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<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>阿(e)裏(li)組(zu)織(zhi)變(bian)革(ge)的(de)“意(yi)外(wai)”和(he)“必(bi)然(ran)”

文(wen) | 陶(tao)魏(wei)斌(bin)

阿里此(ci)次(ci)组织变革，已(yi)在(zai)各(ge)大(da)社(she)交(jiao)媒(mei)體(ti)刷(shua)屏(ping)，對(dui)於(yu)看(kan)客(ke)來(lai)說(shuo)，此次調(tiao)整(zheng)動(dong)作(zuo)之(zhi)大、範(fan)圍(wei)之廣(guang)屬(shu)實(shi)意外。

但(dan)对于阿里最(zui)核(he)心(xin)的頂(ding)層(ceng)決(jue)策(ce)者(zhe)們(men)来说，這(zhe)次“成(cheng)立(li)24年(nian)以(yi)来最重(zhong)要(yao)的壹(yi)次组织变革”絕(jue)非(fei)臨(lin)時(shi)起(qi)意，當(dang)他(ta)们在審(shen)核完(wan)最終(zhong)调整方(fang)案(an)的那(na)一刻(ke)时，一定(ding)也(ye)預(yu)想(xiang)到(dao)了(le)，这家(jia)擁(yong)有(you)超(chao)過(guo)將(jiang)近(jin)24萬(wan)員(yuan)工(gong)的公(gong)司(si)，将重新(xin)拥有更(geng)多(duo)的“非計(ji)劃(hua)”和“意外性(xing)”。

“阿里将大调整”的消(xiao)息(xi)先(xian)從(cong)3月(yue)28日(ri)下(xia)午(wu)只(zhi)字(zi)片(pian)語(yu)的信(xin)息開(kai)始(shi)流(liu)傳(chuan)。

隨(sui)後(hou)，一封(feng)以阿里集(ji)團(tuan)董(dong)事(shi)局(ju)主(zhu)席(xi)兼(jian)CEO逍(xiao)遙(yao)子(zi)（張(zhang)勇(yong)）名(ming)義(yi)發(fa)出(chu)內(nei)部(bu)信， 正(zheng)式(shi)向(xiang)外界(jie)確(que)認(ren)，阿里啟(qi)动命(ming)名為(wei)“1+6+N”的组织变革。

根(gen)據(ju)方案，在集团之下，将設(she)立阿里雲(yun)智(zhi)能(neng)、淘(tao)寶(bao)天(tian)貓(mao)商(shang)業(ye)、本(ben)地(di)生(sheng)活(huo)、菜(cai)鳥(niao)、國(guo)際(ji)數(shu)字商业、大文娛(yu)等(deng)六(liu)大业務(wu)集团和多家业务公司。业务集团和业务公司将分(fen)別(bie)成立董事會(hui)，实行(xing)各业务集团和业务公司董事会領(ling)導(dao)下的CEO負(fu)責(ze)制(zhi)，集团則(ze)将全(quan)面(mian)实行控(kong)股(gu)公司管(guan)理(li)。

“讓(rang)组织变敏(min)捷(jie)，让决策鏈(lian)路(lu)变短(duan)，让響(xiang)應(ying)变快(kuai)，是(shi)本次变革的初(chu)衷(zhong)和根本目(mu)的。”张勇在信中(zhong)，清(qing)晰(xi)地表(biao)達(da)了此次调整的目的。

事实上(shang)，“敏捷组织戰(zhan)略(lve)”是张勇上任(ren)后，一直(zhi)在集团内部強(qiang)调的。可(ke)以这麽(me)说， 此次“1+6+N”的变革是张勇敏捷组织战略的延(yan)續(xu)和升(sheng)級(ji)。

市(shi)場(chang)給(gei)予(yu)了不(bu)錯(cuo)的回(hui)应。在消息宣(xuan)布(bu)后的美(mei)股市场上，阿里股價(jia)漲(zhang)幅(fu)达到14%，創(chuang)下了去(qu)年6月以来的最大單(dan)日涨幅。

那么，敏捷组织对于阿里来说究(jiu)竟(jing)意味(wei)著(zhu)(zhe)什(shen)么？未(wei)来又(you)会给相(xiang)關(guan)业务帶(dai)来什么樣(yang)的变化(hua)？这些(xie)問(wen)題(ti)無(wu)疑(yi)是阿里的投(tou)資(zi)者们最为关註(zhu)的。

一

1964年，日本一家默(mo)默无聞(wen)的小(xiao)公司，招(zhao)来了第(di)150名员工。盡(jin)管这家公司經(jing)營(ying)狀(zhuang)況(kuang)保(bao)持(chi)得(de)不错，但在公司经理的心中，卻(que)逐(zhu)漸(jian)泛(fan)起了一絲(si)擔(dan)憂(you)。

“我(wo)们是依(yi)靠(kao)着滿(man)腔(qiang)熱(re)情(qing)迅(xun)速(su)成長(chang)起来的，但是会不会很(hen)快失(shi)去开拓(tuo)者的热忱(chen)，淪(lun)为一家毫(hao)无鬥(dou)誌(zhi)的公司呢(ne)？”

即(ji)使(shi)到現(xian)在，这個(ge)问题依然是各類(lei)EMBA課(ke)程(cheng)上被(bei)討(tao)論(lun)次数最多的问题，这个问题是核心是：如(ru)何(he)在壯(zhuang)大企(qi)业的同(tong)时避(bi)免(mian)大企业病(bing)。

这位(wei)充(chong)满忧患(huan)意識(shi)的经理后来想出了一个辦(ban)法(fa)，那就(jiu)是：回到创业之初，“让大家再(zai)次成为经营者。”

这家公司就是日后大名鼎(ding)鼎的京(jing)瓷(ci)，这位经理的名字叫(jiao)做(zuo)稻(dao)盛(sheng)和夫(fu)。

稻盛和夫把(ba)整个公司按(an)照(zhao)工序(xu)、產(chan)品(pin)类别分成若(ruo)幹(gan)个小组，下放(fang)權(quan)力(li)，让它(ta)们像(xiang)小公司一样经营，並(bing)采(cai)取(qu)獨(du)立核算(suan)的方式来管理。这些小集团会随着環(huan)境(jing)变化而(er)自(zi)我更新。

稻盛和夫将这種(zhong)组织稱(cheng)为“阿米(mi)巴(ba)”（一种单細(xi)胞(bao)生物(wu)）。员工要明(ming)确自己(ji)所(suo)属“阿米巴”的目標(biao)，并为实现这一目标各尽其(qi)職(zhi)。

所謂(wei)的阿米巴组织当然也具(ju)有时代(dai)的局限(xian)性，那是一种誕(dan)生在上世(shi)紀(ji)工业機(ji)器(qi)大生产下的组织方式，而在当下的互(hu)聯(lian)網(wang)信息时代，企业组织也有了新的变化。

伊(yi)隆(long)·馬(ma)斯(si)克(ke)是奉(feng)行扁(bian)平(ping)管理思(si)想的另(ling)一个超级CEO，这位永(yong)遠(yuan)處(chu)于满電(dian)状態(tai)的管理者，多次表示(shi)“要把公司管理得越(yue)来越小”。

而在中国，对“敏捷组织管理”尤(you)为在意的有兩(liang)个CEO，张勇是其中一个，另一个是已经退(tui)休(xiu)的海(hai)爾(er)张瑞(rui)敏。

如果(guo)说张瑞敏在海尔力倡(chang)的“人(ren)单合(he)一”小微(wei)组织生态，是基(ji)于海尔龐(pang)大的制造(zao)业身(shen)軀(qu)而引(yin)发的思考(kao)，那么张勇的感(gan)悟(wu)更多的是来自于阿里本身所处的互联网基因(yin)，以及(ji)訊(xun)息万变的技(ji)術(shu)更新带来的挑(tiao)战。

“市场的变化永不停(ting)止(zhi)，新一代技术浪(lang)潮(chao)不斷(duan)湧(yong)现，不拥抱(bao)变化就会变得僵(jiang)化，不改(gai)变自身就会被时代打(da)敗(bai)。”

所以在张勇的管理思想中，“必須(xu)让组织更敏捷、靈(ling)活”。

从这个意义上来说，阿里在敏捷组织管理上的探(tan)索(suo)，不是優(you)化而是構(gou)築(zhu)底(di)层競(jing)爭(zheng)力的重要一环。

翻(fan)譯(yi)一下这句(ju)話(hua)的意思是，敏捷组织战略是阿里的一道(dao)必答(da)题，而不是附(fu)加(jia)题。

二(er)

吳(wu)曉(xiao)波(bo)说中国男(nan)孩(hai)的第一本启蒙(meng)讀(du)物大多数是《三(san)国演(yan)义》。

在这本被称之为“偉(wei)大”的著作中，羅(luo)貫(guan)中开篇(pian)僅(jin)用(yong)短短11个字，就概(gai)括(kuo)了这段(duan)“浪花(hua)淘尽英(ying)雄(xiong)”的歷(li)史(shi)：话说天下大勢(shi)，分久(jiu)必合，合久必分。

分與(yu)合成为历史車(che)輪(lun)交替(ti)的两个关鍵(jian)詞(ci)。

如果復(fu)盤(pan)阿里实际上并不算长的企业发展(zhan)历程，组织的“分”与“合”也一样在随势而变。

“妳(ni)要跑(pao)得快，就要分，变成縱(zong)向；你要沈(chen)澱(dian)经驗(yan)、沉淀知(zhi)识積(ji)累(lei)，你就合，变成橫(heng)向”。张勇曾(zeng)将组织设计原(yuan)则總(zong)結(jie)为四(si)个字：纵、横、分、合。

2015年12月，张勇同样用一封内部信的形(xing)式，启动了影(ying)响深(shen)远的“大中臺(tai)、小前(qian)台”战略。

回到七(qi)八(ba)年前，商业历史學(xue)者们会认为，那个时候(hou)的确是中国互联网行业，创新意识最为活躍(yue)的年代。

在各种新興(xing)技术的带动了，一大批(pi)胸(xiong)揣(chuai)夢(meng)想的创业者，创造了各种新穎(ying)的商业模(mo)式，一度(du)全世界的互联网行业从“Copy TO 中国” 变成了“Copy TO 矽(gui)谷(gu)”。

此时的阿里，正是在“中台战略”的指(zhi)引下，迅速搭(da)建(jian)起了淘宝、天猫、閑(xian)魚(yu)、优酷(ku)、菜鸟，乃(nai)至(zhi)盒(he)马等业务，都(dou)能共(gong)享(xiang)同一套(tao)技术、人力、客服(fu)等系(xi)統(tong)，并以此为依托(tuo)，一大批创新的明星(xing)产品也在这个大中台中诞生。

以盒马为例(li)，作为初创企业，侯(hou)毅(yi)能带领盒马在短时間(jian)内，搭建起一整套線(xian)上、线下的售(shou)賣(mai)、倉(cang)儲(chu)、物流体系——这在传统行业里，是不可想象(xiang)的——这其中阿里巴巴的统一调度的大中台功(gong)不可沒(mei)。

加里·哈(ha)默寫(xie)的《管理大未来》，里面有一句话：“将人类束(shu)縛(fu)在地球(qiu)上的不是地球的引力，而是缺(que)乏(fa)创造力。管理领域(yu)也是如此。”

坦(tan)白(bai)来说，今(jin)天的阿里巴巴已成长为多业务、多业态的超大型(xing)组织，这些业务特(te)質(zhi)不同，面临的市场环境不同、客戶(hu)不同、发展階(jie)段也不同。

这也意味着，它们需(xu)要拥有更独立的经营策略，能夠(gou)根据变幻(huan)的市场需求(qiu)快速做出適(shi)合自身的判(pan)断和選(xuan)擇(ze)。

“今天我们坐(zuo)在杭(hang)州(zhou)，很難(nan)想象在東(dong)南(nan)亞(ya)，应該(gai)怎(zen)么面对瞬(shun)息万变的市场环境，快速响应竞争对手(shou)的行动。”张勇在阿里内网上的一段視(shi)頻(pin)里也坦言(yan)现在管理中的挑战。

而内部信中，作为这次调整的未来成果之一，阿里也希(xi)望(wang)具備(bei)條(tiao)件(jian)的业务集团和公司，都将有独立融(rong)资和上市的可能性。

“条件成熟(shu)一个，上市一个”，张勇说，希望阿里未来能够长出若干个上市公司，过幾(ji)年繼(ji)续“生兒(er)育(yu)女(nv)”，长出更多上市公司。

这是一种“放水(shui)養(yang)鱼”的好(hao)办法。

我们在这篇文章(zhang)的开頭(tou)所講(jiang)的“非计划”和“意外性”，说的就是这一层意思。

已故(gu)的諾(nuo)貝(bei)尔经濟(ji)学獎(jiang)得主科(ke)斯，在《变革中国》一書(shu)描(miao)述(shu)说，中国从一个因市场和企业精(jing)神(shen)被禁(jin)錮(gu)而貧(pin)困(kun)潦(liao)倒(dao)的国度，成功地轉(zhuan)型为一个市场开放、私(si)企盛行的全球经济重鎮(zhen)。

这位新制度经济学鼻(bi)祖(zu)总结说，（中国的）快速的变化，任何人都无法窮(qiong)尽“这一驚(jing)心动魄(po)的人间戲(xi)劇(ju)的全貌(mao)”。

但他认为中国的经济转型，是哈耶(ye)克“人类行为的意外后果”理论的一个極(ji)佳(jia)案例，这其中充满了“非计划”和“意外性”。

成长于中国波瀾(lan)壮闊(kuo)的经济发展奇(qi)跡(ji)中的阿里巴巴，本身也是“非计划”和“意外性”的成果——而此次从“一个阿里”，转換(huan)成“1+6+N”，相当于给了更多变化的可能性，以及组织成长的想象。

三

上海人张勇最早(zao)是从一家顶级会计事务所开始自己的职业生涯(ya)的，但现在他在做的，是一份(fen)前所未有的，需要具备足(zu)够探索精神的工作。

今年年初，浙(zhe)江(jiang)省(sheng)委(wei)书記(ji)调研(yan)阿里，寄(ji)语阿里“在国际竞争和造福(fu)社会中大顯(xian)身手”，而随后，张勇在年初的内部信中，把“進(jin)”作为了2023年阿里的关键词。

如何“进”？这次阿里“史上最重要的组织变革”，无疑是落(luo)实这一思想的第一步(bu)。当下的互联网行业，竞争已经从当年的“商业模式”创新升级到了“组织能力”创新。

在这个层面上，张勇有着一以贯之的管理思想，在最近的七年里，阿里进行了超过20次的组织架(jia)构调整，平均(jun)每(mei)年超3次。

而在新的组织战略下，阿里也长成了一家年活跃買(mai)家数超13億(yi)、GMV超8万亿的超级生态体。

某(mou)种程度上说，阿里这次变革，也是中国超大型公司治(zhi)理的全新探索。

作为控股母(mu)公司，阿里集团的重心或(huo)将向创新发展、科技前瞻(zhan)傾(qing)斜(xie)，尋(xun)找(zhao)孵(fu)化下一个天猫、阿里云。“从模式上看，阿里巴巴集团与谷歌(ge)母公司Alphabet（字母表）有相似(si)之处，但想象空(kong)间更大。”一位接(jie)近阿里高(gao)层的人士(shi)分析(xi)说。

未来，阿里巴巴集团将向投资控股公司方向靠攏(long)。这是中国互联网公司里，阿里作为一家平台企业率(lv)先创新的组织形态。这也意味着阿里的“大中台、小前台”将走(zou)向“快中台，强前台”。

太(tai)陽(yang)底下没有新鮮(xian)事，那为什么阿里会比(bi)一般(ban)的由(you)控股集团组成的企业矩(ju)陣(zhen)系统，更具“想象空间”？

回答这个问题，就得理解(jie)阿里这次的变革，并非转向式的，而是从原先“大中台、小前台”基礎(chu)上的继承(cheng)和发展。

继承了什么？继承了当年“大中台”建设中积累下来的技术能力和指揮(hui)能力，从而发展出眼(yan)下的“快中台”。

经典(dian)管理学中对“敏捷组织”的定义，離(li)不开“快速响应”、“动态调整”等关键词——全面“做輕(qing)、做薄(bo)”的中台事实上還(hai)将发挥中台应有的价值(zhi)。

随势而动，是一个组织生存(cun)壮大的基本能力，而像阿里这样的组织，发展的意义还有更多的价值。

“要思考如何为现在的20多万人创造属于他们的环境和舞(wu)台，来让他们创造属于他们这代人的阿里巴巴。要让一代又一代的阿里同学为自己而战，就像当年我们那一代人一样。”

张勇的这句话，既(ji)是阿里企业价值觀(guan)的表态，事实上也是当下阿里的真(zhen)正价值所在。 返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多

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