介绍学校的创意广告语

<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>凈(jing)利(li)跌(die)去(qu)四(si)成(cheng)，郁(yu)亮(liang)道(dao)歉(qian)，地(di)產(chan)壹(yi)哥(ge)萬(wan)科(ke)還(hai)能(neng)打(da)嗎(ma)？

文(wen) | 雲(yun)龍(long)

多(duo)年(nian)前(qian)，万科董(dong)事(shi)會(hui)主(zhu)席(xi)郁亮將(jiang)房(fang)地产行(xing)業(ye)劃(hua)分(fen)為(wei)黃(huang)金(jin)時(shi)代(dai)和(he)白(bai)銀(yin)时代，現(xian)在(zai)，“黑(hei)鐵(tie)时代”似(si)乎(hu)成为某(mou)種(zhong)詛(zu)咒(zhou)降(jiang)臨(lin)在房地产行业的(de)頭(tou)上(shang)。

“今(jin)年是(shi)背(bei)水(shui)一戰(zhan)的一年，就(jiu)是要(yao)麽(me)死(si)、要么活(huo)，沒(mei)有(you)中(zhong)間(jian)狀(zhuang)態(tai)。能解(jie)決(jue)過(guo)去累(lei)積(ji)下(xia)來(lai)的包(bao)袱(fu)就有開(kai)始(shi)新(xin)征(zheng)程(cheng)的機(ji)会，包袱甩(shuai)不(bu)掉(diao)就活不下去。”

不久(jiu)前，郁亮在万科內(nei)部(bu)的關(guan)於(yu)2022年的講(jiang)話(hua)，刺(ci)痛(tong)著(zhe)從(cong)业者(zhe)的神(shen)經(jing)。

从數(shu)據(ju)上看(kan)，郁亮對(dui)當(dang)下的擔(dan)憂(you)是真(zhen)實(shi)的。

3月(yue)31日(ri)，万科（000002.SZ）發(fa)布(bu)的2021年业績(ji)報(bao)告(gao)，报告期(qi)内，万科实现合(he)同(tong)銷(xiao)售(shou)金額(e)6277.8億(yi)元(yuan)，歸(gui)屬(shu)于上市(shi)公(gong)司(si)股(gu)東(dong)的净利潤(run)225.24亿元。讓(rang)人(ren)大(da)跌眼(yan)鏡(jing)的是，万科的净利同比(bi)下滑(hua)了(le)45.7%。

郁亮也(ye)在业绩会上也進(jin)行了公开道歉，“让股东失(shi)望(wang)了，在這(zhe)裏(li)我(wo)向(xiang)52万名(ming)万科股东表(biao)示(shi)道歉。”

要知(zhi)道，就算(suan)万科股價(jia)很(hen)長(chang)时间都(dou)让投(tou)資(zi)者不滿(man)，郁亮也只(zhi)是表示会繼(ji)續(xu)努(nu)力(li)，这次(ci)的道歉的確(que)很少(shao)見(jian)。

一

郁亮認(ren)为过去三(san)年，在管(guan)理(li)方(fang)面(mian)，过去充(chong)分授(shou)權(quan)、分布式(shi)的特(te)點(dian)，造(zao)成了離(li)散(san)度(du)大的問(wen)題(ti)；同时，业務(wu)層(ceng)面，多賽(sai)道同时探(tan)索(suo)所(suo)付(fu)出(chu)的成本(ben)，比預(yu)想(xiang)更(geng)大，也对过往(wang)业绩产生(sheng)影(ying)響(xiang)。並(bing)且(qie)宣(xuan)布万科已(yi)取(qu)消(xiao)所以(yi)高(gao)管层級(ji)，全(quan)部下沈(chen)到(dao)前線(xian)。

再(zai)看此(ci)前郁亮在内部的那(na)份(fen)讲话，没有了往日的金句(ju)，取而(er)代之(zhi)的是“訂(ding)机票(piao)不再買(mai)头等(deng)艙(cang)”、“節(jie)衣(yi)縮(suo)食(shi)、战时氛(fen)圍(wei)”、“全員(yuan)下沉”这些(xie)充满焦(jiao)慮(lv)的口(kou)號(hao)，这說(shuo)明(ming)行业形(xing)勢(shi)确实嚴(yan)峻(jun)，万科也没有以往的叢(cong)容(rong)。

但(dan)另(ling)外(wai)一個(ge)很明顯(xian)的事实是，盡(jin)管郁亮言(yan)中了行业的窘(jiong)迫(po)，但还是有大把(ba)的人不买賬(zhang)，万科已经逐(zhu)漸(jian)失去了在行业中的光(guang)環(huan)。

一些人认为郁亮将万科内部的内卷(juan)外部化(hua)，不利于行业的发展(zhan)；也有人认为万科是那个“会哭(ku)的孩(hai)子(zi)”，作(zuo)为头部企(qi)业的領(ling)導(dao)人，郁亮没能帶(dai)领企业开拓(tuo)出新的道路(lu)。

而郁亮数次对行业表态後(hou)的“打臉(lian)”行为，也让外界(jie)对他(ta)产生了不少質(zhi)疑(yi)。

2018年，万科在大梅(mei)沙(sha)的会議(yi)上率(lv)先(xian)打出了“活下去”的口号。而那年万科在拿(na)地上也没少花(hua)錢(qian)。当年万科拿地金额達(da)到1316亿元，位(wei)列(lie)房企第(di)一。之后的2年，这一数字(zi)达到1610亿元、1349亿元。

近(jin)幾(ji)年郁亮已经在逐渐避(bi)免(mian)对外公开发聲(sheng)。在一些媒(mei)體(ti)交(jiao)流(liu)会上，他把大量(liang)的时间交給(gei)在各(ge)个业务條(tiao)线做(zuo)出成绩的高管，自(zi)己(ji)只去回(hui)答(da)一些諸(zhu)如(ru)“討(tao)好(hao)年輕(qing)人”、“跑(pao)步(bu)”、“不撞(zhuang)南(nan)墻(qiang)不回头”这些無(wu)关痛癢(yang)或(huo)者虛(xu)无縹(miao)緲(miao)的问题。他自己也笑(xiao)稱(cheng)，自己學(xue)会了打太(tai)極(ji)。

但这种没有脫(tuo)敏(min)的内部讲话，往往会造成更大的殺(sha)傷(shang)力。就在内部讲话后不久，万科在福(fu)州(zhou)就申(shen)請(qing)下一筆(bi)30亿额度的并購(gou)貸(dai)，又(you)走(zou)上了“狼(lang)来了”的老(lao)路。

这让人不得(de)不重(zhong)新審(shen)視(shi)郁亮和他執(zhi)掌(zhang)了的万科，雖(sui)然(ran)規(gui)模(mo)已经上了6000亿的臺(tai)階(jie)，但曾(zeng)经那个充满了人文主義(yi)精(jing)神，散发着理想主义光芒(mang)的企业，逐渐失去了它(ta)的魅(mei)力的，充斥(chi)着焦虑感(gan)。

二(er)

外界一直(zhi)认为郁亮財(cai)务出身(shen)，做事情(qing)四平(ping)八(ba)穩(wen)，缺(que)乏(fa)魄(po)力。

确实郁亮身上摩(mo)羯(jie)座(zuo)的特征非(fei)常(chang)明显，务实、努力、以結(jie)果(guo)为导向且不讨人喜(xi)歡(huan)。他最(zui)喜欢“阿(e)波(bo)羅(luo)計(ji)划”：人類(lei)登(deng)月这么偉(wei)大的事，其(qi)实可(ke)以細(xi)致(zhi)分解，逐条实现。

但作为行业内规模最大的几家(jia)企业之一的一把手(shou)，郁亮是这个行业最有权势的一批(pi)人，他的強(qiang)势隱(yin)藏(zang)在陽(yang)光幽(you)默(mo)的外表下。

他也并不墨(mo)守(shou)陳(chen)规，从接(jie)任(ren)万科總(zong)经理开始，郁亮就在万科内部大刀(dao)闊(kuo)斧(fu)地改(gai)革(ge)，力圖(tu)将万科改造成一家依(yi)靠(kao)现代企业制(zhi)度運(yun)轉(zhuan)的公司。

在接掌万科之初(chu)，年轻的郁亮受(shou)到了来自内部老将的诸多质疑，很多指(zhi)令(ling)无法(fa)得到执行。

但通(tong)过权利重構(gou)，提(ti)拔(ba)了内部的“战投幫(bang)”，郁亮樹(shu)立(li)了自己的权威(wei)。这群(qun)年轻的高学歷(li)人才(cai)迅(xun)速(su)走上了一线崗(gang)位，成为各个區(qu)域(yu)的掌舵(duo)人。万科也逐渐形成一套(tao)標(biao)準(zhun)化的職(zhi)业经理人制度。

與(yu)之对比的是，王(wang)石(shi)时代留(liu)下的一批富(fu)有个性(xing)的老臣(chen)最終(zhong)選(xuan)擇(ze)了出走。

郁亮的杀伐(fa)决斷(duan)，只看註(zhu)重结果的特质在这一刻(ke)表现得淋(lin)漓(li)尽致。

但是内部的調(tiao)整(zheng)并没有结束(shu)，迷(mi)戀(lian)着“管理紅(hong)利”的郁亮几乎每(mei)年都会在内部进行调整，并推(tui)出了“事业合夥(huo)人”计划。

頻(pin)繁(fan)的組(zu)織(zhi)调整将万科带出了“能人政(zheng)治(zhi)”的圈(quan)层，一个标准化流程化的职业经理人制度在万科成型(xing)。这樣(yang)的制度能让新上任者迅速成熟(shu)，也让万科不会因(yin)为任何(he)一个人的离开而受到影响。

因此，我們(men)看到战投帮在内部火(huo)速竄(cuan)升(sheng)，麥(mai)肯(ken)錫(xi)出身的劉(liu)肖(xiao)和孫(sun)嘉(jia)，尽管没有一线的经驗(yan)也照(zhao)样能被(bei)提拔为区首(shou)。他们此后成为郁亮的左(zuo)膀(pang)右(you)臂(bi)，也逐渐成为万科第三代核(he)心(xin)人物(wu)。而刘肖管理的北(bei)方区域还成为了万科内部组织變(bian)革的排(pai)头兵(bing)。

行业内还有一个类似的案(an)例(li)就是龙湖(hu)，这兩(liang)家迷恋组织的公司都是行业内人员流動(dong)性非常大的企业。

这成为万科郁亮时代的烙(lao)印(yin)，当然也是一家企业正(zheng)常发展的邏(luo)輯(ji)。

但郁亮打造的战投帮的命(ming)运也经历了大起(qi)大落(luo)。

張(zhang)晉(jin)元和沙驥(ji)离开万科，仍(reng)在万科的刘肖在北京(jing)的成绩難(nan)言成功(gong)，调回总部后还因为此前北方的違(wei)规问题被全公司通报+連(lian)降两级+罰(fa)款(kuan)1000万。而曾经被视为郁亮接班(ban)人的孙嘉在接手南方区域后，业绩一直未(wei)见氣(qi)色(se)，甚(shen)至(zhi)位列倒(dao)数，最后被派(pai)去管海(hai)外。

这就是郁亮想要的结果，也即(ji)他曾经提到的“起立坐(zuo)下”，无論(lun)妳(ni)们多優(you)秀(xiu)，只要做不出成绩就換(huan)人。与王石的靠理想和情懷(huai)吸(xi)引(yin)人才来说，郁亮的万科更加(jia)殘(can)酷(ku)。

三

除(chu)了迷恋组织变革，郁亮在业务层面一直想做的就是試(shi)图带领万科突(tu)破(po)地产商(shang)的身份，转型成为城(cheng)市运營(ying)商。

他曾以貓(mao)头鷹(ying)自喻(yu)，“一只眼睛(jing)睜(zheng)着，一只眼睛閉(bi)着，一只眼睛看机会，一只眼睛看風(feng)險(xian)。”

在对外投资上，万科布局(ju)的业务不可謂(wei)不廣(guang)，城市运营、商业、養(yang)老、教(jiao)育(yu)、冰(bing)雪(xue)，甚至连养豬(zhu)都插(cha)上一腳(jiao)。

但说实话，很多业务做得难言成功。

以北方区域为例，在郁亮提出万科“收(shou)斂(lian)聚(ju)焦”的基(ji)本盤(pan)下，万科北方区首刘肖当年的“6+x”计划戛(jia)然而止(zhi)。包括(kuo)像(xiang)养老、城市更新这些业务，曾经规模化的提法已经被放(fang)棄(qi)。家裝(zhuang)业务“万鏈(lian)”更是賣(mai)给了链家。

万科旨(zhi)在对城中村(cun)进行綜(zong)合改造的“万村计划”也被迫擱(ge)淺(qian)。南方区域甚至因为沉澱(dian)了大量的新业务而销售业绩墊(dian)底(di)。

这也说明一个问题，就是郁亮看好的人，会给予(yu)无限(xian)的支(zhi)持(chi)，但一旦(dan)做不出成绩，就不会再继续投入(ru)。

刘肖是在杭(hang)州打出的名声，除了业绩出眾(zhong)，他在养老、地产基金等领域为万科探出道路。

但也有人认为，这些成绩建(jian)立在郁亮的帮助(zhu)之上，在杭州只要刘肖看上的土(tu)地，集(ji)團(tuan)都会同意(yi)购买。这是其他地方公司享(xiang)受不到的福利。不僅(jin)是杭州，孙嘉的上海公司、沙冀(ji)的昆(kun)明公司都獲(huo)得了集团的资源(yuan)傾(qing)斜(xie)。

但在北京，刘肖的新业务试水并不成功，而且资金沉淀周(zhou)期长，在“收敛聚焦”提出后，北方区域的很多业务都按(an)下停(ting)止鍵(jian)。

2021年前三季(ji)度，万科总收入2714亿，其中房地产开发业务收入2370亿，多元化业务收入344亿，占(zhan)比仅有12.7%。

对于转型，万科CEO祝(zhu)九(jiu)勝(sheng)坦(tan)言，万科当年过于樂(le)觀(guan)，对转型所需(xu)的时间、所碰(peng)到的难度、所需要建立的能力严重估(gu)计不足(zu)。2022年，祝九胜又有了新的任务，管理万科长租(zu)公寓(yu)业务。

当然，郁亮也多次对做得不成熟的新业务公开进行反(fan)思(si)，这也是一个企业家身上閃(shan)光的品(pin)质。

在郁亮治下，万科变成一家門(men)门都好但又不是门门最优的好孩子。

但另一方面，高学历高知識(shi)背景(jing)的郁亮也让万科延(yan)续了“精英(ying)主义”的傳(chuan)統(tong)，比如郁亮和他的高管们喜欢推薦(jian)自己讀(du)的書(shu)，万科经常会造一些詞(ci)，背后有一堆(dui)理论来支撐(cheng)。

郁亮展现给公众一个阳光、自信(xin)且不乏幽默的形象(xiang)。登山(shan)和馬(ma)拉(la)松(song)，带领万科人健(jian)身，并因此收获了广泛(fan)的贊(zan)譽(yu)。这些又是他承(cheng)接了万科王石时代的。他仍舊(jiu)希(xi)望万科为行业树立一个阳光透(tou)明的标簽(qian)。

王石是时代的王石，郁亮也是时代的郁亮。就拿当年的汶(wen)川(chuan)捐(juan)款事件(jian)来说，王石认为捐款不能成为对企业的綁(bang)架(jia)，而郁亮則(ze)认为这是对外塑(su)造品牌(pai)的机会。

这是两种观念(nian)的碰撞，没有对錯(cuo)，只是从某种意义上说，王石是幸(xing)运的，他不必(bi)面对当下残酷的市場(chang)环境(jing)。我们也无法假(jia)設(she)，如果还是王石执掌万科，现在这家企业会怎(zen)样渡(du)过行业难关。

而郁亮这个务实、又充满焦虑的摩羯座，从狂(kuang)飆(biao)突进的高杠(gang)桿(gan)时代，駕(jia)駛(shi)着这艘(sou)航(hang)母(mu)经历了无数风浪(lang)，驶入更深(shen)层的险境，同时还守住(zhu)了行业的头部地位。他对转型的果断，对风险的重视，让万科失去了光芒，但也贏(ying)得了生存(cun)的空(kong)间。返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多

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