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fazhikaochangshijuanmonichuangjiaojisongvip，zuanshi，00wjinbi，00tiliqushuchengshouye：kanjuyeshuhuangguangchanglinghongbaoxuanfuguanggaoxuankudejinengdaxiazhongranzibiangongshi，suixinsuoyu。服(fu)飾(shi)業(ye)外(wai)滯(zhi)內(nei)卷(juan)，耐(nai)克(ke)、朗(lang)姿(zi)、Kappa如(ru)何(he)反(fan)脆(cui)弱(ruo)？

圖(tu)片(pian)來(lai)源(yuan)@視(shi)覺(jiao)中(zhong)國(guo)

文(wen) | 財(cai)經(jing)故(gu)事(shi)薈(hui)

於(yu)中国服饰行(xing)业而(er)言(yan)，這(zhe)是(shi)最(zui)卷的(de)時(shi)代(dai)。

貴(gui)為(wei)全(quan)球(qiu)服饰行业壹(yi)哥(ge)，最新(xin)财季(ji)裏(li)，耐克全球營(ying)收(shou)同(tong)比(bi)大(da)漲(zhang)14%，但(dan)依(yi)然(ran)對(dui)中国市(shi)場(chang)回(hui)天(tian)乏(fa)力(li)——营收同比下(xia)滑(hua)了(le)8%。

被(bei)卷的不(bu)止(zhi)耐克。

“弱復(fu)蘇(su)是主(zhu)基(ji)調(tiao)”，国盛(sheng)證(zheng)劵(劵)复盤(pan)了一眾(zhong)鞋(xie)服公(gong)司(si)的2023年(nian)Q1业績(ji)後(hou)，得(de)出(chu)了上(shang)述(shu)結(jie)論(lun)。

今(jin)年5月(yue)，服裝(zhuang)針(zhen)紡(fang)類(lei)零(ling)售(shou)總(zong)額(e)同比2021年，甚(shen)至(zhi)下降(jiang)了4.8%左(zuo)右(you)。

这也(ye)是最好(hao)的时代，抓(zhua)住(zhu)结構(gou)性(xing)機(ji)會(hui)，就(jiu)能(neng)捕(bu)獲(huo)確(que)定(ding)性增(zeng)長(chang)。

作(zuo)为中国高(gao)端(duan)女(nv)装第(di)一股(gu)的朗姿，在(zai)新零售轉(zhuan)型(xing)上成(cheng)绩卓(zhuo)然——截(jie)至目(mu)前(qian)，新零售銷(xiao)售额同比去(qu)年，增长了1606%，一位(wei)沈(shen)陽(yang)的客(ke)人(ren)，一筆(bi)訂(ding)單(dan)金(jin)额就高達(da)5萬(wan)元(yuan)。

朗姿不是個(ge)例(li)。今年4月，Kappa小(xiao)程(cheng)序(xu)商(shang)城(cheng)销售额同比增长了110%。

如何在内卷时代，找(zhao)到(dao)突(tu)圍(wei)之(zhi)道(dao)，成为服饰行业的共(gong)同挑(tiao)戰(zhan)。

01 DTC成必(bi)答(da)題(ti)

6月20日(ri)，數(shu)百(bai)名(ming)服饰行业人士(shi)濟(ji)济一堂(tang)，共聚(ju)有(you)贊(zan)參(can)與(yu)主辦(ban)的增长2023 · 新零售峰(feng)会（北(bei)京(jing)站(zhan)），求(qiu)解(jie)增长之道。

“今天很(hen)多(duo)零售企(qi)业在想(xiang)，能不能回到消(xiao)費(fei)高速(su)增长的时代，这是很難(nan)的。”有赞聯(lian)合(he)創(chuang)始(shi)人、有赞新零售业務(wu)負(fu)責(ze)人崔(cui)玉(yu)松(song)在開(kai)场演(yan)講(jiang)中，便(bian)給(gei)行业定了调。

他(ta)所(suo)言非(fei)虛(xu)。

從(cong)零售行业大勢(shi)来看(kan)，服饰行业進(jin)入(ru)了存(cun)量(liang)里求增长的新常(chang)態(tai)。

国盛证券(quan)对纺織(zhi)行业上市公司的调研(yan)顯(xian)示(shi)，2023年Q1，品(pin)牌(pai)服饰板(ban)塊(kuai)上市重(zhong)點(dian)公司的营收大盘，僅(jin)仅同比上涨了0.9%。

相(xiang)比营收滞涨，今年Q1，前述公司利(li)潤(run)表(biao)現(xian)倒(dao)是可(ke)圈(quan)可点，同比上涨了20.0%。降本(ben)增效(xiao)成为行业共識(shi)。

与此(ci)同时，線(xian)上公域(yu)平(ping)臺(tai)越(yue)發(fa)内卷——阿(e)里要(yao)回歸(gui)“淘(tao)寶(bao)”，扶(fu)持(chi)價(jia)格(ge)低(di)廉(lian)的中小商家(jia)；京東(dong)回归低价，价格權(quan)重在搜(sou)索(suo)流(liu)量分(fen)配(pei)占(zhan)比高达50%以(yi)上。

而在大盘弱复苏、公域内卷、降本增效的共识之下，新零售成了最優(you)解。借(jie)助(zhu)新零售的数智(zhi)化(hua)加(jia)持，服装行业的DTC（Direct to Consumer）趨(qu)势漸(jian)成風(feng)潮(chao)。

DTC模(mo)式(shi)的本質(zhi)是以“人”为本，一是更(geng)好的連(lian)接(jie)消费者(zhe)，通(tong)過(guo)数字(zi)化破(po)局(ju)，高效直(zhi)连終(zhong)端消费者，把(ba)其(qi)沈(chen)澱(dian)为高效互(hu)動(dong)、高頻(pin)复購(gou)的数字資(zi)產(chan)；二(er)是更好的经营消费者，构建(jian)线上线下、公私(si)联动的一體(ti)化经营体系(xi)，提(ti)升(sheng)LTV（客戶(hu)终生(sheng)价值(zhi)）增量。

借助DTC模式，品牌可以直面(mian)终端市场，把增长的話(hua)語(yu)权和(he)遙(yao)控(kong)器(qi)緊(jin)握(wo)在自(zi)己(ji)手(shou)中。

耐克全球业绩的大涨，就受(shou)益(yi)于此。曾(zeng)经，批(pi)发业务貢(gong)獻(xian)了所有耐克销售的84%，而去年这一数字降至61%，DTC销售則(ze)提升至39%。

朗姿也是如此，堅(jian)持“自营为主，经销为輔(fu)”，主品牌300多家門(men)店(dian)中，自营门店多达192家，占比过半(ban)。

疫(yi)情(qing)期(qi)間(jian)，不少(shao)品牌的DTC主通道放(fang)在了线上私域。而在疫情之后，线下体驗(yan)门店成为服饰等(deng)零售行业复苏的關(guan)鍵(jian)，也成为DTC模式落(luo)地(di)的主陣(zhen)地。

就在去年，为了落地DTC模式，在中国市场，耐克已(yi)经新开了500多家直营门店。

不獨(du)耐克，遊(you)走(zou)在新零售一线前沿(yan)的有赞，早(zao)在幾(ji)年前，就在服饰行业大力倡(chang)導(dao)DTC模式，最近(jin)三(san)四(si)年间，有赞开始強(qiang)化线上线下联动，把DTC的外延(yan)下探(tan)到门店场景(jing)里。

几年實(shi)踐(jian)之后，有赞发现，线上线下联动運(yun)营的ROI是純(chun)线上运营的2到8倍(bei)，这个结果(guo)证明(ming)了服饰行业直连消费者、一体化经营、全域化布(bu)局的必要性。

而朗姿、Kappa能夠(gou)成为服装行业的“优等生”，本质也是因(yin)为其踏(ta)浪(lang)而行，先(xian)发先至，以消费者为本，求解了新零售这道必答题。

02 战略(lve)最优解：高層(ceng)坐(zuo)鎮(zhen)+專(zhuan)业外援(yuan)

盡(jin)管(guan)新零售的紅(hong)利昭(zhao)然若(ruo)揭(jie)，但仍(reng)然有很多服饰企业，在落地层面遭(zao)遇(yu)了多重挑战，包(bao)括(kuo)体系构建薄(bo)弱、起(qi)盘策(ce)略缺(que)失(shi)、经营無(wu)頭(tou)緒(xu)、终端难落地等。

服饰行业的新零售，到底(di)該(gai)如何破局、縱(zong)深(shen)？

在战略高度(du)上，新零售关乎(hu)品牌涨跌(die)与生死(si)，需(xu)要各(ge)个部(bu)门協(xie)同，還(hai)涉(she)及(ji)利益再(zai)分配等，因此，必然需要一把手或(huo)者高层親(qin)自坐镇。

对此，有赞新零售客户成功(gong)总監(jian)Rita总结，“真(zhen)正(zheng)的一把手工(gong)程需要做(zuo)到：一个共同目標(biao)、一个團(tuan)隊(dui)和一个流程”，分別(bie)对應(ying)战略定位、組(zu)织构建、規(gui)则落地。

亲歷(li)新零售變(bian)革(ge)的朗姿新零售负责人也有过切(qie)身(shen)感(gan)受。

早期，朗姿的新零售业务，由(you)市场部孵(fu)化，团队也归屬(shu)其領(ling)导。而隨(sui)著(zhe)渠(qu)道和场景的增多，新零售部门被拆(chai)分出来，有了独立(li)的运营团队、单列(lie)的預(yu)算(suan)支(zhi)持、全新的考(kao)核(he)机制(zhi)等，体制理(li)順(shun)之后，业绩增长迅(xun)猛(meng)。

从2020年到2022年，其新零售业绩一路(lu)狂(kuang)飆(biao)，今年在接入有赞新零售解決(jue)方(fang)案(an)之后，更是同比增长了1606%。

与此同时，服饰行业在布局新零售时，也未(wei)必全要“自给自足(zu)”，专业外援必不可少，既(ji)可以減(jian)少资源的重复投(tou)入浪费，也能利用(yong)现成方案，快(kuai)速“上車(che)”，避(bi)免(mian)落于人后。

以朗姿为例，从2020年至今，其新零售方案经历三次(ci)转折(zhe)，合作外部服务商和自研的路线都(dou)嘗(chang)試(shi)过，最终还是選(xuan)擇(ze)將(jiang)旗(qi)下品牌全部接入有赞新零售，“和有赞合作，是高层确定的长期战略”， 朗姿新零售负责人透(tou)露(lu)。

专业外援的重要性，Kappa全渠道总监慕(mu)濤(tao)也有同感。

一是公司上车成本低，团队上手快。“有赞的产品做得非常完(wan)善(shan)，从商城到CRM到SCRM再到MA ，其他很多公司都是强于一項(xiang)，而有赞面面俱(ju)强”，免除(chu)了公司多方采(cai)购单一产品，后續(xu)进行打(da)通的麻(ma)煩(fan)。

二是有赞新零售方案里，提供(gong)了不少增值服务，如基于支付(fu)牌照(zhao)提供的无理由退(tui)換(huan)貨(huo)，退货上门取(qu)件(jian)等，顧(gu)客体验更好。

而在新零售的战略節(jie)奏(zou)把握上，服饰行业也要避免大起大落的“休(xiu)克療(liao)法(fa)”，风險(xian)低、代价小、更靈(ling)活(huo)的小步(bu)快跑(pao)，才(cai)是优选项。

这也是有赞的解题思(si)路。

第一步把脈(mai)問(wen)診(zhen)，讓(rang)产品快速交(jiao)付上线，同时通过刻(ke)意(yi)鍛(duan)煉(lian)，优化团队能力模型。

第二步则是檢(jian)验疗效，私域MVP（最小可行性产品）业务模型跑通，如私域觸(chu)达、企微(wei)触达、导购賦(fu)能等鏈(lian)路的验证。

第三步则是复制推(tui)廣(guang)，撬(qiao)动业绩倍速增长。

以Kappa为例，在主品牌跑通之后，其模式又(you)向(xiang)Phenix品牌以及校(xiao)服业务复制。

朗姿也是如此，最早仅有一个童(tong)装品牌先行接入有赞。模式验证跑通后，到了今年，旗下七(qi)大品牌才全部All in 有赞新零售。

“现在我(wo)們(men)信(xin)心(xin)很足，今年老(lao)板定了一个前所未有的高KPI”， 朗姿新零售负责人告(gao)訴(su)《财经故事荟》，但同比数十(shi)倍的增长数據(ju)，让他很有信心达成KPI。

而且(qie)，最早朗姿的这套(tao)新零售只(zhi)在自营门店落地，第三方经销商门店擔(dan)心其数据资产被总部撬走，排(pai)斥(chi)心理很强。但了解到有赞新零售可以在自营和经销商之间隔(ge)離(li)数据后，经销商安(an)下心来，主动找到总部，期待(dai)一起玩(wan)转新零售。

新零售的进化沒(mei)有终点，品牌也要与时俱进，抓住技(ji)術(shu)升級(ji)的红利，比如自动化营销。

随着导购沉淀的顾客资产越来越多，无头无绪的高频互动，既让导购分身乏术，也可能让顾客不勝(sheng)其擾(rao)。如何精(jing)準(zhun)找到高潛(qian)客户？

有赞新零售的CRM等自动化营销工具(ju)可以提供幫(bang)助，通过追(zhui)蹤(zong)顾客的行为数据，发现高转化机会就一键提醒(xing)导购跟(gen)单，“顾客线上有瀏(liu)覽(lan)、点擊(ji)、收藏(zang)、加购等行为，但还没有付款(kuan)，提醒导购及时推送(song)个优惠(hui)券，是不是就能帶(dai)来转化？”

据崔玉松透露，“收到销售线索导购及时跟进后，平均(jun)成交概(gai)率(lv)高达18%”。

03 导购成破局点

在服饰行业的新零售变革里，沖(chong)鋒(feng)在一线的导购们，是品牌的门面，是服务的載(zai)体，是连接客户的橋(qiao)梁(liang)，也是新零售的桥头堡(bao)。

再高大的新零售方案，如果导购不能、不願(yuan)、不会落地，也只会淪(lun)落为PPT上的空(kong)中樓(lou)閣(ge)。

在有赞的新零售方案里，总部运籌(chou)帷(wei)幄(wo)，导购一线執(zhi)行，兩(liang)者並(bing)舉(ju)，“在总部和导购雙(shuang)视角(jiao)下，改(gai)善以消费者体验为核心的门店业绩提升的业务流程”，这被Rita总结为“123战略”，“1”主要指(zhi)向总部的一把手工程，23都以导购为主角。

“2”是落地路徑(jing)——一是导购对顾客一对一的邀(yao)約(yue)链路，将用户留(liu)存在私域；二是总部与导购信息(xi)链路的打通，如总部发起的主题活动、新品上市、推广活动等，通过导购让这些(xie)信息可以高效触达留存在私域的用户；唯(wei)有两个指标超(chao)过60%才算及格。

“3”是检验标尺(chi)—第一个指标是会員(yuan)沉淀率，有多少比例的会员沉淀到企业微信里；第二个是导购任(ren)务执行率，这两个指标可以验证一线员工有没有認(ren)可总部的策略；第三个指标是线上复购率和到店复购率，复购率的背(bei)后对应的指标是，忠(zhong)誠(cheng)客户数有没有增长。

在服饰行业的新零售征(zheng)程里，123战略簡(jian)约清(qing)晰(xi)，卻(que)行之有效。

“要让导购真正成为新零售的桥头堡、破局点，就要解决导购‘能不能、愿不愿、会不会’三个核心问题。”Rita总结道：

第一步，先解决导购“能不能”的问题。

曾有某(mou)头部运动品牌找到Rita尋(xun)求帮助，该品牌在全国的一百多家直营门店尝试新零售，但会员沉淀率只有區(qu)区10%。

“大家可能觉得加微这事兒(er)很简单，其实不是”，Rita笑(xiao)言。她(ta)和同事在门店深度走訪(fang)后发现，其一，该品牌顾客加微的高意愿期是在试穿(chuan)离开时，以及付款完畢(bi)后；其次，优秀(xiu)导购会在加微之后，繼(ji)续提供服务，比如两三天后关切客户鞋子(zi)是否(fou)跟腳(jiao)舒(shu)適(shi)，提供保(bao)養(yang)建議(yi)等等。

经过充(chong)分调研后，Rita团队为该品牌构建了全链路全场景的导购行动指南(nan)，并基于导购整(zheng)体的工作飽(bao)和度/能力，尽量简化新零售工作流程，打消其顾慮(lv)。同时有赞客户成功经理还提供人协助培(pei)訓(xun)，让导购能够快速上手，

一套组合拳(quan)助力下来，这家高端运动品牌的会员沉淀率提升到了80%，导购任务执行率也超过95%。

慕涛也有同感，“初(chu)期给导购布置(zhi)的任务不能太(tai)难，会打击他们的積(ji)極(ji)性”。Kappa鼓(gu)勵(li)门店导购直播(bo)的话术是，“不要追求几千(qian)几万的觀(guan)看量，那(na)是網(wang)红主播的KPI，一场直播有二三十个观看就很好，因为工作日店鋪(pu)开门营业进店量也不过这个量，能够直播中售賣(mai)一单，对于单店月月销的提升就有很大的帮助。”

其二，“愿不愿”的题眼(yan)则是激(ji)励机制是否理顺。在导购的激励上，让客户归属明确到导购个人，线上线下业绩計(ji)入总目标达成等。

对于客单价高达数千元的朗姿而言，激活老客复购是其增长的主要路径，近3个月的16万活躍(yue)会员中，超过10%都会在一年内多次复购。而激活复购的重任，就落到了导购身上。

如今朗姿头部导购加微的客户数，高达二三百人。假(jia)如900名导购都能拉(la)平成绩，起碼(ma)能服务近20万高价值客户，完全可以再造(zao)一个新朗姿。

激励机制理顺之后，转型成绩优秀的头部朗姿门店，“企微、视频號(hao)、社(she)群(qun)等渠道，能贡献整个店铺销售额的40%”，朗姿新零售负责人告诉《财经故事荟》。

而且，客单价也很可观，“朗姿新零售的一大挑战，就是在线上卖正价品，不能低于吊(diao)牌价的九(jiu)折。但是，只要导购足够专业积极服务好，这个挑战也能克服”， 朗姿新零售负责人看起来底氣(qi)很足。

其三，“会不会”考验的则是总部能否给终端足够的资源和支持，尽量帮助终端导购降本增效。

基于有赞导购助手等工具，品牌可以实现任务的自动化触发，导购只需一键点击即(ji)可完成；而有赞导购助手提供的导购大賽(sai)等功能，还可以以赛代練(lian)，让导购的执行标准可以快速被复制；以及销售线索等服务，可以根(gen)据顾客行为数据，鎖(suo)定高转化潜力顾客，提醒导购跟单等。

朗姿就是受益者，“在总部的素(su)材(cai)赋能上，我们已经比較(jiao)体系化了”。成效也立竿(gan)見(jian)影(ying)。

同一系列的主推新品，去年上市两周(zhou)的动销率是70%左右。今年在有赞导购助手的帮助下，朗姿引(yin)导导购把素材一键发布朋(peng)友(you)圈、视频号、社群、一对一邀约后，主推新品的动销率在一周内达到了90%，这个成绩让朗姿新零售负责人很是驚(jing)喜(xi)。

作为大众剛(gang)需品类的服饰，當(dang)下利好和内卷交疊(die)而至，新零售不再是可选题，而是必答题。无论是朗姿、Kappa，还是耐克，新零售的修(xiu)炼都刚至中途(tu)。

正如耐克创始人奈(nai)特(te)所說(shuo)，“无论妳(ni)喜歡(huan)与否，这是一场比赛。懦(nuo)夫(fu)从未啟(qi)程，弱者死于途中，只剩(sheng)下我们继续前行，一步都不能停(ting)……”返(fan)回搜狐(hu)，查(zha)看更多

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