创意大爆发！长虹平板广告点亮你的生活！

<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>江(jiang)南(nan)春(chun)：存(cun)量(liang)博(bo)弈(yi)時(shi)代(dai)，創(chuang)新(xin)市(shi)場(chang)看(kan)準(zhun)這(zhe)4個(ge)方(fang)向(xiang)

來(lai)源(yuan):正(zheng)和(he)島(dao)

他(ta)是(shi)營(ying)銷(xiao)界(jie)的(de)牛(niu)人(ren)，1992年(nian)大(da)學(xue)创業(ye)至(zhi)今(jin)，30年裏(li)，操(cao)刀(dao)了(le)上(shang)千(qian)億(yi)規(gui)模(mo)的廣(guang)告(gao)投(tou)放(fang)，悟(wu)出(chu)了品(pin)牌(pai)营销的8字(zi)真(zhen)諦(di)。

他的企(qi)业市值(zhi)近(jin)千亿，在(zai)投資(zi)界素(su)有(you)“獨(du)角(jiao)獸(shou)助(zhu)推(tui)器(qi)”之(zhi)稱(cheng)，壹(yi)批(pi)又(you)一批新品牌在这里打(da)響(xiang)進(jin)軍(jun)市场的第(di)一槍(qiang)。

他是分(fen)眾(zhong)傳(chuan)媒(mei)董(dong)事(shi)長(chang)江南春，經(jing)歷(li)過(guo)兩(liang)次(ci)重(zhong)大疫(yi)情(qing)，也(ye)遭(zao)遇(yu)过股(gu)價(jia)的“縱(zong)向”腰(yao)斬(zhan)，创业路(lu)上的高(gao)山(shan)與(yu)低(di)谷(gu)，讓(rang)他對(dui)危(wei)機(ji)有著(zhe)極(ji)為(wei)不(bu)同(tong)的理(li)解(jie)。

疫情放開(kai)至今，经濟(ji)的復(fu)蘇(su)成(cheng)为每(mei)个人的體(ti)感(gan)，但(dan)来自(zi)各(ge)方面(mian)的挑(tiao)戰(zhan)也依(yi)舊(jiu)劇(ju)烈(lie)。

我(wo)們(men)邀(yao)請(qing)分众传媒创始(shi)人江南春进行(xing)了一次專(zhuan)訪(fang)，討(tao)論(lun)了關(guan)於(yu)趨(qu)勢(shi)、品牌、创新、守(shou)业的話(hua)題(ti)，希(xi)望(wang)能(neng)对您(nin)有所(suo)啟(qi)發(fa)。

01

中(zhong)國(guo)迎(ying)来“鉆(zuan)石(shi)10年”

春節(jie)前(qian)我寫(xie)了一篇(pian)文(wen)章(zhang)，是关于未(wei)来10年增(zeng)长的預(yu)言(yan)，其(qi)中我提(ti)到(dao)，未来10年將(jiang)會(hui)是中国的“钻石10年”，这是我对趋势的预期(qi)和判(pan)斷(duan)。

我認(ren)为今天(tian)经济的挑战是由(you)很(hen)多(duo)因(yin)素疊(die)加(jia)所構(gou)成的，比(bi)如(ru)去(qu)年美(mei)元(yuan)加息(xi)、房(fang)地(di)產(chan)低迷(mi)、消(xiao)費(fei)者(zhe)恐(kong)慌(huang)性(xing)儲(chu)蓄(xu)了15萬(wan)亿，等(deng)等。

現(xian)在我们看到美元加息周(zhou)期即(ji)将結(jie)束(shu)，房地产已(yi)经觸(chu)底(di)，今年即使(shi)不把(ba)去年超(chao)額(e)储蓄增加的15万亿釋(shi)放出来，只(zhi)要(yao)今年大家(jia)賺(zhuan)的錢(qian)正常(chang)消费，对于经济都(dou)是一个很好(hao)的拉(la)動(dong)。

也就(jiu)是說(shuo)，去年我们罕(han)見(jian)地遇到各種(zhong)的不利(li)因素叠加，而(er)今年罕见地这些(xie)不利因素好像(xiang)在同时間(jian)正朝(chao)着有利方向轉(zhuan)變(bian)。

因此(ci)，我提出了“新钻石10年”的说法(fa)，这跟(gen)我自己(ji)的親(qin)身(shen)经历也有关系(xi)。

我在2003年创立(li)分众，正好经历了SARS，所以(yi)我的体会是，雖(sui)然(ran)企业當(dang)时在SARS中一度(du)也非(fei)常恐慌，但SARS一过去，所有人都在努(nu)力(li)往(wang)上走(zou)，各种政(zheng)策(ce)都在往上走，各种力量都在向好的方向推进。

我们说是《易(yi)经》所講(jiang)的否(fou)极泰(tai)来也好，经济的周期性也罷(ba)，但那(na)时我明(ming)顯(xian)感覺(jiao)到整(zheng)个社(she)会有一股源源不断的动力，並(bing)且(qie)这个动力可(ke)以持(chi)續(xu)很久(jiu)。

印(yin)象(xiang)最(zui)深(shen)的是2003年1月(yue)我们开始做(zuo)分众，到5月就觉得(de)好像撐(cheng)不下(xia)去了，结果(guo)6月份(fen)疫情结束後(hou)放开，我们迎来了真正的黃(huang)金(jin)10年。

以此来看，我认为2023年中国开始了新的一波(bo)“新钻石10年”，只不过这个“新钻石10年”跟以前有很大的差(cha)別(bie)。

以前我们是增量市场跟着大势漲(zhang)，可以理解为大家乘(cheng)着電(dian)梯(ti)就上来了，并且在这一股大势中，不是只有少(shao)數(shu)人集(ji)中地起(qi)来，而是絕(jue)大多数都起来了。

未来不再(zai)是这樣(yang)，因为我们已经进入(ru)了存量博弈时代，这是少数頭(tou)部(bu)公(gong)司(si)和真正有创新能力的公司崛(jue)起的时代，考(kao)驗(yan)的是穿(chuan)越(yue)周期的能力。

那麽(me)，为什(shen)么是这两類(lei)公司能夠(gou)崛起呢(ne)？

02

存量博弈下，要么头部、要么创新

头部企业在存量博弈下的崛起比較(jiao)好理解。

因为存量市场中消费者心(xin)態(tai)更(geng)加謹(jin)慎(shen)，趋向于不犯(fan)錯(cuo)的選(xuan)擇(ze)，所以很難(nan)被(bei)其他品牌吸(xi)引(yin)，这时候(hou)深受(shou)信(xin)賴(lai)的头部品牌就会聚(ju)集更多消费者。

也正因此，大品牌的抗(kang)風(feng)險(xian)能力往往很強(qiang)，比如寶(bao)潔(jie)、聯(lian)合(he)利華(hua)等。纵觀(guan)世(shi)界範(fan)圍(wei)內(nei)，战爭(zheng)、经济风暴(bao)等因素会让中小(xiao)公司受重创，而大品牌不僅(jin)能度过危机，甚(shen)至会獲(huo)得更高的市场占(zhan)有率(lv)。

第二(er)类能崛起的企业是有真正独特(te)创新的，比如妳(ni)是一个新物(wu)种，或(huo)者你开创了一个趋势性的新品类。

为什么这一點(dian)在未来会格(ge)外(wai)重要呢？

因为在增量时代，我们见过很多跟进、跟风型(xing)的产品，比如某(mou)个产品做得不错，如果我做得比它(ta)便(bian)宜(yi)一点，或者我在某个方面比它做得好一点，那我也能成功(gong)。

现在这个模式(shi)走不通(tong)了。

一方面是我们剛(gang)说过的，消费者的心态谨慎了，同样的产品会趋向于选择头部品牌。

另(ling)一方面，就算(suan)你在某些方面做得比大品牌好，消费者也觉得你是跟进别人的，心智(zhi)的壁(bi)壘(lei)会让后来者天然落(luo)入下风，跟风的就是二流(liu)！

这个时候，你的取(qu)勝(sheng)方法就是跟对方完(wan)全(quan)不同。比如戴(dai)森(sen)是做吸塵(chen)器的，最后你会发现做什么能成功呢？科(ke)沃(wo)斯(si)告訴(su)我们，做掃(sao)地机器人。

现在扫地机器人的市场擠(ji)滿(man)了人，我们還(hai)能做什么？添(tian)可告诉我们，做洗(xi)地机。

又比如今麥(mai)郎(lang)涼(liang)白(bai)开。市面上各种蒸(zheng)餾(liu)水(shui)、天然水、礦(kuang)泉(quan)水等已经非常多了，再找(zhao)到一个新水源地或者做一个新的蒸馏水的意(yi)義(yi)其實(shi)相(xiang)当有限(xian)。

凉白开的切(qie)入点很巧(qiao)妙(miao)——市面上水再多，也都是生(sheng)水，那不如推出一款(kuan)煮(zhu)开冷(leng)卻(que)的熟(shu)水，既(ji)完成了品类创新，又根(gen)植(zhi)于中国人喝(he)熟水喝凉白开这个文化(hua)母(mu)体中，能迅(xun)速(su)被消费者感知(zhi)和接(jie)受。

对于消费品行业来说，很多时候科技(ji)的壁垒并沒(mei)有那么强，所以真正的创新是品类创新，是終(zhong)极的创新，是最容(rong)易成功的创新。

從(cong)战術(shu)和战略(lve)的角度更容易理解这一点。

战术相当于在消费者心智中找到一个競(jing)争性切入点，也就是我发现一个没有人占过的山头，然后沖(chong)上去把这个山头占了。

否則(ze)你选定(ding)一个上面都是敵(di)人的山头，想(xiang)冲上去就要仰(yang)攻(gong)，既累(lei)又难，没有必(bi)要。

那么选定之后我的战略是什么？調(tiao)动公司所有的资源，让这个战术優(you)势得以最大化实行。

接下来，我展(zhan)开讲讲怎(zen)么发现“没人的山头”，也就是細(xi)分市场，以及(ji)如何(he)最大化实行战术优势。

03

细分市场，看准4个方向

先(xian)说细分市场。

对于很多行业来说，我们乍(zha)一看好像已经有很多个细分市场了，但其实潛(qian)在的机会仍(reng)旧很多，因为中国的市场足(zu)够大。

这些年我總(zong)结下来，细分市场的构成其实主(zhu)要就4个方向：新品类、功能特性、特定人群(qun)、特定场景(jing)。

簡(jian)單(dan)来说，如果你要创新，要么成为一个品类的首(shou)选，要么就成为某种功能特性的首选，要么成为某类特定人群的首选，要么成为某种特定场景的首选。

以新能源汽(qi)車(che)行业为例(li)。比亞(ya)迪(di)十(shi)年前就开始做新能源汽车，当大家还没有相信新能源的未来的时候，比亚迪投入了进去，从鋰(li)矿到三(san)电系統(tong)，到磷(lin)酸(suan)鐵(tie)锂电池(chi)，对产业鏈(lian)的掌(zhang)握(wo)能力已经很强了，成为品类首选。

第二个，什么是功能特性的首选？

像小鵬(peng)P7，大家普(pu)遍(bian)四(si)五(wu)百(bai)公里续航(hang)的时候，它706公里续航，这是续航功能的首选。我再舉(ju)一个例子(zi)，服(fu)務(wu)領(ling)域(yu)誰(shui)最领先？大家公认是李(li)斌(bin)的蔚(wei)来。

第三点，什么叫(jiao)某类人群的首选？

我们第一反(fan)應(ying)会是理想，人送(song)外號(hao)奶(nai)爸(ba)车首选，理想的车型后座(zuo)空(kong)间很大，沙(sha)发、冰(bing)箱(xiang)、彩(cai)电、豪(hao)裝(zhuang)一应俱(ju)全，適(shi)合上有老(lao)、下有小的奶爸買(mai)来作(zuo)为舒(shu)适家庭(ting)用(yong)车。

最后，什么叫某个场景的首选？

例如近些年露(lu)营这个场景受到很多消费者歡(huan)迎，那如果我要做一輛(liang)戶(hu)外露营的车，定义为“户外露营第一选择”，它需(xu)要做到百公里加速3.9秒(miao)嗎(ma)？不需要，因为消费者要开车3个小时到一个露营基(ji)地，领先这幾(ji)秒能幹(gan)嘛(ma)呢？有必要純(chun)电吗？

中国很多产品是品質(zhi)过剩(sheng)和品质不足同时存在，技术过剩和技术不足同时存在的。为什么会有同时存在呢？因为他第一天就不確(que)定要賣(mai)給(gei)谁。

对于一个户外露营车来说，百公里加速不重要，自动駕(jia)駛(shi)也没那么重要，谁会在山區(qu)这么危险的地方开自动驾驶呢，35个智驾感知硬(ying)件(jian)当前就显得很多余(yu)。

反之，你需要什么？结合场景来思(si)考，思路会很清(qing)晰(xi)。

首先一个重要的問(wen)题是露营车有没有移(yi)动廚(chu)房，其次后箱蓋(gai)是橫(heng)向打开的，桌(zhuo)面、冰箱、电磁(ci)爐(lu)都是嵌(qian)入在門(men)里的，空间設(she)置(zhi)能不能秒变大床(chuang)房、有否淋(lin)浴(yu)间等等。

当一切都是以解決(jue)场景问题为核(he)心的时候，任(ren)何一个熱(re)愛(ai)户外露营的人聽(ting)到我介(jie)紹(shao)这款产品，就会觉得我就应該(gai)买这个车。

所以我们要意識(shi)到，开创独特细分市场的好處(chu)就是你不用太(tai)“卷(juan)”。

某些时候大家好像在较勁(jin)，燒(shao)了很多钱達(da)到了数據(ju)上的领先，却没有想过这个東(dong)西(xi)有多大意义。这实際(ji)上是一种“跑(pao)分思維(wei)”，相当于被别人牽(qian)着鼻(bi)子走了，很容易吃(chi)力不讨好。

所以我们做产品的时候要“敢(gan)于擺(bai)爛(lan)”：消费者不在意的地方不要去内卷，不要去做过剩投入，这样精(jing)力和预算留(liu)出来，去把消费者在意的点做到极致(zhi)。

山头的选择可以沿(yan)着这几个方向去探(tan)索(suo)，选定之后就到了调动资源、引爆(bao)产品的时刻(ke)，很多人又会陷(xian)入迷茫(mang)。

这里我经常会说，先把广告語(yu)写好。

什么意思呢？其实就是强调品牌的定位(wei)要精准清晰，“孔(kong)”足够聚焦(jiao)，力出一孔的时候势能才(cai)会更大。

所以战略并不是訂(ding)立一个什么东西，而是调动公司所有资源，从研(yan)发到渠(qu)道(dao)，向一个点进攻。

还是用户外露营车来举例子，一旦(dan)定位为“户外露营第一选择”，那渠道该怎么走？如果是根据常规的思路，是不是要进4S店(dian)？还是放在shopping mall（大型商(shang)场）？

都不是。我应该雇(gu)500个喜(xi)欢露营的人，让他们去把我的车开到露营基地，打开车给大家展示(shi)，给大家BBQ，让大家都来嘗(chang)尝我的牛肉(rou)烧烤(kao)，围观一下我这个车。

这样一来不仅获客(ke)成本(ben)更低，场景之下大家还有共(gong)鳴(ming)，感知和接受的程(cheng)度都会很高。反之如果放在一个shopping mall，让大家想象一下露营的时候这个车有多好用，效(xiao)率是很低的。

同一时间，目(mu)標(biao)人群是谁、广告该怎么做等思路都会很清晰。

品牌定位最重要的是给公司所有部门一个确定的角度，告诉大家这个力出一孔的孔在哪(na)兒(er)，然后所有人才会知道往哪儿壓(ya)上去，減(jian)少耗(hao)散(san)。

04

新消费，到了向传统消费看齊(qi)的时候

我一直(zhi)说新消费的机会是什么？“新人类，新需求(qiu)”。抓(zhua)住(zhu)了新人类、新需求，就有机会开展新爆品，完成创新。

但近些年我们也看到，很多创新出现之后并没有守住，因为爆品不断被模仿(fang)，还没有形(xing)成護(hu)城(cheng)河(he)的时候价格就被不断往下卷。并且隨(sui)着某个品类的人越来越多，大家都在投流，流量成本遞(di)增，最后大家都不掙(zheng)钱。

这时候我们就要找问题所在，传统消费有大量值得学習(xi)的地方。传统消费头部企业，比如農(nong)夫(fu)山泉和娃(wa)哈(ha)哈，为什么今天还是赚钱？

第一个关鍵(jian)点就是供(gong)应链的能力。

当前新消费品牌基本没有自己的供应链，都是代工(gong)。

而农夫山泉有十几个水廠(chang)，都建(jian)在水源基地，可以就近供应，节省(sheng)了大量運(yun)輸(shu)成本，这种成本结构的把控(kong)意识是新消费品牌必須(xu)要重視(shi)的。

第二件事情就是传统消费重视線(xian)下渠道。

一般(ban)来说传统消费想做到500万终端(duan)的规模，通常需要30年，这些终端决定了渠道滲(shen)透(tou)率。

比如说东鹏特飲(yin)做到了100多亿营收(shou)，他们有250万的终端，按(an)照(zhao)一年可以上二三十万终端的速度来算，需要多长时间大家也很好理解。包(bao)括(kuo)元氣(qi)森林(lin)，现在至少也有100多万终端。

我们很多新消费品牌是互(hu)联網(wang)出身，在网上的时候他们会觉得不需要线下终端，一心搞(gao)流量。但我们一定要清楚(chu)，流量从来不是产品或者品牌的，流量是平(ping)臺(tai)的。

当下所有的渠道中，什么地方最卷？互联网上最卷。

我们线下买一瓶(ping)水，小卖部貨(huo)架(jia)上可能就3个品牌选择，超市卖场有几十个选择，可互联网上2000个选择都不止(zhi)，能不卷吗？

本质就在于，互联网是無(wu)限货架、无限选择，你方便了，别人也方便了，没有壁垒。线下娃哈哈有500万网点，到今天营養(yang)快(kuai)线依旧还卖得很多，旺(wang)仔(zai)牛奶今天能卖50亿，也是有几百万个网点。网上投流，你投我也能投，可线下渠道的渗透率，不是輕(qing)松(song)就能追(zhui)上的。

所以我们说新消费有它的优点，比如对新人类、新需求的快速洞(dong)察(cha)。但是为什么还是传统消费更赚钱呢？新消费品牌連(lian)赚十亿凈(jing)利以上的公司都极少。

所以我要给新消费品牌提个建議(yi)，消费品就是一个有规律(lv)的靠(kao)累積(ji)的事情，虽然互联网的出现让创业起步(bu)变容易了，但该走的路一步都少不了。

纵观所有能持续成功的消费品公司，大多都在20年以上，因为渠道终端要累积，品牌心智要累积，供应链也要不断累积。

在新消费品牌里，妙可藍(lan)多和元气森林可以说是最成功的，而这两家在分众引爆的时候规模都不大。当时妙可蓝多只有5万个终端，元气森林只有10万个终端，并且都还没有完整的供应链。

而现在呢？元气森林有5个大厂，产能可以支(zhi)持两三百亿，妙可蓝多有了国内最多的奶酪(lao)生产條(tiao)线，百条左(zuo)右(you)。緊(jin)跟着他们的成本结构优势和产能优势自然就起来了。

渠道也一样，妙可蓝多主要是冷链渠道，现在大概(gai)有60万到80万终端，元气森林则是有100万的渠道。

如果从心智角度来说，这两个品牌在自己的细分类别上已经占据了消费者第一印象。他们对于传统消费的学习以及消费品规律的把握决定了发展的持续性，打造(zao)了较强的护城河！

因此我觉得新消费真正的未来在于，起盤(pan)的时候抓住新人类、新需求和新流量紅(hong)利，利用互联网这个陣(zhen)地来低成本試(shi)错，而起盘之后则要敢于回(hui)歸(gui)传统，从供应链和渠道终端入手(shou)，把分销做紮(zha)实。

就像我说，互联网对于元气森林最大的价值是什么？成为了他们的产品实验室(shi)。

元气森林就是向互联网投放了几百个产品，不断去试，哪些产品在互联网试销热度好，再转到线下鋪(pu)货。畢(bi)竟(jing)线下的全国进场费起步就要六(liu)千万到一个亿，失(shi)敗(bai)太多了折(zhe)騰(teng)不起。在互联网上花(hua)几百万測(ce)试一下，不成功就去做下一个。

05

结 语

过去的两三年里，很多企业家或許(xu)都经历过一些焦慮(lv)时刻，尤(you)其是初(chu)创企业，一旦面臨(lin)现金流的风险，每一步都可能是生死(si)关头。

但就我个人而言，1992年从事广告业至今30年，见證(zheng)的企业、行业、大環(huan)境(jing)，每一个階(jie)段(duan)都有过困(kun)难，可回头看看，又总是能持续向上。

这是周期还是国运，我恐怕(pa)也无法判断。我唯(wei)一能确信的是，中国人精神(shen)当中确实有一种巨(ju)大的承(cheng)受力，面对波折堅(jian)韌(ren)增长的能力。

对于企业界来说，人口(kou)红利消失、流量成本高企两个增长挑战已经常态化，线下流量腰斩、传统电商红利不再、興(xing)趣(qu)电商很难盈(ying)利三大挑战也浮(fu)出水面。

但与挑战一同增加的，永(yong)遠(yuan)是机会。

人生道路中总会遇到很多不同且难以预料(liao)的变化，当你回过头去看，它并不足以改(gai)变潮(chao)水的方向。

新的10年即将展开，如果问对于想要抓住机会创业或者陷入增长瓶頸(jing)亟(ji)需突(tu)破(po)的公司，我和分众有什么好的经验可以分享(xiang)，那么可以濃(nong)縮(suo)成8个字：

搶(qiang)占心智，深度分销。返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多

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