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<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>京(jing)東(dong)低(di)價(jia)總(zong)動(dong)員(yuan)，這(zhe)場(chang)硬(ying)仗(zhang)沒(mei)有(you)後(hou)路(lu)

低价的(de)競(jing)爭(zheng)是(shi)表(biao)象(xiang)，能(neng)力(li)的進(jin)化(hua)是真(zhen)相(xiang)。

采(cai)寫(xie)／陳(chen)紀(ji)英(ying)

2月(yue)25日(ri)，淩(ling)晨(chen)兩(liang)點(dian)，京东总部(bu)的壹(yi)間(jian)“作(zuo)戰(zhan)室(shi)”裏(li)，依(yi)然(ran)燈(deng)火(huo)通(tong)明(ming)，二(er)十(shi)幾(ji)位(wei)员工(gong)圍(wei)坐(zuo)在(zai)一起(qi)，正(zheng)在核(he)查(zha)一批(pi)商(shang)品(pin)的价格(ge)。

他(ta)們(men)是剛(gang)刚成(cheng)立(li)不(bu)久(jiu)的京东百(bai)億(yi)補(bu)貼(tie)項(xiang)目(mu)組(zu)——此(ci)時(shi)，距(ju)離(li)项目正式(shi)上(shang)線(xian)，已(yi)經(jing)不到(dao)10天(tian)了(le)。

几乎(hu)没人(ren)註(zhu)意(yi)到，一位京东零(ling)售(shou)高(gao)管(guan)悄(qiao)然走(zou)了进來(lai)。但(dan)現(xian)在，忙(mang)得(de)雞(ji)飛(fei)狗(gou)跳(tiao)的项目组，没空(kong)“搭(da)理(li)”他。

百亿补贴商家(jia)端(duan)負(fu)責(ze)人直(zhi)接(jie)啞(ya)著(zhe)嗓(sang)子(zi)開(kai)玩(wan)笑(xiao)“轟(hong)人”，“要(yao)不妳(ni)先(xian)走吧(ba)，不要在这里耽(dan)誤(wu)我(wo)们核价。”

这位高管没走，眼(yan)看(kan)项目组忙不過(guo)来，他決(jue)定(ding)尋(xun)找(zhao)救(jiu)兵(bing)。几通深(shen)夜(ye)来電(dian)驚(jing)醒(xing)了多(duo)個(ge)業(ye)務(wu)部門(men)负责人，“明天多抽(chou)調(tiao)些(xie)人，来支(zhi)持(chi)百亿补贴项目吧”。

從(cong)0开建(jian)的百亿补贴项目，涉(she)及(ji)到74个子系(xi)統(tong)的改(gai)造(zao)，业务復(fu)雜(za)，任(ren)务繁(fan)重(zhong)，但从春(chun)節(jie)前(qian)两周(zhou)立项，到3月6日正式上线，再(zai)去(qu)除(chu)春节假(jia)期(qi)，只(zhi)花(hua)了一个多月。

“过去，類(lei)似(si)級(ji)別(bie)的项目，从立项到上线，在京东起碼(ma)要耗(hao)时五(wu)六(liu)个月”，一位项目團(tuan)隊(dui)成员向(xiang)《財(cai)经故(gu)事(shi)薈(hui)》感(gan)嘆(tan)。

於(yu)京东而(er)言(yan)，这是一场等(deng)不起更(geng)輸(shu)不起的硬仗。

去年(nian)年底(di)，京东集(ji)团董(dong)事局(ju)主(zhu)席(xi)劉(liu)強(qiang)东通过一场振(zhen)聾(long)發(fa)聵(kui)的经營(ying)管理培(pei)訓(xun)會(hui)发言，確(que)立“低价战略(lve)”為(wei)京东零售當(dang)下(xia)的“一號(hao)工程(cheng)”——低价是“1”，品質(zhi)和(he)服(fu)务是两个“0”，失(shi)去了低价優(you)勢(shi)，其(qi)他一切(qie)所(suo)謂(wei)的竞争优势都(dou)会歸(gui)零。

共(gong)識(shi)達(da)成，兵馬(ma)到位，子彈(dan)上膛(tang)，“百亿补贴”是京东低价战略打(da)響(xiang)的第(di)一槍(qiang)。

眼下，刚刚开场的京东618，則(ze)是檢(jian)驗(yan)京东低价战略階(jie)段(duan)性(xing)战果(guo)的一场大(da)考(kao)。

一

没人会覺(jiao)得低价是錯(cuo)的

在外(wai)部的解(jie)讀(du)中(zhong)，京东打响低价战役(yi)的導(dao)火索(suo)，是去年11月20日舉(ju)行(xing)的经营管理培训会上，刘强东那(na)场火藥(yao)味(wei)兒(er)十足(zu)的內(nei)部講(jiang)話(hua)。

在三(san)小(xiao)时的讲话中，刘强东直陈要害(hai)，批評(ping)很(hen)多兄(xiong)弟(di)开始(shi)夜郎(lang)自(zi)大、沾(zhan)沾自喜(xi)，絲(si)毫(hao)不再關(guan)注京东的低价优势，“这樣(yang)下去早(zao)晚(wan)会成为第二个蘇(su)寧(ning)”。

其實(shi)，京东内部很早就(jiu)在嘗(chang)試(shi)用(yong)低价撬(qiao)开下沈(chen)市(shi)场。

據(ju)京东零售集团CEO辛(xin)利(li)軍(jun)6月2日接受(shou)《财经故事荟》等專(zhuan)訪(fang)时回(hui)憶(yi)，早在2016年，京东就盯(ding)上了下沉市场，和拼(pin)多多前后腳(jiao)上线了“京东拼購(gou)”。

只是近(jin)几年，無(wu)論(lun)是京东，還(hai)是阿(e)里，在开拓(tuo)下沉市场时，執(zhi)行結(jie)果不及預(yu)期。

疫(yi)情(qing)三年，尤(you)为如(ru)此。

“京东主要心(xin)力专注在6亿存(cun)量(liang)用戶(hu)的保(bao)供(gong)上”，辛利军解釋(shi)稱(cheng)，“我们不計(ji)成本(ben)，花了10多个亿，从全(quan)國(guo)调人调貨(huo)支援(yuan)上海(hai)，甚(shen)至(zhi)包(bao)括(kuo)新(xin)疆(jiang)的货品和快(kuai)遞(di)小哥(ge)。那时候(hou)，价格和成本成了次(ci)要因(yin)素(su)”。

在下沉市场，京东、阿里的不在场，也(ye)給(gei)了拼多多，以(yi)及后来的抖(dou)音(yin)、快手(shou)可(ke)乘(cheng)之(zhi)機(ji)——过去一年，两者(zhe)GMV（成交(jiao)总額(e)）分(fen)别大漲(zhang)八(ba)成、三成。

这種(zhong)失守(shou)，导致(zhi)在下沉市场，“京东貴(gui)”成了難(nan)以撕(si)下的標(biao)簽(qian)，也讓(rang)不少(shao)用户敬(jing)而遠(yuan)之。

辛利军對(dui)此有着切膚(fu)的痛(tong)感。他本人曾(zeng)多次到鄉(xiang)鎮(zhen)市场走访，“連(lian)老(lao)頭(tou)老太(tai)太都知(zhi)道(dao)京东，問(wen)他们用不用京东，他们卻(que)搖(yao)摇头說(shuo)京东‘贵’”。

“贵”體(ti)现在三个層(ceng)面(mian)：其一，京东强势的3C、家电等產(chan)品，本身(shen)客(ke)單(dan)价就相对較(jiao)高，“但其实我们常(chang)態(tai)比(bi)价发现，在整(zheng)个大盤(pan)里，京东比友(you)商贵的SKU(最(zui)小存货单位)，不超(chao)过20%”，辛利军澄(cheng)清(qing)。

其二，京东自营的商品，由(you)于履(lv)約(yue)成本更高，确实存在一定的溢(yi)价。

“别人賣(mai)10塊(kuai)，我211（上午(wu)11：00前訂(ding)单当日送(song)达，夜里11：00前订单次日15点送达）送货到家，卖10.5元(yuan)贵不贵？”辛利军反(fan)问，“0.5元，其实是为服务買(mai)单了，何(he)況(kuang)京东的价差(cha)其实不大”——但癥(zheng)结在于，不是人人都願(yuan)意为好(hao)服务多掏(tao)錢(qian)。

其三，長(chang)期倚(yi)重自营的京东，在低价商品上供给不足。

目前淘(tao)寶(bao)和拼多多上的第三方(fang)商家，都多达數(shu)百萬(wan)家，但京东的POP（Platform Open Plan，开放(fang)平(ping)臺(tai)）商家还只有几十万家。“过去我们在招(zhao)商上，比较看重品质，门檻(kan)擡(tai)得比较高”，辛利军道出(chu)了背(bei)后原(yuan)因。

“价格贵”的标签撕不下来，不僅(jin)难以攻(gong)入(ru)下沉市场。更为惊心的是，友商借(jie)势“百亿补贴”，甚至开始上攻五環(huan)之内，试圖(tu)蠶(can)食(shi)京东一向为傲(ao)的3C品类用户。

低价，不仅关涉到单个用户的去留(liu)，还关乎到京东未(wei)来的重大战略選(xuan)擇(ze)，“京东到底是仅仅滿(man)足6亿中高收(shou)入群(qun)体，还是要服务10亿的全域(yu)消(xiao)費(fei)者？”

去年一年，在京东高管会議(yi)上，这是被(bei)长期討(tao)论的主要议題(ti)之一——尤其是直播(bo)电商的下沉，已经透(tou)支了全域消费者觸(chu)电，京东要放棄(qi)4亿增(zeng)量用户嗎(ma)？

一位京东品类负责人曾对此深感憂(you)慮(lv)，“友商都打过来了，我们能一直退(tui)让吗？不进则退，你守是守不住(zhu)的，打过去，才(cai)是最好的防(fang)守”。

上述(shu)战略选择，在去年11月的京东经营管理培训会上，由刘强东一錘(chui)定音——打响低价心智(zhi)，争奪(duo)4亿下沉市场客群，未来要撬动中国10亿用户。

其实，对于低价，京东早就駕(jia)輕(qing)就熟(shu)了。

也是在培训会上，刘强东回顧(gu)了京东的发展(zhan)史(shi)，“打贏(ying)当当，关鍵(jian)因素是价格；打赢苏宁，关键因素还是价格”。

2012年，为了在大家电品类撕开一道口(kou)子，刘强东高调宣(xuan)战，“所有大家电保證(zheng)比国美(mei)、苏宁连鎖(suo)店(dian)便(bian)宜(yi)至少10%以上”。

揮(hui)舞(wu)这把(ba)“低价”宝刀(dao)，从2016年至今(jin)，在家电零售賽(sai)道里，京东一騎(qi)絕(jue)塵(chen)，再无对手。

正因如此，在京东内部，低价共识的达成，並(bing)无多大阻(zu)力。

一位京东中层，把“重提(ti)低价”定義(yi)为京东上下的“战略觉醒”，“誰(shui)都知道做(zuo)这件(jian)事很难很不容(rong)易(yi)，但没人会觉得，低价是错的”。

京东汽(qi)車(che)養(yang)護(hu)品类负责人则聲(sheng)称，“刘总重提低价，我作为待(dai)了快十年的京东老人，期盼(pan)已久”。

不过，多位京东内部人士(shi)，也向《财经故事荟》强调，京东所提的低价，“并不是要徹(che)底放弃京东的品质和服务优势，去和友商无底线撕低价。而是说，只要把价格的最低水(shui)位和对手拉(la)平，但我们靠(kao)着更好的口碑(bei)和更好的服务，就有信(xin)心让用户选择我们。”

这被刘强东总结为一个清晰(xi)的公(gong)式，分子是产品加(jia)服务，分母(mu)是价格，两者相除，必(bi)須(xu)大于或(huo)者等于用户预期。

辛利军则进一步(bu)解释，未来京东的策(ce)略是分层的：对于追(zhui)求(qiu)品质的消费者，做强分子，繼(ji)續(xu)提升(sheng)品质和服务，强化京东的固(gu)有优势，主要靠自营扛(kang)起大旗(qi)；对于价格敏(min)感型(xing)消费，则靠第三方的POP商家，去拉低价格，做小分母；两條(tiao)路徑(jing)，都能通向超出用户预期的体验。

对于下沉市场，京东的自营专长，还有机会发挥优势吗？

辛利军对此頗(po)为篤(du)定，京东的策略是用低价产品拉来下沉市场用户，当他们有大件需(xu)求时，比如购买大家电，以及傾(qing)向更好服务时，京东自营就会进入他们的眼簾(lian)。

无论对于下沉还是一二线市场，理想(xiang)的狀(zhuang)态是，自营和POP是一个动态的平衡(heng)和取(qu)舍(she)，并非(fei)顾此失彼(bi)的二选一。

二

尖(jian)刀连與(yu)陣(zhen)地(di)战

从战略意义来看，低价于京东而言，既(ji)是“防禦(yu)”——防止(zhi)存量的中高收入用户群流(liu)失，被友商的“低价”拉走；也是“进攻”——去拿(na)下四(si)亿增量用户。

全员上下，都感知到了細(xi)微(wei)但明确的變(bian)化。

在流量的搜(sou)索分发邏(luo)輯(ji)上，刘强东的指(zhi)令(ling)是“价格權(quan)重占(zhan)比不能低于50%，这是底线要求”。

如今，“比价”成为了各(ge)个BU必備(bei)的“基(ji)本能力”，“过去是比京东的歷(li)史成交价，现在是和全網(wang)比，全平台比”。

鼓(gu)勵(li)用户和员工“找茬(cha)”，比价成为全员上下的自觉意识。前段时间，促(cu)銷(xiao)頁(ye)面上有一款(kuan)商品高于友商，结果被京东内部人士看到，主动举報(bao)，10分鐘(zhong)后就被下架(jia)。

大促节点上，商家想要打上“618”标签，商品到手价必须低于过去30天的成交价，一旦(dan)在价格巡(xun)查中，被发现擊(ji)穿(chuan)了价格上限(xian)，立刻(ke)取消打标 。

几乎每(mei)个品类，都提出了价高率(lv)占比的上限，“这个上限是不斷(duan)壓(ya)低的”，前述京东中层透露(lu)。比如，汽车养护品类的价高率不超过5%——这意味着，在每100个SKU中，其中至少95个SKU，价格不能高于全网任一平台。

通过常态化的价保政(zheng)策，京东已为用户省(sheng)下80多亿；今年618期间，京东又(you)推(tui)出了“买贵雙(shuang)倍(bei)賠(pei)”。

整体而言，为了保证大促和常态化低价，京东当下的举措(cuo)大致可以分为三类。

其一，绝对低价，尤其是在一些关键品类里，最低价格水位，不能高于友商；

其二，相对低价，擴(kuo)大多模(mo)态的供给体系，上线更多低价如9.9元包郵(you)的低价商品，極(ji)限拉低京东的消费门槛；

第三，在首(shou)页上线百亿补贴、9.9包邮、京东秒(miao)殺(sha)等常态项目，强化低价心智，提升价格在流量分配(pei)中的权重等。

落(luo)地到执行层面的新策略，包括可以比喻(yu)为“低价尖到连”的百亿补贴，全新上线的单件到手价功(gong)能，引(yin)入更多商家的“春曉(xiao)计劃(hua)”，以及推动POP和自营公平竞争的流量平权。

据悉(xi)，京东百补采取竞价制(zhi)度(du)，在选品上倾向全网爆(bao)品，比如iPhone手机，以及大牌(pai)糧(liang)油(you)生(sheng)鮮(xian)，头部美妝(zhuang)品牌等等。

选品敲(qiao)定后，百补团队会參(can)考全网价格，設(she)置(zhi)一个极具(ju)竞争力的百补价，“为了擠(ji)出最低价，我们不会提前透露百补价”。

而后，再通知自营采销和第三方的POP商家，一起参与竞价，价格优者上场。

上线初(chu)期的招标过程中，一场“前所未有”的“内卷(juan)之战”，也在京东总部的作战室里打响，將(jiang)近100多位采销和運(yun)营人员濟(ji)济一堂(tang)。

自营和POP商家輪(lun)番(fan)报价，很快就有采销人员敗(bai)下阵来，拍(pai)着桌(zhuo)子哀(ai)叹，“这个价格真玩不下去了，太低了，击穿成本了”。

京东百补团队人士告(gao)訴(su)《财经故事荟》，“我们不会偏(pian)袒(tan)任何一方，谁低谁上”。

而在具体的价格设定上，以iPhone为例(li)，其到手价最終(zhong)和拼多多的百补价持平，“我们会实时比价，一旦友商调低价格，我们立刻跟(gen)进”，也正是基于这样的底氣(qi)，百补商品敢(gan)于承(cheng)諾(nuo)“买贵双倍赔”。

参与京东百补的儿童(tong)零食品牌小鹿(lu)藍(lan)蓝负责人则向《财经故事荟》透露，从3月初至今，品牌累(lei)计参加过三次百补项目。

其中，儿童果泥(ni)的价格，从40多元直接拉低到29.9元，“其他两款，也降(jiang)价了两三成，肯(ken)定是全网最低价”。

《财经故事荟》曾隨(sui)机抽取了多款手机进行比较，发现同(tong)一款百补iPhone手机，京东和友商顏(yan)色(se)有差異(yi)、价格持平。

还有不少机型，京东百补价持平甚至低于对手，比如，“8GB+256GB”的紅(hong)米(mi)Note 12 Turbo手机（星(xing)海蓝色），京东到手价为1705元，友商则为1779元；不过，在百补全品类的SKU豐(feng)富(fu)度上，京东尚(shang)还不及友商。

当下，百补团队的主要任务是继续扩大商品池(chi)，“618期间，SKU要提高到10倍以上”，百补团队负责人透露。

从百补效(xiao)果来看，核心用户回流和复购上的表现，要超过拉新，“这也不奇(qi)怪(guai)，因为老用户对京东还是有着较高的信任度”，上述百补人士道出了背后緣(yuan)由。

而当京东低价的心智继续破(po)圈(quan)走向大眾(zhong)市场时，拉新效應(ying)也有望(wang)凸(tu)顯(xian)。

相比百亿补贴的精(jing)选爆品思(si)路，单件到手价，包含(han)的商品更为寬(kuan)泛(fan)，已经覆(fu)蓋(gai)了上亿SKU——类似于声势浩(hao)大的阵地战。

此前，满減(jian)优惠(hui)、湊(cou)单包邮，是电商常用的优惠策略。

其考量在于，第一，求增长，吸(xi)引顾客下单更多商品，最终提升GMV；其二，謀(mou)降本，通过拉高客单价，降低物(wu)流等履约费用占比，提升财务表现。

归根(gen)结底，“这一举措，是为了平台利益(yi)，而不是从用户利益出发，用户可能为了凑单满200减20，囤(tun)了一堆(dui)没用的东西(xi)，体验并不好”，京东内部如此反思。

而且(qie)，各种促、券(quan)可能多达十几级，有些互(hu)斥(chi)，有些连用，用户计算(suan)起来极为繁瑣(suo)，招致反感；因为促、券层级过多，在商品搜索欄(lan)里，只能展示(shi)高于最终到手价的原始价，高高在上的价格嚇(xia)跑(pao)了没有耐(nai)心点开商品詳(xiang)情、计算优惠的用户，“就会流失到友商那里去”。

京东还逐(zhu)漸(jian)发现，越(yue)来越多的用户，放弃了“凑单”習(xi)慣(guan)，“在京东的大盘用户中，单件商品订单占比越来越高”。

而从平台来说，单价到手价，也是踐(jian)行低价战略的一部分，“少点套(tao)路，回归簡(jian)单”。

“这个单件到手价，就相当于直接剝(bo)开糖(tang)紙(zhi)，让用户尝尝甜(tian)不甜”，京东内部人士打了个比方。

低价不仅仅体现在前述实物产品上，也覆盖“商品+服务”的套餐(can)。汽车养护业务，就是典(dian)型品类之一。

与实物产品不同，汽车养护业务，要依賴(lai)于京东合(he)作的线下网絡(luo)交付(fu)服务，比如轮胎(tai)安(an)裝(zhuang)、汽车保养等。

过去，上述領(ling)域由于价格不透明，标价虛(xu)高是常态。

京东挤出价格泡(pao)沫(mo)的举措有两个。

其一，通过补贴，建立兜(dou)底机制，拉低整体价格。

比如用户在京东买轮胎，即(ji)可到附(fu)近线下门店免(mian)费安装，由京东把工时费补贴给线下门店，“现在我们每月的补贴额度已经达到上千(qian)万元，而且不设上限，只要用户来，我们就敢补”，京东汽车养护业务负责人很有底气。

其二，则是推动线下服务的标準(zhun)化、透明化，以竞争机制，优化供给生态。

性价比更高、服务品质更好的门店，会得到京东优先引流和帶(dai)客，而一旦服务不好，京东则对其懲(cheng)處(chu)，甚至中断合作。对于依赖京东流量供养的门店来说，这种良(liang)性竞争机制，在优化性价比上很是奏(zou)效。

“比如BBA车主，过去专业保养一次，起码要上千元，现在我们把价格打到了四五百元”，上述负责人透露。

从大促到常态，从爆品到全品类，从实物到服务，这场上下呼(hu)应的低价战役，已经全面打响了。

在辛利军看来，“低价策略是一个系统工程”，目前来看，无论是在用户还是商家側(ce)，“效果都远超预期”，已经从“模式验证”进入了“系统沉澱(dian)，持续运营”的新常态阶段。

三

阵痛与重構(gou)

一切改革(ge)，终点指向业务，但起点必然是组織(zhi)——京东这艘(sou)巨(ju)轮，向“低价”调轉(zhuan)航(hang)向，内外利益分配机制重构，组织体系也必须啟(qi)动一场傷(shang)筋(jin)动骨(gu)的適(shi)配性改革——京东零售组织架构调整，事业群变事业部，精简层级等同步而行。

为了适配低价战略，一些新团队快速(su)成立，比如前述的百亿补贴项目组。

据了解，在项目即将上线前，集团高层几乎每天列(lie)席会议，缺(que)人手给人手，缺資(zi)源(yuan)补资源，整个产研(yan)部门都向百亿补贴倾斜(xie)。

各种考核机制也要重新理順(shun)。在改革的前期，可能身在其中的人员，要经历暫(zan)时阵痛，付出短(duan)期代(dai)价。

因为擔(dan)心单品直降，会导致GMV下滑(hua)，抬升成本占比，影(ying)响利潤(run)表现，有业务部门负责人曾多次在内部提议，“能不能网开一面，先推两件到手，步子别邁(mai)这麽(me)大？！”

但上述提议被堅(jian)决拒(ju)绝，“我们希(xi)望把这个选择权交给用户，而不是满足于品类的一时的增长诉求”，京东内部人士告诉《财经故事荟》。

单件到手全面鋪(pu)开之后，短期内，确实导致了客单均(jun)价的小幅(fu)降低，也连累GMV大盘的短期下滑，“但正反饋(kui)很快就来了，用户购物頻(pin)次提升了，GMV到了5月已经全面向上走了”，前述内部人士透露。

单价到手价的实现，还涉及到各种促、券优惠权益的简化，以及发放权限的归集——“过去从上到下，各个层级都能伸(shen)手发券，导致价格体系混(hun)亂(luan)。现在变了，規(gui)则更清晰了，同一个周期，只留一个总促，发券的层级也集中化了，优惠更清晰，不和用户鬥(dou)智斗勇(yong)，导致算不清楚(chu)賬(zhang)”，前述内部人士解释。

低价战略的回归，不仅涉及内部，其中的流量平权，还带来了POP和自营关系的重构。

过去，不少第三方商家認(ren)为，京东偏愛(ai)自营，不重視(shi)POP。

一方面，这种结果很大程度上取决于用户的选择，“自营和POP放一起，很多老用户习惯性先点自营”，曾经负责过京东开放平台的辛利军解释。

另(ling)一方面，过去，在平台的流量和资源分配上，自营和POP的竞争规则并不清晰。

“比如在大型促销的通栏，或者首页的焦(jiao)点图，这些好坑(keng)位分配，都是分蛋(dan)糕(gao)模式”，有京东内部人士透露，“大头会给自营，因为本身转化效率确实会高一些”。

此外，京东早期采取了采购和销售一体化，这意味着业务部门更有动力拉升自营销售额，客觀(guan)上强化了自营业务在内部资源和流量分配上的优先权。

上述习以为常的惯性，客观上加大了改革的难度。

其实，早在三四年间，京东内部就在讨论“采销分离”，但彼时，有2/3的人不理解不同意，因为担心会动到他们的奶(nai)酪(lao)，“但现在必须要变了，不变这家公司(si)就完(wan)了”，一位京东中层断言。

要推行低价策略，就必然要在流量和资源分配中，提升价格权重占比。自营和POP的流量平权，采销分离，都成了必选项。

如今这一步改革，已告尾(wei)声。据辛利军透露，“已经逐步实现了各部门各品类的采销分离”——不同品类组成众多采销作战单元，这些单元擁(yong)有经营决策、人事任免等閉(bi)环权力。

而对事业部和作战单元的考核上，不再區(qu)分自营和POP，而是通盘考虑整体GMV和ROI（投(tou)资回报率）表现。

流量的平权和考核机制的理顺，再疊(die)加“春晓计划”，持续降低商家的入駐(zhu)门槛，简化入驻流程，針(zhen)对新商家“0元试运营”等一系列扶(fu)持政策，也让京东在POP商家的招商上，更为得心应手。

今年一季(ji)度，新增的商家数量同比增长了240%，但如果橫(heng)向对比淘宝和拼多多的商家量级，京东POP商家起码还有十倍以上的增加空间。

供给生态的丰富，也能夠(gou)带来更宽廣(guang)的价格带，最终拉低京东整体的价格水位。

推行低价战略，还要处理好C端用户、B端商家/品牌以及平台的利益平衡。

一直以来，刘强东都强调共赢，对于利益的划分原则很是清晰，“京东如果賺(zhuan) 1 块钱，分给合作夥(huo)伴(ban) 3 毛(mao)，7 毛留给京东，其中 3 毛 5 留给员工，3 毛 5 投入未来发展。”

不过，在在京东推出低价战略之后，平台上的不同商家和品牌，反应并不一致。

有些品牌大受震(zhen)撼(han)，跑来詢(xun)问京东品类负责人，“你们是不是要彻底學(xue)习拼多多？”

“我们提供的是分层服务”，在得到否(fou)定的回答(da)后，品牌才安下心来。

还有更多品牌，全力拥抱(bao)低价。小鹿蓝蓝就是其一。

其电商负责人透露，公司創(chuang)始人章(zhang)燎(liao)原对京东的低价战略惺(xing)惺相惜(xi)，还专门开会讨论，“为什(shen)么在宝宝輔(fu)食里，果泥这个品类做不大，就是因为价格太高。所以我们内部对京东低价策略，很是认同。不让利，不是真朋(peng)友”。

而小鹿蓝蓝参加百亿补贴等让利活(huo)动，也有着多重诉求，“都已超预期达成”。

一则拉动销售。参加百亿补贴的一周里，小鹿蓝蓝果泥的老客复购率同比增长了61.4%，订单量同比增长了200%以上，销售额同比翻(fan)了一倍有余(yu)，“要是不降价，投广告买流量去換(huan)增长，效果不一定好，现在降价让利给用户，京东又给我们好的资源位保流量保增长，这个账很划算”。

二则带来新客。百补活动一周里，其新客同比增长了58%；而且七(qi)八成的新客表示，会继续复购。

三能提升果泥这一小众品类的大众认知度。参与百补一周里，品牌在类目里的滲(shen)透率提升了39.2%。

如今，京东已经成为小鹿蓝蓝貢(gong)獻(xian)最大的单一渠(qu)道，增速也远超大盘。

据百补项目负责人透露，越来越多的商家已经嗅(xiu)到了低价的“魔(mo)力”——销售额翻倍甚至多倍的提升，大量新客的湧(yong)入等等，“百补是商家转化率和引爆率最好的入口”，参与商家数量也在大幅上升，“一些熱(re)门SKU，通常都有十几甚至二十几个商家报价投标”。

当然，也有一些品牌，观望猶(you)疑(yi)。

“渠道和品牌的一个差异，就在于品牌卖得贵是本事，渠道卖得賤(jian)是本领”，京东汽车养护负责人想得很清楚，“那也没关系，你至少给我保证，你在京东的价格，不能高于其他任何平台。不能因为京东用户消费力强，把我们当傻(sha)子。这是底线”。

而在类似机油等第三方商家供给不甚充(chong)足，以及品牌不愿降价补贴的品类里，打低价还要先靠京东平台去沖(chong)鋒(feng)陷(xian)阵，“比如去补贴线下门店的安装费，这个第三方的商家是补不了也没动力补的，京东自己(ji)出钱”。

唯(wei)有当低价从上层战略，沉淀为全员共识共守的组织惯性，且能得到生态内外伙伴的鼎(ding)力支持，才能长期持续，而非一时追風(feng)。

四

低价的军火庫(ku)

早些年间，阿里、京东、拼多多三大平台，各有优势，阿里供给丰富，京东正品行货服务好上攻消费升级，拼多多依靠低价廝(si)杀五环外。

如今，电商平台已经开启了面对面的肉(rou)搏(bo)战，都在试图攻下10亿全量用户，局部优势不再有效，必须面面俱(ju)强，再加上直播电商的高调入场，形(xing)势愈(yu)发复杂。

到底是向上突(tu)破高价更容易，还是向下兼(jian)容低价更顺暢(chang)？前者类似爬(pa)坡(po)，难度很高；后者类似下山(shan)，难度稍(shao)降，但也談(tan)不上容易。

刘强东曾对电商提出了“多”、“快”、“好”、“省”四个标尺(chi)，在“快”和“好”上，京东无出其右(you)。但如果把天平向“多”和“省”倾斜，会不会导致“快”和“好”的竞争力降低？

眼下，一步到位的把POP商家的服务质量，和京东自营拉平对齊(qi)，并不现实。

不过，辛利军特(te)意强调，POP商家在服务水准上，并不一定会比自营低，也有其獨(du)特优势，“比如POP商家卖手机，可以按(an)需给你贴好膜(mo)，送个定制手机殼(ke)等等。这个自营做不了，自营强调的是确定性和标准化，而POP更靈(ling)活更有弹性”。

此外，京东POP商家也有提升服务水准的意愿和能力。第三方调研显示，商家在京东上的ROI，要远远高于其他电商平台，如此一来，其有动力也有能力，去提升服务水平。

当下，对于POP商家，京东并不强制要求后者使(shi)用京东的物流配送服务。但京东也在逐步提升对后者的要求，比如针对百补商品，推行“48小时发货”、“72小时投妥(tuo)”等。

当下，不少商家不愿使用京东物流的原因在于，京东物流的履约成本要高于四通一达。今年一季度，京东物流的订单履约成本为5.6元人民(min)幣(bi)/单，已经同比下降了0.7元人民币/单，同期，申(shen)通的经济型快递履约成本为每单3元。

未来，随着京东物流规模效应的提升，两者的差值(zhi)还会不断縮(suo)小，有望跨(kua)过商家价差耐受度的臨(lin)界(jie)点，吸引后者转向服务更好的京东物流，最终走向“多”、“快”、“好”、“省”兼得。

践行低价战略的第二重考验，是财务压力。过去几年间，京东在消费者服务方面，已经累计投入800多亿元。未来的百亿补贴等低价策略，投入额度会不会让京东不可承受？

对于这个问题，京东养车业务负责人举例给出了答案(an)。

去年年底，京东轮胎业务推出了两项服务，分别是“无则赔”——找不到自己车輛(liang)的适配轮胎，即可直接向京东申請(qing)100元赔償(chang)；“买贵赔”——在京东自营购买轮胎后，如果发现其他平台相应型号价格更低，可直接申请赔偿双倍差价。

前者考验供给的充足度，后者考验定价的科(ke)学性——结果推行至今，前者累積(ji)赔付100单上下，后者赔付也仅有几百单左(zuo)右。

“当供给足够丰富，比价技(ji)術(shu)足够精准之后，低价策略，其实不会成为不可承受之重”，京东汽车养护负责人断定。

此外，京东也儲(chu)备了足够丰厚(hou)的粮草(cao)。截(jie)止到2023年3月31日，京东的现金(jin)及现金等价物、受限制现金及短期投资总计2032亿元，第一季度凈(jing)利润同比增长88.3%至76亿元，这意味着其有底气有实力长线补贴。

走向低价，做大POP，对于京东的商业模式，也是重大考验——自营赚差价，POP赚傭(yong)金和广告。

对此，辛利军并不担心，“假如我新增了10亿POP GMV，不可能比过去1亿的自营GMV收益更少”。据他透露，不管是自营还是POP，两者之于平台的利润贡献率，可以維(wei)持在相近水平。

眼下，拼多多已经验证开放平台模式的变现潛(qian)力——今年Q1其净利润达到了81亿元，和京东维持在同一量级。

而在今年第一季度，京东的服务收入达到474亿元人民币，占总收入的比例提升至19.5%，同比增长34.5%，也远远高于大盘增速。京东营收结构的变道，已在中途(tu)。

在辛利军的闡(chan)释中，京东定位于“供应鏈(lian)为基礎(chu)的技术服务公司”。因此，京东在自营商品上，维持长期低价优势的核心竞争力，是其供应链效率。

以京东这种重模式而言，在前期因为要大量投入基础设施(shi)和技术创新，因此，在成本效率上，比起更依赖社(she)会化大分工的平台模式，并不占优势。

但随着前期的高投入渐入尾声，其规模效应逐渐凸显，邊(bian)際(ji)成本持续下行。

根据财报透露，从2019年到2022年，京东的履约费用率呈(cheng)持续优化，占比振蕩(dang)下行，分别为6.4%、6.5%、6.2%、6.0%。

研发费用率也逐年下降。基本维持在160亿元左右的年投入，研发费用率分别为 2.5%、2.2%、1.7%、1.6%，规模效应下研发费用逐渐攤(tan)薄(bo)。

从库存周转效率来看，京东自营商品SKU在持续增长至超过1000万的基础上，库存周转天数不断优化，在十年内提升100%左右，相当于每年增加2次库存周转，库存周转周期能降至30天左右。这意味着京东可以通过更高的资金周转效率，去耐受更低的毛利率，也能维持常态化的良性运转。

因此，于京东而言，和友商比拼低价，是竞争的表象，持续进化的能力，才是低价的真相——这场低价总动员，已经全面打响，京东没有后路，也没给自己留后路。

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