创意公益广告词

congfanbandaochuansongji，youxibaohandaliangdutedexiaozhuangzhi，yongyuyindaoxiaoqiutongguogegeguanka。youxirenwushejifeichangjiandan，jiuxiangjigenhuochaigouzaoercheng，bijiaokatongkeai;zaiyouxizhongwanjiakeyitongguokuodazijidefangwulailingqugengduodecangshu;zhongduodedashendainiyiqidengshangwangzhezhidian，nakuxuandesanshachaoshenteji，renyishiyong。chongmanzhexuexingzhidewenti；如(ru)何(he)量(liang)化(hua)員(yuan)工(gong)的(de)經(jing)營(ying)價(jia)值(zhi)？

圖(tu)片(pian)來(lai)源(yuan)@視(shi)覺(jiao)中(zhong)國(guo)

文(wen)｜穆(mu)勝(sheng)

在(zai)经濟(ji)的低(di)速(su)增(zeng)長(chang)期(qi)，我(wo)相(xiang)信(xin)各(ge)位(wei)的企(qi)業(ye)多(duo)多少(shao)少都(dou)面(mian)臨(lin)壹(yi)定(ding)的挑(tiao)戰(zhan)。在业務(wu)增长的壓(ya)力(li)之(zhi)下(xia)，大(da)家(jia)能(neng)夠(gou)在組(zu)織(zhi)上(shang)找(zhao)根(gen)本(ben)原(yuan)因(yin)，這(zhe)種(zhong)認(ren)知(zhi)讓(rang)人(ren)尊(zun)重(zhong)。

组织問(wen)題(ti)有(you)很(hen)多，但(dan)本次(ci)論(lun)壇(tan)，我們(men)將(jiang)重點(dian)針(zhen)對(dui)激(ji)勵(li)進(jin)行(xing)探(tan)討(tao)。我相信这個(ge)问题是(shi)當(dang)前(qian)各位都異(yi)常(chang)關(guan)註(zhu)的。因為(wei)，無(wu)论是老(lao)板(ban)還(hai)是HR，都想(xiang)要(yao)让公(gong)司(si)的錢(qian)用(yong)来買(mai)业績(ji)，让员工的心(xin)思(si)用来做(zuo)业绩，这顯(xian)然(ran)屬(shu)於(yu)激励機(ji)制(zhi)的領(ling)域(yu)。如果(guo)我们能在这个领域有所(suo)突(tu)破(po)，企业就(jiu)有了(le)“活(huo)下去(qu)”和(he)“保(bao)增长”的底(di)氣(qi)，这种效(xiao)果幾(ji)乎(hu)是立(li)竿(gan)見(jian)影(ying)的。这个時(shi)代(dai)，老板们已(yi)经沒(mei)有太(tai)多耐(nai)心，他(ta)们需(xu)要立竿见影。

很多人在談(tan)激励，但很少有能觸(chu)及(ji)本質(zhi)的觀(guan)点。今(jin)天(tian)，我嘗(chang)試(shi)用一个更(geng)宏(hong)观的视角(jiao)来解(jie)讀(du)。

01 组织沖(chong)動(dong)，激励滯(zhi)後(hou)？

眾(zhong)所周(zhou)知，在商(shang)业環(huan)境(jing)急(ji)速變(bian)化的时代，企业需要更靈(ling)活的组织模(mo)式(shi)，但99%以(yi)上的企业采(cai)用的都是太多僵(jiang)化的金(jin)字(zi)塔(ta)组织。于是，企业往(wang)往會(hui)策(ce)动一次又(you)一次的组织变革(ge)。

每(mei)次变革时，企业都会喊(han)出(chu)類(lei)似(si)“以客(ke)戶(hu)为中心”“敏(min)捷(jie)”“端(duan)到(dao)端”之类的各种口(kou)號(hao)，无非(fei)是想让自(zi)己(ji)的資(zi)源能够更有效率(lv)地(di)变成(cheng)產(chan)品(pin)、服(fu)务或(huo)解決(jue)方(fang)案(an)，實(shi)現(xian)“打(da)糧(liang)食(shi)”的目(mu)的罷(ba)了。这些(xie)变革，絕(jue)大多數(shu)都是改(gai)变了组织結(jie)構(gou)，形(xing)式上无非是部(bu)門(men)分(fen)拆(chai)、合(he)並(bing)、權(quan)力下放(fang)、回(hui)收(shou)等(deng)，說(shuo)白(bai)了就是改变責(ze)和权的分配(pei)。

我们收集(ji)了四(si)家互(hu)聯(lian)網(wang)一線(xian)企业在近(jin)十(shi)年(nian)的所有组织变革，这类企业面临的商业环境变化更加(jia)劇(ju)烈(lie)，他们的变革自然更加頻(pin)繁(fan)，更具(ju)代表(biao)性(xing)。不(bu)難(nan)發(fa)现，他们的这些变革基(ji)本都是在上述(shu)套(tao)路(lu)框(kuang)架(jia)裏(li)的责权拆解，但從(cong)整(zheng)體(ti)来说，这些变革一次次地让他们变得(de)更加扁(bian)平(ping)了。換(huan)句(ju)話(hua)说，从形式上看(kan)，这些企业的决策層(ceng)級(ji)更簡(jian)單(dan)，资源更接(jie)近用户了。

那(na)麽(me)，这些变革達(da)到預(yu)期了嗎(ma)？并没有。我们看到的情(qing)況(kuang)是，这些企业的大企业病(bing)反(fan)而(er)越(yue)来越嚴(yan)重，效率反而越来越低了。数據(ju)不说謊(huang)，阿(e)里巴(ba)巴的人效2016年開(kai)始(shi)急剧下跌(die)，近兩(liang)年才(cai)止(zhi)住(zhu)了頹(tui)勢(shi)；騰(teng)訊(xun)和美(mei)團(tuan)的人效則(ze)走(zou)势平緩(huan)，显然和其(qi)高(gao)速增长的业务并不匹(pi)配（如图1）。但换个更严苛(ke)的视角，三(san)个大廠(chang)的人效增长率（即(ji)增速）都有所下降(jiang)，僅(jin)近两年才略(lve)有反彈(dan)（如图2）。

图1：阿里巴巴、腾讯、美团人效 资料(liao)来源：各企业歷(li)年財(cai)報(bao)、穆胜咨(zi)詢(xun)

图2：阿里巴巴、腾讯、美团人效增长率 资料来源：各企业历年财报、穆胜咨询

这是怎(zen)么回事(shi)呢(ne)？按(an)理(li)说，组织结构的变化最(zui)能影響(xiang)组织效率呀(ya)。各位不妨(fang)想想，如果一个企业的组织極(ji)度(du)扁平，企业自然是希(xi)望(wang)更多人能靠(kao)近用户，能“打粮食”。换句话说，企业不再(zai)要求(qiu)他们产出“專(zhuan)业价值”，而是要求他们产出“经营价值”。

但问题来了，如果员工被(bei)推(tui)到了业务一线，被要求“創(chuang)业精(jing)神(shen)”“打粮食”，但獲(huo)得的激励还是原来的那一套，他们会怎么想？懂(dong)的都懂。

我们不妨再回顧(gu)一下这四家互联网企业在这些年的薪(xin)酬(chou)或激励变革。很显然，相对于组织变革，这类变革太少了。唯(wei)一的几次变革也(ye)仅仅是一些常規(gui)項(xiang)的調(tiao)整，例(li)如经营包(bao)幹(gan)、绩效刻(ke)度等。一句话概(gai)括(kuo)——组织变革猛(meng)如虎(hu)，激励机制原地杵(chu)。这种扭(niu)曲(qu)，就是组织变革收效甚(shen)微(wei)的原因。

有人会问了，互联网公司使(shi)用傳(chuan)統(tong)的激励机制雖(sui)然不见得出彩(cai)，但也不至(zhi)于犯(fan)錯(cuo)，用得著(zhu)(zhe)大費(fei)周章(zhang)地去变革吗？这里，我们給(gei)大家展(zhan)示(shi)一组数据：

1、根据穆胜咨询的泛(fan)行业研(yan)究(jiu)，大部分大型(xing)企业可(ke)以削(xue)減(jian)20%的編(bian)制/人工成本而业绩不受(shou)影响；

2、按照(zhao)各企业基本认可的361或271的強(qiang)制分布(bu)原则，10%的员工并没有产出有效业绩，反而会形成負(fu)面影响；

3、根据JANE HARPER在2020年4月(yue)刊(kan)登(deng)在《The HR Digest》上的研究，员工劃(hua)水(shui)时間(jian)占(zhan)總(zong)工作(zuo)时间的12.5%；

4、根据Gallup survey披(pi)露(lu)，在職(zhi)员工里有23%的员工處(chu)于职业倦(juan)怠(dai)期，其工作效率往往会下降13%；

5、根据Scheherazade Daneshkhu 等人在《Financial Times》上发布的《The lean and mean approach of 3G Capital》一文，3G资本这樣(yang)的投(tou)资机构，收購(gou)市(shi)值谷(gu)底的企业后，通(tong)常会以扁平化等名(ming)義(yi)裁(cai)员20%。

綜(zong)合下来，企业有20%-55%的人工成本是浪(lang)费的，即使算(suan)下限(xian)，也是让人触目驚(jing)心的。如果其他成本费用與(yu)人工成本浪费程(cheng)度相当，疊(die)加到一起(qi)，就是企业巨(ju)大的负擔(dan)。想想，当前经济寒(han)冬(dong)下的老板们还坐(zuo)得住吗？

02 激励问题，考(kao)核(he)黑(hei)洞(dong)

我们依(yi)然以互联网公司为代表来分析(xi)现有企业的激励体系(xi)。这类企业里，员工的薪酬结构一般(ban)会有崗(gang)位工资、绩效工资、獎(jiang)金、股(gu)权激励、福(fu)利(li)这几个部分。这几个部分里，互联网公司都有一些创新(xin)，其他的企业一般也是沿(yan)着这种创新路徑(jing)行动的。

一是岗位工资、绩效工资和奖金。之所以把(ba)这三类放到一起，是因为他们很大程度都是由(you)员工的绩效表现决定的。岗位工资最初(chu)是由岗级决定，后續(xu)加薪就很大程度上是由绩效决定；而绩效工资和奖金自然是由绩效考核决定，当然也要考慮(lv)由岗级决定的工资基数。

在绩效考核上，现在最流(liu)行的一种创新就是用OKR来設(she)置(zhi)挑战性目標(biao)，而后根据目标设置和完(wan)成情况，由上级领導(dao)来確(que)定员工绩效等级。有人说，OKR不是为了考核，但妳(ni)无法(fa)回避(bi)的是，大量企业喜(xi)歡(huan)用OKR的形式来让员工承(cheng)接各类任(ren)务，而这种任务的表现是考核的基礎(chu)。

二(er)是股权激励。一般是限制性股票(piao)或期权，如果一个企业有光(guang)明(ming)的前景(jing)，员工自然願(yuan)意(yi)放棄(qi)一部分现实收益(yi)，去搏(bo)一个未(wei)来。在過(guo)去的若(ruo)干年时间里，互联网公司有这样光明的前景，以至于股权激励的平臺(tai)可以容(rong)納(na)大量的员工，这种激励的作用自然非常显著，甚至可以造(zao)就短(duan)时间的群(qun)体瘋(feng)狂(kuang)。

三是福利。穆胜咨询把互联网公司超(chao)額(e)发放的福利稱(cheng)为“福报模式”。这些公司的理念(nian)是，超额提(ti)供(gong)大量福利，如免(mian)费的宵(xiao)夜(ye)、打車(che)等，可以让员工更多的主(zhu)动加班(ban)，他们认为这种支(zhi)出是很划算的。简单说，他们用福利充(chong)当了激励，让员工把加班看作“福报”。你们可以看到，过去很多年互联网公司晚(wan)上经常是燈(deng)火(huo)通明，其实就是这个原因。

但是，上述激励体系显然有问题，而且(qie)问题是越来越大。

从福利上看，雨(yu)露均(jun)沾(zhan)的模式本来就问题多多，划水混(hun)福利的大有人在，极大程度挫(cuo)傷(shang)了投入(ru)工作的员工的積(ji)极性。况且，由于对经营有悲(bei)观预期，互联网公司已经开始大量减少福利。

从股权激励上看，过去的紅(hong)利期过了，股权的豐(feng)厚(hou)收益可能已经是昨(zuo)日(ri)黃(huang)花(hua)。股权激励不会消(xiao)失(shi)，还会存(cun)在，但会变少，同(tong)样不会再雨露均沾。给誰(shui)呢？给最有价值的少数人，怎么找到他们？还得以绩效为标準(zhun)。

从岗位工资、绩效工资和奖金这部分薪酬主体来看，依然需要绩效考核的精确化。过去SABCD大多都是B，5分大多都是3.5……这种狀(zhuang)態(tai)必(bi)須(xu)要改变了。大家看看我们论坛的主UI设計(ji)，就是在调侃(kan)这种现象(xiang)。现实是，OKR只(zhi)是一种主动式、粗(cu)顆(ke)粒(li)、循(xun)环式的目标管(guan)理，并没有帶(dai)来考核的创新，它(ta)所呈(cheng)现的信息(xi)也并不足(zu)以让领导进行更加精确的绩效評(ping)价。

显然，除(chu)了福利之外(wai)，互联网公司的激励体系，高度依賴(lai)于绩效考核。但我们的数据显示，互联网公司的激励真(zhen)实指(zhi)数仅有6.59。而且，这个数据还是在今年的经济形势下“打急抓(zhua)”找回来的，而在过去两年，互联网公司的表现可都要低于泛行业全(quan)样本。说白了，100分的滿(man)分里，也就5分左(zuo)右(you)的浮(fu)动空(kong)间，60分塌(ta)不下去，70分拔(ba)不上来，大家都是3.5。

图3：全样本和互联网属性企业的激励真实指数图 资料来源：穆胜咨询2020-2022《人力资源效能研究报告(gao)》

注：互联网属性企业为選(xuan)擇(ze)信息传輸(shu)、计算机服务和軟(ruan)件(jian)业，或选择其他行业且明确说明与互联网相关的企业样本。

传统绩效考核的问题很多，指标设计、目标设置、数据收集、结果應(ying)用……问题多多，这里我就不再贅(zhui)述了。更重要的问题是，无论是OKR还是KPI，反映(ying)的都是员工的“专业价值”，也就是在岗位上工作的表现，而没有呈现出他们的“经营价值”，也就是为公司“打粮食”的结果。

于是，企业投入大量预算，买回来的，只是大量员工在专业岗位上的“动作”。员工认为合理，但老板认为不合理，他们需要更加一针见血(xue)的激励机制，他们需要量化员工的经营价值。

03 经营价值，如何创造？

谈到经营价值，谈到“打粮食”，很多企业会认为是前台銷(xiao)售(shou)部门的事。于是，他们开始为销售部门设置类似包销提成制的激励制度，认为重賞(shang)之下必有勇(yong)夫(fu)。但他们没有考虑过的是，这种制度并没有技(ji)術(shu)难度，如何能够确保企业在競(jing)爭(zheng)中脫(tuo)穎(ying)而出？他们更没有考虑过的是，难道(dao)业绩都是销售做出来的吗？

有些企业的思考更进一步(bu)，他们模仿(fang)華(hua)为，建(jian)立了类似的前台鐵(tie)三角（CC3）。想象中，把客户关系（Account Responsibility，AR）、解决方案（Solution Responsibility，SR）和交(jiao)付(fu)（Full Responsibility， FR）三个角色(se)放到一起，就能更快(kuai)地拿(na)下客户，搞(gao)定市場(chang)。

但现实问题有两个：

一是这三个角色组成的团隊(dui)的确比(bi)单个销售好(hao)用，但并不能閉(bi)环业务，他们还需要中后台的支持(chi)。有的企业实施(shi)了CC3的模式，前台铁三角反而被孤(gu)立了，大家觉得憑(ping)什(shen)么大家都做事，就他们三个分钱？

二是这三个角色组成的团队，激励机制设计更加復(fu)雜(za)。舉(ju)例来说，某(mou)个项目是“深(shen)关系”的，客户关系的角色就应該(gai)多分，而另(ling)外一个项目是“强技术”的，解决方案的角色就应该多分。但这种动态分邊(bian)在技术层面要求太高了，企业一般用三三制，也就是三等分来替(ti)代。他们认为，这个项目少分了，下个项目多分点就行，员工应该长期主义，不要计較(jiao)短期得失。这样的想法显然很幼(you)稚(zhi)，把人性想得太光明了。

这两个难题都是激励机制的问题，没有突破这层关隘(ai)，导致(zhi)这种模式很难成立。这几年，我们碰(peng)到的类似案例，起碼(ma)有几十个了。

我们需要明确的是，经营价值的创造来自于前中后台的協(xie)作：

前台的产品、服务或解决方案，来自于中台的弹藥(yao)输送(song)；而中台的弹药庫(ku)之所以存在，又来自于后台的资源補(bu)给。整个企业的前中后台就是由若干“管道”形成的“管网系统”，资源输送的效率取(qu)决于这个系统的先(xian)进程度。那么，谁来设计这些“管网系统”呢？后台设计公司的人财法等底层规则，中台设计更具体的采购、生(sheng)产、供应鏈(lian)等应用规则。

我相信上述的邏(luo)輯(ji)没有人会否(fou)认，但问题在于，不同的人有不同的思考角度：

一种是金字塔思維(wei)，这类企业習(xi)慣(guan)“后台→中台→前台”的思考路径。他们先让后台制定规则，而后再把剩(sheng)余(yu)的权力空间给中台，最后再留(liu)一点点的权力空间给前台。说极端点，每个企业的中后台都喜欢建“强总部”，最好让政(zheng)策都“一刀(dao)切(qie)”。这种企业里，前中后台思考的原点不是创造经营价值，而是创造所謂(wei)的“专业价值”。规则都定得对自己有利，再谈专业价值，就相当于自己给自己出题，完美！由于“专业价值”很难客观量化，于是，讨好领导就成为了最優(you)策略选择。大多企业的人力资源部，其实就是这种状态，遠(yuan)離(li)业务，揮(hui)舞(wu)模型，不接地气。

这里，我有个印(yin)象深刻的事可以和大家分享(xiang)。我们在輔(fu)导一家百(bai)億(yi)级企业的子(zi)公司时，子公司总经理向(xiang)我抱(bao)怨(yuan)总部不了解一线情况，不给授(shou)权，不放资源，自己眼(yan)见市场有大量的机会，卻(que)无从下手(shou)。当我问他：“您(nin)给自己的下属BU是如何授权、给资源的？”他連(lian)忙(mang)搖(yao)頭(tou)擺(bai)手：“不行不行，他们这批(pi)人在能力上还不成熟(shu)，职业素(su)養(yang)方面也要再经历考驗(yan)，不能隨(sui)便(bian)把权力和资源放给他们，会亂(luan)套的。”我笑(xiao)了：“有没有一种可能，您上面的集团总部也是这样想的？”

朋(peng)友(you)们，这就是现实，所有人天然都是雙(shuang)标的。金字塔组织没有一个客观的标准，于是，所有人都会选择对自己最有力的解釋(shi)。他不想放权，于是，他会找出不放权的一萬(wan)个理由。

另一种是平台型思维，这类企业习惯“前台→中台→后台”的思考路径。他们以用户为中心，用户的需求会调动前台，而前台会调动中台，中台又会调动后台。说极端点，这类企业里的一切活动都圍(wei)繞(rao)“打粮食”，所有的规则都有弹性，盡(jin)量为“打粮食”创造條(tiao)件。这种企业里，前中后台思考的原点一定是“经营价值”，他们知道，无法创造经营结果的专业价值毫(hao)无意义。“经营价值”天然有客观的标尺(chi)，于是，大家不再眼睛(jing)盯(ding)着领导，屁(pi)股对着用户，而是反过来了。

04 经营价值，如何衡(heng)量？

如果我们明确了经营价值是如何创造的，那我们就应该明白，只有平台型组织才具有衡量经营价值的基础。还是以人力资源部门来举个例子吧(ba)，如果我们在一个传统的金字塔组织里，强调要以HR賦(fu)能一线的效果来考核他们，你们猜(cai)猜谁贊(zan)成，谁反对？

只有在平台型组织里，中后台的权力擁(yong)有者(zhe)们，才会愿意以BP（业务夥(huo)伴(ban)）的形式进入前台，组成团队，一起打粮食。我们管这种临时的组合叫(jiao)做“经营单元(yuan)”，他们规模不大，但却包括各类角色，形成了经营的闭环，能够在公司內(nei)调动相当强大的火力。经营单元基本能为“打粮食”的结果负80%左右的责任，他们的经营价值很好衡量。

剩下的问题又来了，我们不可能让所有的中后台都进入前台，那剩下的中后台员工应该如何考核经营价值呢？

第(di)一个部分，派(pai)出的BP会分到自己的激励，这个激励的多少，实際(ji)上就代表了他的中后台部门的赋能效果，这个毫无疑(yi)问。

第二个部分，中后台也会有自己的专业产出，研发有研发的产出，采购有采购的产出，这些产出都是公司投入人财两类资源才能获得的。这类部门的使命(ming)是，用更低的投入，轉(zhuan)化更高的产出，让公司的资源尽可能多地转化为前台打仗(zhang)用的弹药。我要强调的是，绝对不能只考核他们的产出，因为这会导致他们向公司要更多的资源，助(zhu)长“講(jiang)故(gu)事騙(pian)资源”的風(feng)气，滋(zi)生大量用大资源换大业绩的“偽(wei)英(ying)雄(xiong)”。从经营价值的角度，研发部门就是一个研发公司，采购部门就是一个采购公司，他们应该被考核效能（Efficiency），具体来说就是人效和财效。

第三个部分，是一些基础性工作，例如推动数字化建设等，很难评价其经营业绩，只能由公司预估(gu)经营价值，依靠战略撥(bo)備(bei)金来解决了。

上面三类经营价值的计量方式只是举例，我们还有其他一些技术手段(duan)来解决这个问题。另外，上面三类经营价值计量出来后，如何匯(hui)总？仅仅是加权吗？那你就把这个问题想得简单了。如果这个问题真这么简单，各位也不会如此(ci)关注激励的话题了。

事实上，前台经营单元的经营价值，是评价中后台经营价值的基础，他们的经营价值之间一定有勾(gou)稽(ji)关系。而中后台的几类经营价值，相互之间也有勾稽关系。如果大家都主張(zhang)经营价值，最后企业要释放的激励多到成本费用无法覆(fu)蓋(gai)，那就搞笑了。

其实，企业应该理解衡量经营价值的思路，但对于有大量数學(xue)难题的激励机制的设计，应该交给我们这种专业机构。

几年前，一家年营收千(qian)亿的大型企业請(qing)我去授課(ke)，聽(ting)完后无比激动。CHO问大家：“穆老師(shi)讲得这么清(qing)楚(chu)，大家都听懂了吧？”众人点头。CHO接着说：“那还等什么，馬(ma)上落(luo)地呀！”雷(lei)厲(li)风行的程度，让我哭(ku)笑不得。

去年末(mo)，他们又来找我们，想要推动合作。我们的售前顾问打听他们过去几年的激励设计做得如何，对方有点尷(gan)尬(ga)：“听课时感(gan)觉懂了，上手后发觉自己有点草(cao)率。逻辑很清晰(xi)，就是数对不上，算了好久(jiu)还是对不上。我们浪费了好多时间进去，还不敢(gan)对老板说没有效果，早(zao)知道还不如把浪费的时间、精力和试错成本打包到一起，请你们来做个咨询项目了。”

嗨(hai)，早知今日，何必当初呢。返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多

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