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<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>助(zhu)力(li)中(zhong)國(guo)品(pin)牌(pai)穿(chuan)越(yue)周(zhou)期(qi)，安(an)得(de)交(jiao)出(chu)新(xin)供(gong)應(ying)鏈(lian)答(da)卷(juan)

文(wen) | 山(shan)核(he)桃(tao)

“如(ru)果(guo)能(neng)使(shi)中国像(xiang)澳(ao)大(da)利(li)亞(ya)壹(yi)樣(yang)，每(mei)人(ren)每年(nian)消(xiao)費(fei)217瓶(ping)可(ke)口(kou)可樂(le)，可口可乐在(zai)中国每年的(de)消费量(liang)將(jiang)達(da)100億(yi)標(biao)箱(xiang)，相(xiang)當(dang)於(yu)又(you)有(you)一個(ge)同(tong)等(deng)規(gui)模(mo)的可口可乐公(gong)司(si)”。

時(shi)間(jian)撥(bo)回(hui)1978年，当可口可乐公司前(qian)總(zong)裁(cai)郭(guo)思(si)达做(zuo)出重(zhong)返(fan)中国市(shi)場(chang)的決(jue)定(ding)时，在北(bei)京(jing)飯(fan)店(dian)新華(hua)書(shu)店的一節(jie)小(xiao)小的櫃(gui)臺(tai)上(shang)，這(zhe)瓶來(lai)自(zi)亚特(te)蘭(lan)大的快(kuai)乐水(shui)不(bu)僅(jin)開(kai)啟(qi)了(le)外(wai)資(zi)消费品品牌入(ru)华的时代(dai)，同样也(ye)讓(rang)世(shi)界(jie)意(yi)識(shi)到(dao)中国消费市场的潛(qian)力。

從(cong)頂(ding)著(zhu)(zhe)“進(jin)口”光(guang)環(huan)入华的外资品牌，再(zai)到乘(cheng)着電(dian)商(shang)渠(qu)道(dao)紅(hong)利崛(jue)起(qi)的新消费品牌，改(gai)革(ge)开放(fang)四(si)十(shi)年间，對(dui)比(bi)歐(ou)美(mei)、日(ri)韓(han)等成(cheng)熟(shu)的消费市场，人們(men)总是(shi)期盼(pan)坐(zuo)着“时光機(ji)”回到某(mou)一个国家(jia)的某一段(duan)时间裏(li)，研(yan)究(jiu)其(qi)消费產(chan)業(ye)史(shi)，再復(fu)刻(ke)到中国。

遺(yi)憾(han)的是，仅憑(ping)时光机理(li)論(lun)，無(wu)法(fa)理解(jie)中国消费市场的复雜(za)現(xian)狀(zhuang)。隨(sui)着新消费泡(pao)沫(mo)消退(tui)，行(xing)业重回品牌與(yu)質(zhi)量增(zeng)長(chang)时代，作(zuo)為(wei)全(quan)球(qiu)最(zui)大的生(sheng)产国与第(di)二(er)大的消费国，面(mian)对此(ci)輪(lun)新周期，中国品牌们又如何(he)穿越周期，迎(ying)来新的进化(hua)？

中国品牌迎来“供应链红利”

在中国，消费行业經(jing)歷(li)了數(shu)轮完(wan)整(zheng)的波(bo)峰(feng)波谷(gu)，在每轮“波峰”时，无疑(yi)不是抓(zhua)住(zhu)了时代红利。

第一轮波峰依(yi)靠(kao)的是渠道红利，电商渠道的崛起下(xia)，一系(xi)列(lie)的品牌搭(da)乘流(liu)量快車(che)，以(yi)輕(qing)资产模式(shi)實(shi)现了从0到1，但(dan)随着流量红利逝(shi)去(qu)，高(gao)企(qi)的營(ying)銷(xiao)成本(ben)让新消费品牌陷(xian)入沈(chen)寂(ji)。

随之(zhi)而(er)来的是行业回歸(gui)理性(xing)，新消费的落(luo)幕(mu)，让人们看(kan)到了品牌红利的重要(yao)性。面对瞬(shun)息(xi)而變(bian)的消费趨(qu)勢(shi)，消费品品牌开始(shi)轉(zhuan)向(xiang)产品与品牌建(jian)設(she)，尋(xun)找(zhao)与消费者(zhe)间的情(qing)感(gan)聯(lian)結(jie)。

但一系列的難(nan)題(ti)随之湧(yong)现。在需(xu)求(qiu)端(duan)，消费趋势瞬息萬(wan)变，消费场景(jing)分(fen)化，用(yong)戶(hu)需求邁(mai)向个性化与多(duo)元(yuan)化；在流通(tong)側(ce)，从傳(chuan)統(tong)線(xian)下渠道到全渠道，在成本的“利劍(jian)”下，渠道碎(sui)片(pian)化，品牌獲(huo)客(ke)成本高企，履(lv)約(yue)成本上升(sheng)，企业陷入了“增收(shou)不增利”的困(kun)境(jing)。

在新的語(yu)境下，对消费品行业而言(yan)，解决上述(shu)难题的關(guan)鍵(jian)就(jiu)在于抓住供应链红利，消费品行业的供应链转型(xing)已(yi)是大势所(suo)趋。

品牌穿越周期背(bei)後(hou)的“安得模式”

事(shi)实上，在消费品行业中，供应链管(guan)理已不是一个新詞(ci)。

从大宗(zong)消费品汽(qi)车生产背后的精(jing)益(yi)制(zhi)造(zao)，到沃(wo)爾(er)瑪(ma)“顧(gu)客需求管理”的新型零(ling)售(shou)供应链體(ti)系再到ZARA以及(ji)希(xi)音(yin)所創(chuang)造出的“小單(dan)快反(fan)”的服(fu)裝(zhuang)供应链模式……

商业世界里新舊(jiu)周期的变化，其本质是“效(xiao)率(lv)高低(di)之別(bie)”。

而供应链变革始終(zhong)貫(guan)穿消费品商流叠(die)代始终，物(wu)流随商流而变，物流企业的商业模式也从以往(wang)簡(jian)单地(di)“運(yun)輸(shu)+倉(cang)儲(chu)”的苦(ku)力服務(wu)时代正(zheng)式迈入全渠道下的一体化供应链时代。

新经销CEO、资深(shen)快消品媒(mei)体人陳(chen)思廷(ting)認(ren)为，迈入全渠道时代，渠道的碎片化下，为企业的供应链管理与营销的協(xie)同帶(dai)来了新的挑(tiao)戰(zhan)， 而一体化的供应链能夠(gou)幫(bang)助企业实现更(geng)省(sheng)、更快、更智(zhi)能的增长。

在这之中，身(shen)處(chu)流通侧的物流企业，其身份(fen)角(jiao)色(se)正在發(fa)生改变。脫(tuo)胎(tai)于美的集(ji)團(tuan)的安得智联就是一个值(zhi)得觀(guan)察(cha)的样本。

安得智联总裁梁(liang)鵬(peng)飛(fei)认为：“物流由(you)后台变到前台，由成本中心(xin)到價(jia)值中心。” 与一般(ban)的生产物流或(huo)销售物流服务商相比，安得智联所从事的並(bing)非(fei)仅是點(dian)对点的“搬(ban)箱子(zi)”工(gong)程(cheng)，而是更懂(dong)商流的專(zhuan)业供应链服务商。

如何理解安得智联的模式？我(wo)们将“安得模式”总结为三(san)个关键词：集成式服务、工具(ju)化思維(wei)和(he)“深井(jing)”打(da)法。

首(shou)先(xian)是集成式服务。 正如上文所述，与传统物流服务商所提(ti)供的点对点的物流服务不同，从供应端到需求端，安得智联所提供的是全链路(lu)一体化的服务，这是一條(tiao)以客户价值为中心的集成供应链。

青(qing)島(dao)啤(pi)酒(jiu)与安得智联的合(he)作驗(yan)證(zheng)了集成式服务的先进性。

在過(guo)去，一瓶啤酒从出廠(chang)到消费者终端，需要经历多級(ji)经销商的流通。从基(ji)地仓到销售公司仓到省代或批(pi)发商仓，再到二批或門(men)店，在数次(ci)搬运下，大大增加(jia)了庫(ku)存(cun)与損(sun)耗(hao)成本。

而通过安得智联的全链路服务，支(zhi)持(chi)青岛啤酒实行了一盤(pan)貨(huo)统仓共(gong)配(pei)的供应链解决方(fang)案(an)，从工厂直(zhi)发至(zhi)共配中心，再到分销门店，通过“兩(liang)级跳(tiao)”直接(jie)到终端门店，大大縮(suo)短(duan)了链路。同时，安得智联以一日三配等方式，支持青岛啤酒实现了产品保(bao)鮮(xian)。

这種(zhong)BC全链路的一体化的模式实則(ze)是通过供应链服务的優(you)化实现了对商流的反哺(bu)。據(ju)了解，与安得智联合作后，青岛啤酒在河(he)南(nan)地區(qu)的库存周转率与履约时效得到了顯(xian)著提升。

其次是工具化思维。

业內(nei)人士(shi)在提及供应链管理时，时常(chang)會(hui)提到商流与物流的割(ge)裂(lie)——商流的企业对物流的攝(she)入不深，而做物流的企业，絕(jue)大多数对商流的环境不理解。

而即(ji)便(bian)是“既(ji)懂物流，又懂商流”的供应链服务商，不同行业间产品、渠道体系以及管理模式各(ge)異(yi)，无法形(xing)成成熟一体化和可复制的一体化方案。

而安得智联的优势正是工具化思维。得益于在家电、家具与泛(fan)快消行业的业务场景沉澱(dian)，安得智联将这些(xie)经验抽(chou)象(xiang)为解决方案，再通过軟(ruan)硬(ying)件(jian)一体的数字(zi)化驅(qu)動(dong)，固(gu)化为可快速(su)复制的实用工具。

安得智联将其概(gai)括(kuo)为“1+3”服务模型。

“1”是指(zhi)上文提到的“全链路”，我们将其理解为“集成式服务”，而“3”则是指“一盘货”“送(song)装一体”“生产物流”，分别对应流通场景、大件商品以及制造物流，集中体现了安得智联的工具化思维。

以生产物流为例(li)，其脱胎于美的集团的业务变革。生产物流是物流領(ling)域(yu)中的“硬骨(gu)頭(tou)”，原(yuan)因(yin)不仅在于生产过程中涉(she)及成千(qian)上万的物料(liao)与零部(bu)件等资产，同时生产环节的复杂性决定了物流企业必(bi)須(xu)要为提供相应的增值服务，实现生产的敏(min)捷(jie)与柔(rou)性。

对此，安得智联的解法是将美的幾(ji)十年的精益制造，沉淀转化为“燈(deng)塔(ta)工厂供应链方案”，从总体框(kuang)架(jia)与实施(shi)体系方面，结合客户及行业特征(zheng)，做系统性的社(she)会化输出。

这是一个更成熟、更敏捷、更系统的服务模型。

上述模型看似(si)简单易(yi)通，但搭建的过程卻(que)尤(you)为不易。不仅需要对跨(kua)行业的深度(du)洞(dong)察，還(hai)需要更聚(ju)焦(jiao)的战略(lve)打法。

物流是一个通用行业，梁鹏飞将其形容(rong)为“吃(chi)百(bai)家饭的”，由于都(dou)是为大品牌提供定制化服务，过去行业会陷入一种“规模不经濟(ji)”的困境，即为了做大规模，进入更多的行业，但却发现很(hen)难获取(qu)溢(yi)价，物流企业利潤(run)微(wei)薄(bo)。

而在梁鹏飞看来，这是不同企业的選(xuan)擇(ze)，“是挖(wa)一条1万米(mi)长但是只(zhi)有1米深的水溝(gou)，还是在一个1米寬(kuan)的领域里挖1万米深的深井。”

安得智联选择的是后者。

“尊(zun)重行业邊(bian)界，聚焦行业特征，深挖行业全价值链痛(tong)点，这是安得为全价值链做深度方案的前提。”安得智联聚焦家电、家具与泛快消行业。

以家居(ju)和泛快消行业为例。

一是家居行业。盡(jin)管家电与家具在末(mo)端有共性，但家具行业品牌集中度低、重线下且(qie)由于是非标品，交付(fu)要求更为嚴(yan)苛(ke)。而安得智联则是通过全渠道一盘货、全链路的数字化以及送装一体的标準(zhun)化不斷(duan)完善(shan)与优化家居行业的供应链服务。

二是泛快消行业。由于快消品行业存在SKU多、高周转以及全渠道分销的特征，安得智联从一瓶啤酒、一瓶奶(nai)着手(shou)优化“效率、服务、体验”，更聚焦，也更深入。

“不是挖一条淺(qian)浅的沟，而是打一口深深的井。”梁鹏飞这样形容。

孕(yun)育(yu)下一个超(chao)级品牌的“数智化基建”

在供应链红利的新语境中，一个关键問(wen)题也随之而来：中国品牌如何成为超级品牌，它(ta)们的未(wei)来該(gai)向何处去？

在鄭(zheng)州(zhou)大學(xue)教(jiao)授(shou)、新营销理论创始人劉(liu)春(chun)雄(xiong)看来，快消品行业的未来主(zhu)要在于“三个问题的一体化解决”：“现在企业面臨(lin)三大问题：一是增长问题，二是数字化问题，三是供应链一体化问题。”

随着越来越多的企业擁(yong)抱(bao)数智化供应链浪(lang)潮(chao)，刘春雄預(yu)測(ce)，快消品同时解决这三个问题的临界点已经到来，而这三个问题的一体化解决，他(ta)也在安得智联身上看到了希望(wang)。

这背后自然(ran)有中国经济增长範(fan)式的調(tiao)整，从追(zhui)求规模的粗(cu)放式发展(zhan)到如今(jin)追求低碳(tan)化、精細(xi)化与可持續(xu)的高质量发展，新旧周期增长飞轮的切(qie)換(huan)，物流也从曾(zeng)经的配送基建成为了孕育超级品牌的“数智化新基建”。

物流企业从后台走(zou)向前台，安得智联也親(qin)历了这一过程。从最早(zao)内生于美的的“企业物流”到对外输出方案能力的“物流企业”，再到如今专业的一体化供应链服务商，在生产或渠道方式、供应链生態(tai)与数字化升级層(ceng)面，安得智联具有更深遠(yuan)的“样本价值”。

一个最明(ming)显的变革在生产与渠道端。

从2B的流水线生产变为BC一体化的柔性生产，在渠道端则转向全渠道的全链条服务，借(jie)助安得模式，企业更够更靈(ling)活(huo)、更敏捷地適(shi)应市场变化，在不確(que)定的时代里寻找确定性的增长。

统一企业与安得智联的合作就是一个典(dian)型案例。统一在线上拥有多元化的渠道，但通常是“一店一仓储一运输”的模式，复杂的线上与线下链路，带来履约成本上升的困境。

但在安得智联“一盘货”模式下，统一打通了售前、售中和售后服务的全链条，提升了消费者体验，降(jiang)低了20%的运营成本。

再如，露(lu)乐集团提出贏(ying)在供应链的战略，要选择具有专业能力的合作夥(huo)伴(ban)，露乐认为安得智联的bC一体方案和服务能力，具有針(zhen)对不同的业务模式的灵活度、服务时效等优势，能有效支持业务发展。

除(chu)此之外，安得的数智供应链能够将消费者、生产者、供应商和其他互(hu)補(bu)机構(gou)串(chuan)联起有机整体，改变了传统供应链单向的上下遊(you)关系，建立(li)起共享(xiang)共创的新供应链生态。

梁鹏飞用了一个“舞(wu)獅(shi)子”的生动的比喻(yu)，形容商流与物流之间的关系。

“商流肯(ken)定是有头有臉(lian)有腳(jiao)，物流就是后面那(na)一个，有腰(yao)、有腿(tui)。既然我选择做物流这个行当，我就要认认真(zhen)真地做后面那条腿，或者給(gei)前面的商流多一条腿，这样一个人就变成了威(wei)風(feng)凜(lin)凛的狮子。”

这一比喻背后反映(ying)出的其实是安得智联一直所提倡(chang)的共建共享共创。通过共建能力，共创价值，才(cai)能共享可持续发展。

经济学家帕(pa)拉(la)格(ge)·康(kang)納(na)曾在《超级版(ban)圖(tu)：全球供应链，超级城(cheng)市与新商业文明的崛起》中寫(xie)道：“在21世紀(ji)，供应链是一种更深层次的組(zu)織(zhi)力量，誰(shui)统治(zhi)了供应链，谁就统治了世界。”

如安得智联一样的数智化供应链企业通过帮助品牌选择最优供应链组合，建立更好(hao)的商业模式，也能进一步(bu)促(cu)进企业数字化转型与产业的数字化升级。

在不远的未来，可以预見(jian)的是，这一具備(bei)韌(ren)性与活力的“数智化基建”也将賦(fu)能更多的中国品牌穿越周期，实现进化。返回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多

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