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qiangdadenenglixiufupaishedoudongjiajiaodianherenwuqingweidoudongzaochengdemohuzhaopian，congertigaomohutuxiangzhiliang，shipaisheduixiangqingxikejianquweidianwanbuyuanzhuobanxiazaichangjingditugengda，quanfangweideshijieganshou，jizhideganguanrangnishenruqijing;●duozhongbiaopansuixinhuan，tongguoheijiaAppkeyigenghuannixihuandeshouhuanbizhi，zhanxianziwo，rangmeihaotingyuwanjian。jishizhunqueweinintongjimeiciderenzhengshujuxinxi，shujuxinxizhunque；“安(an)踏(ta)科(ke)技(ji)”憑(ping)什(shen)麽(me)包(bao)攬(lan)了(le)中(zhong)國(guo)隊(dui)奪(duo)牌(pai)裝(zhuang)備(bei)？

文(wen) | 山(shan)核(he)桃(tao)

直(zhi)到(dao)如(ru)今(jin)，大(da)多(duo)數(shu)人(ren)了解(jie)體(ti)育(yu)運(yun)動(dong)品(pin)牌的(de)商(shang)業(ye)故(gu)事(shi)仍(reng)會(hui)率(lv)先(xian)從(cong)那(na)本(ben)沐(mu)浴(yu)著(zhu)(zhe)美(mei)国西(xi)海(hai)岸(an)夢(meng)想(xiang)陽(yang)光(guang)的《鞋(xie)狗(gou)》讀(du)起(qi)。

但(dan)現(xian)實(shi)是(shi)，並(bing)非(fei)所(suo)有(you)的品牌都(dou)能(neng)天(tian)生(sheng)沐浴在(zai)阳光下(xia)。對(dui)大多数的国貨(huo)体育品牌而(er)言(yan)，商业故事的起點(dian)往(wang)往發(fa)生在不(bu)被(bei)主(zhu)流(liu)視(shi)角(jiao)所關(guan)註(zhu)的小(xiao)城(cheng)市(shi)。

這(zhe)并不是壹(yi)件(jian)容(rong)易(yi)的事。

国货体育品牌們(men)不僅(jin)需(xu)要(yao)快(kuai)速(su)適(shi)應(ying)瞬(shun)息(xi)萬(wan)變(bian)的中国消(xiao)費(fei)市場(chang)，還(hai)要去(qu)接(jie)受(shou)來(lai)自(zi)資(zi)本市场的更(geng)加(jia)苛(ke)刻(ke)的目(mu)光。

2022年(nian)北(bei)京(jing)冬(dong)奧(ao)会，作(zuo)為(wei)全(quan)球(qiu)运动品牌的又(you)一次(ci)集(ji)体展(zhan)演(yan)，来自福(fu)建(jian)晉(jin)江(jiang)的安踏，出(chu)现在許(xu)多重(zhong)要的“破(po)冰(bing)時(shi)刻”裏(li)。更早(zao)的好(hao)消息是，去年的6月(yue)28日(ri)，安踏体育以(yi)5128億(yi)港(gang)元(yuan)的總(zong)市值(zhi)超(chao)越(yue)阿(e)迪(di)，成(cheng)为仅次於(yu)耐(nai)克(ke)的全球第(di)二(er)大运动品牌。

“企(qi)业永(yong)遠(yuan)只(zhi)有創(chuang)业，沒(mei)有守(shou)业”。說(shuo)这句(ju)話(hua)的是安踏的创始(shi)人丁(ding)世(shi)忠(zhong)。这位(wei)总能在关鍵(jian)时刻里引(yin)領(ling)着安踏幾(ji)乎(hu)踩(cai)準(zhun)每(mei)一步(bu)的管(guan)理(li)者(zhe)，必(bi)須(xu)要讓(rang)自己(ji)的企业不斷(duan)改(gai)变。

为什么“破冰者”会是安踏？安踏求(qiu)“变”的基(ji)因(yin)是什么？又是什么使(shi)得(de)安踏在內(nei)外(wai)部(bu)壓(ya)力(li)下能“变”成功(gong)？安踏後(hou)續(xu)面(mian)臨(lin)的挑(tiao)戰(zhan)又將(jiang)会是什么？

財(cai)經(jing)無(wu)忌(ji)将通(tong)過(guo)分(fen)析(xi)行(xing)业競(jing)爭(zheng)格(ge)局(ju)，安踏企业自身(shen)战略(lve)及(ji)一些(xie)关键经營(ying)动作，并結(jie)合(he)中国主流消费趨(qu)勢(shi)的变遷(qian)来回(hui)答(da)上(shang)述(shu)問(wen)題(ti)，力圖(tu)还原(yuan)一個(ge)“快一步”的安踏。

快一点，更快一点

谷(gu)愛(ai)淩(ling)穩(wen)稳地(di)落(luo)在了首(shou)鋼(gang)園(yuan)區(qu)那條(tiao)高(gao)高雪(xue)道(dao)的地面上，从鏡(jing)頭(tou)里看(kan)去，她(ta)劃(hua)出了一道近(jin)乎完(wan)美的圓(yuan)弧(hu)。

在2月18日北京奥运会自由(you)式(shi)滑(hua)雪女(nv)子(zi)U型(xing)场地決(jue)賽(sai)中，这位天才(cai)少(shao)女为中国体育代(dai)表(biao)團(tuan)摘(zhai)得第8金(jin)，“2金1銀(yin)”——谷爱凌的北京冬奥之(zhi)旅(lv)完美收(shou)官(guan)。

时間(jian)撥(bo)回一周(zhou)前(qian)，在她的“冬奥首秀(xiu)”，也(ye)就(jiu)是自由式滑雪女子大跳(tiao)臺(tai)的比(bi)赛中，这位天才少女用(yong)一个此(ci)前从未(wei)做(zuo)过的高難(nan)度(du)动作，逆(ni)轉(zhuan)局势獲(huo)得了冠(guan)軍(jun)。

这也是中国运动員(yuan)在該(gai)項(xiang)目中的一次歷(li)史(shi)性(xing)突(tu)破。

“我(wo)一直梦想着这一刻，现在是人生中最(zui)精(jing)彩(cai)的瞬间。”當(dang)天的赛后采(cai)訪(fang)中，爱笑(xiao)的谷爱凌流下了激(ji)动的淚(lei)水(shui)。事实上，早从冬奥会開(kai)始前，屏(ping)幕(mu)外的觀(guan)眾(zhong)就时刻关注着她的一舉(ju)一动。

在夺冠前一天的冬奥首秀中，她興(xing)奮(fen)地像(xiang)大家(jia)展示(shi)着自己的“战袍(pao)”。那是一件黑(hei)色(se)且(qie)背(bei)后鑲(xiang)嵌(qian)有“金龍(long)”图案(an)的定(ding)制(zhi)款(kuan)。

“这是我設(she)計(ji)的，意(yi)思(si)是人中之龙，我一直非常(chang)关注时尚(shang)，也是一名(ming)模(mo)特(te)，因此希(xi)望(wang)通过滑雪将中国元素(su)帶(dai)向(xiang)世界(jie)，让更多人知(zhi)道。”

與(yu)谷爱凌一同(tong)收获关注的，是这件“金龙战袍”背后的中国品牌——安踏。2020年1月，谷爱凌在自己的社(she)交(jiao)媒(mei)体上官宣(xuan)“加入(ru)安踏大家庭(ting)”，这是这位如今手(shou)握(wo)超二十(shi)家品牌代言的“頂(ding)流”最早選(xuan)擇(ze)合作的中国品牌之一。

安踏更快一点关注到谷爱凌，雙(shuang)方(fang)间的接觸(chu)先于冬奥。与这件“金龙战袍”類(lei)似(si)，在正(zheng)式達(da)成合作后，在安踏总部占(zhan)地面積(ji)超4000平(ping)方米(mi)的运动科學(xue)实驗(yan)室(shi)里，每次有新(xin)的科研(yan)成果(guo)，安踏都会和(he)谷爱凌溝(gou)通，并根(gen)據(ju)她的需求提(ti)供(gong)定制版(ban)装备。

但这并不是安踏收获关注的起点。2月5日，2022年北京冬奥会短(duan)道速滑2000米混(hun)合接力团体决赛中，中国体育代表团贏(ying)得本屆(jie)冬奥会首金。處(chu)于最后一棒(bang)的选手武(wu)大靖(jing)第一个沖(chong)过終(zhong)点，以超出第二名0.016秒(miao)的成績(ji)实现絕(jue)殺(sha)。

这一精確(que)到小数点后三(san)位的成绩顯(xian)示着，短道速滑是一門(men)决勝(sheng)于瞬间的运动，0.016秒的超越不仅考(kao)验着运动员自身，同时也考验着运动品牌的科技实力。为了让中国的运动健(jian)兒(er)们“更快一点”，安踏在短道速滑服(fu)上投(tou)入了巨(ju)大的精力。

今天，穿(chuan)在武大靖身上的短道速滑服从面料(liao)到生產(chan)制造(zao)均(jun)有安踏自主研发，完成这一件已(yi)达“世界最輕(qing)、最透(tou)氣(qi)水平”的“速度战袍”需要付(fu)出十多年的努(nu)力。

2011年，北京交通大学土(tu)木(mu)建築(zhu)工(gong)程(cheng)学院(yuan)建立(li)風(feng)洞(dong)实验室，科学家们决定将空(kong)气动力研究(jiu)中的风洞測(ce)試(shi)与现代体育运动相(xiang)结合。很(hen)快，安踏与北交大风洞实验室等(deng)多家機(ji)構(gou)合作，为了“更快一点”，双方共(gong)同尋(xun)找(zhao)风阻(zu)最小的服装面料与结构，研制出了專(zhuan)门用于比赛的短道速滑服装。

与普(pu)通滑冰服相比，这件来之不易的短道速滑服将防(fang)切(qie)割(ge)性提升(sheng)了20%~30%，这是为了在高速运动中保(bao)護(hu)运动员的安全；減(jian)阻力提升了5%-10%，这是为了减少发力瞬间运动员的速度損(sun)耗(hao)。

同时，为了让比赛服与运动员的身体高度契(qi)合，安踏还通过3D全息掃(sao)描(miao)技術(shu)，根据运动员的动作習(xi)慣(guan)与其(qi)肌(ji)肉(rou)線(xian)条，通过不断的版型調(tiao)整(zheng)，实现真(zhen)正意義(yi)上的“量(liang)身定制”。

并不是每一个体育品牌都能做到这些。畢(bi)竟(jing)充(chong)滿(man)着竞技色彩的奥运会是一个只講(jiang)专业，不讲情(qing)懷(huai)的殘(can)酷(ku)舞(wu)台。

14年前的北京奥运会上，中国队领獎(jiang)时身穿的衣(yi)服是阿迪达斯(si)。那时的国货品牌们，与耐克、阿迪们间的差(cha)距(ju)不仅仅只是财力，更多的是实打(da)实的技术鴻(hong)沟。

之后的14年里，安踏与丁世忠用实力圆满了2008年的遺(yi)憾(han)。

截(jie)至(zhi)目前，中国以“8金4银2銅(tong)”位列(lie)奖牌榜(bang)第四(si)，已创造了历史最佳(jia)战绩。而在“运动品牌”的舞台上，安踏为自由式滑雪、單(dan)板(ban)滑雪、速度滑冰、短道速滑、钢架(jia)雪車(che)等金银铜牌项目提供了专业的比赛装备。

这是一场稍(shao)显漫(man)長(chang)的追(zhui)趕(gan)，但“快一点、更快一点”的求变精神(shen)不仅仅体现在上述已打破外资技术壟(long)断的产品上，还有安踏自身战略的转变上。

从十年前在集体性庫(ku)存(cun)危(wei)机中率先实现从大批(pi)发到零(ling)售(shou)的转型，再(zai)到如今“单聚(ju)焦(jiao)、多品牌、全渠(qu)道”战略下的全球化(hua)之路(lu)，安踏的每一步几乎都踩准了时代的節(jie)点。

但事实上，“踩准”只是结果，冬奥会上被看見(jian)的安踏已经等待(dai)这一刻已经太(tai)久(jiu)太久。14年后的北京冬奥会上，这一次，安踏不必讲述自己是誰(shui)，而是向世界傳(chuan)遞(di)一个更为普适的理念(nian)：“爱运动，中国有安踏”。

一个蟄(zhe)伏(fu)者的困(kun)境(jing)反(fan)转

2021年，是安踏成立的三十周年。在安踏创业的源(yuan)头晋江，丁世忠在剛(gang)刚揭(jie)幕的安踏982中心(xin)里回憶(yi)了这家从縣(xian)域(yu)里走(zou)出的企业很多个关键时刻。

这位白(bai)手起家的晋江商人用一段(duan)綜(zong)述性的文字(zi)总结了安踏的三十年：

“过去30年，我们从晋江的岸兜(dou)村(cun)走向全国，成长为中国第一的体育用品集团。我们的团队从讲閩(min)南(nan)话，到讲普通话，再到讲多国語(yu)言；我们的市值从上市之初(chu)不到200亿，到如今超过了3000亿；我们从二十几人的工廠(chang)，到现在创造超20万人的就业机会；我们从一家小企业，到过去10年納(na)稅(shui)总額(e)超过300亿。”

但如果将时间倒(dao)回十年前，坐(zuo)上中国运动品牌头把(ba)交椅(yi)的并不是安踏，而是李(li)寧(ning)。

转折(zhe)出现在2012年。安踏以76亿元的营收超越李宁，同时在凈(jing)利(li)等盈(ying)利指(zhi)標(biao)与存货周转天数等运营效(xiao)率指标上均明(ming)显優(you)于李宁。

坊(fang)间常用的一个比喻(yu)是，有着強(qiang)创始人效应的李宁是典(dian)型的优等生，而从晋江小鎮(zhen)里走出来的安踏是典型的后進(jin)生。

十多年间，双方角色互(hu)換(huan)，差距也在逐(zhu)步拉(la)大。市场调研显示，2020年，国内运动服飾(shi)市场中安踏的市占率提升至15.4%，而李宁不到安踏的一半(ban)（6.7%）。

从这一点来看，安踏很像投资人口(kou)中常说的“困境反转公(gong)司(si)”。这一术语最早来自于美国著名的基金经理彼(bi)得·林(lin)奇(qi)，在《彼得林奇的成功投资》一書(shu)中将这一类公司描述为“在周期(qi)的不景(jing)气时衰(shuai)退(tui)得非常厲(li)害(hai)”，但卻(que)能在困境中涅(nie)槃(槃)而生。

所謂(wei)的“不景气”是，传統(tong)大批发模式疊(die)加“奥运熱(re)”導(dao)致(zhi)供需錯(cuo)配(pei)与产能嚴(yan)重过剩(sheng)，中上遊(you)的品牌商难以了解终端(duan)真正的需求，严重的库存危机是这一时期里“安踏们”的集体焦慮(lv)。

某(mou)種(zhong)程度上来说，“困境”往往是一家公司的起点，用曾(zeng)对安踏长期观察(cha)的财经作家吳(wu)曉(xiao)波(bo)的话来说：“在过山车式的产业大波动中，‘千(qian)年老(lao)四’安踏却成了转型升級(ji)最成功的那一家。”

而安踏能夠(gou)在国货体育品牌最壞(huai)的时代里，完成“反转”并不是偶(ou)然(ran)。

宏(hong)观来看，安踏几乎抓(zhua)住(zhu)了运服赛道各(ge)个高景气周期的窗(chuang)口期，这得益(yi)于安踏顶層(ceng)战略设计快速且正确的叠(die)代。

安踏战略曾经历多次迭代。从创立到世紀(ji)之初，从一家生产批发转型为品牌批发，擺(bai)脫(tuo)“代工厂”的身份(fen)；在库存危机爆(bao)发前夜(ye)，从品牌批发转型为品牌零售，快速推(tui)进零售数字化；2016年，隨(sui)着FILA的成功，安踏醞(yun)釀(niang)已久的“单聚焦、多品牌、全渠道”战略浮(fu)出水面，宣告(gao)其正式邁(mai)入4.0时代。

沿(yan)着这一路线，对应的恰(qia)好是运服赛道零售化、品牌化与高端化的发展趋势。券(quan)商研究员们指出，以2014年为界，整个行业已完成由大众消费者的初次概(gai)念型消费向体育运动爱好者的体验型消费转变的主导需求切换。

数据更能佐(zuo)證(zheng)这些战略的正确性。自2012年6月以来，安踏的股(gu)價(jia)曾从最低(di)的6.9港元/股漲(zhang)到了最高的183.1港元/股，涨幅(fu)高达2553%，其市值一度达到5128亿港元，甚(shen)至擠(ji)下了阿迪的“老二”寶(bao)座(zuo)。

走出“多品牌”魔(mo)咒(zhou)

从品牌数量来看，目前安踏已通过收購(gou)等方式将18个品牌纳入了自己的矩(ju)陣(zhen)中，这其中除(chu)了人们熟(shu)知的定位于中高端的时尚运动品牌FILA外，专业細(xi)分领域内的滑雪品牌迪桑(sang)特以及有着“戶(hu)外爱馬(ma)仕(shi)”之稱(cheng)的始祖(zu)鳥(niao)等也有破圈(quan)之態(tai)。

在这次的冬奥上，这些都屬(shu)于安踏的品牌被更多的中国消费者看见，有媒体形(xing)象(xiang)地将这一现象形容为“冬奥赛场上的‘安踏宇(yu)宙(zhou)’”。

这樣(yang)数量龐(pang)大的品牌矩阵在耐克等国際(ji)巨头中很常见，但在国产运动品牌中并不多见。目前，特步旗(qi)下子品牌有5个，李宁不到10个，且从品牌覆(fu)蓋(gai)範(fan)圍(wei)来看，安踏的品牌矩阵更全面。

除了上文提及的宏观战略迭代，微(wei)观来看，从顶层战略到最终的執(zhi)行，安踏能够从晋江鞋服产业集群(qun)中脱穎(ying)而出，并成为中国第一大体育用品集团，“反转”更多依(yi)靠(kao)的是極(ji)强的运营能力。

换句话说，安踏可(ke)以被视为一家传统的中国民(min)营企业转型为具(ju)有国际竞争能力和现代治(zhi)理结构的公众公司的典型案例(li)。

理解这一点，仍需回到安踏关于渠道与品牌的几个关键动作上。

从渠道改革(ge)看，2012年安踏提出零售转型，将当时全国8000多家门店(dian)改成单獨(du)訂(ding)货模式，通过安装统一的ERP系(xi)统和一体化的IT信(xin)息系统，以推行零售的数字化与标准化。2014年左(zuo)右(you)，安踏的零售转型基本完成，收入回暖(nuan)。

彼时，经历了管理层动蕩(dang)的李宁随着创始人的回歸(gui)，才开始回过头进行零售转型。特步也提出了“三年转型战略”，开始修(xiu)煉(lian)内功。

丁水波曾将零售转型形象地比喻为“家里装修”，而就在国货体育品牌们在“集体装修”时，2015年，安踏的营收已突破百(bai)亿元，成为了中国第一家跨(kua)入百亿俱(ju)樂(le)部的运动品企业。

渠道改革的难度极大，意味(wei)着品牌商与经銷(xiao)商的博(bo)弈(yi)，考验着品牌商的决心与执行力。为此，丁世忠带领所有高管用一年时间走遍(bian)了全国500家城市，将8000多家门店重新分类，以推动零售模式的落地推廣(guang)。

这种强大的执行力同时也在多品牌战略有所体现。2009年，安踏从百麗(li)手中買(mai)断意大利著名品牌FILA的大中華(hua)地区品牌经营所有權(quan)和运营权。在品牌重塑(su)与渠道改革中，2015年，FILA扭(niu)虧(kui)为盈，随后增(zeng)速逐年提升。到了2020年上半年，FILA营收首度超过安踏主品牌。2020年，FILA收入占比49.1%，成为了名副(fu)其实的“第二引擎(qing)”。

严格意义上来说，FILA的成功为中国体育品牌的“多品牌之路”做了一个很好的示范。因为在此之前，很多的运动品牌都难逃(tao)“多品牌”魔咒。失(shi)敗(bai)案例并不在少数，国产品牌如李宁、貴(gui)人鸟，国外巨头如阿迪达斯......都曾迫(po)于财務(wu)压力等被迫出售或(huo)砍(kan)掉(diao)曾大筆(bi)收购而来的标的。

但“多品牌”又是企业由大变强的重要势能，耐克的成长軌(gui)跡(ji)已印(yin)证了这一策(ce)略的正确性。核心原因在于，服装品牌均会受到生命(ming)周期的影(ying)響(xiang)，当单一品牌无法(fa)对冲企业面临的周期性老化危机时，企业需要找到更多的增长曲(qu)线。

安踏走出“多品牌”魔咒，取(qu)得成功的原因在于定位的精准与組(zu)織(zhi)的協(xie)同。

翻(fan)开安踏的“品牌全家桶(tong)”，定位精准的子品牌恰好卡(ka)住了不同的消费市场与购买力市场。如今，安踏已擁(yong)有三大增长曲线，第一条为主品牌安踏，是基石(shi)增长曲线；第二条以FILA为代表，是高品質(zhi)高增长曲线；第三条則(ze)以迪桑特、可隆(long)为主，是高潛(qian)力增长曲线。

与多品牌相对应的是一套(tao)矩阵式组织架构的支(zhi)撐(cheng)。2019年，安踏动刀(dao)组织架构，形成了专业运动、时尚运动、户外运动三大品牌群和共享(xiang)中后台资源的平台化架构。这一兼(jian)具靈(ling)活(huo)性、独立性与共享性的網(wang)格化的管理模式，足(zu)以撑起安踏更大的生意增量。

告別(bie)“鞋狗”，安踏如何(he)破冰？

盡(jin)管已有足够的身位优势，但安踏面前并非已是平原。

从体育运动品牌的估(gu)值邏(luo)輯(ji)看，历史上几乎每一輪(lun)的行业周期，錨(mao)定的都是企业在库存周期里的表现——即(ji)库存积压，股价低迷(mi)；库存清(qing)除，股价擡(tai)头。

但如今，在经历了疫(yi)情、新疆(jiang)棉(mian)以及“双奥”后，行业“常識(shi)”被打破了。新的市场洗(xi)牌正在发生。从世界范围看，尽管千亿美元市值内，耐克仍是一枝(zhi)独秀。但在第二阵营里，阿迪达斯、安踏与露(lu)露檸(ning)檬(meng)形成了新的格局。再之后的，是李宁与拥有Vans、The North Face等多品牌的威(wei)富(fu)。

这意味着，从长期来看，新的估值逻辑是，一个体育服饰企业实现可持(chi)续性增长的核心内驅(qu)力是产品与品牌，而支撑中国体育品牌突围的关键则在于科技实力。

耐克正是依靠科技触底(di)反彈(dan)的典型。上世纪八(ba)九(jiu)十年代，在耐克与銳(rui)步的竞争中，耐克曾与女性运动鞋市场擦(ca)肩(jian)而过。后因喬(qiao)丹(dan)退役(yi)，股价大跌(die)，品牌增长遭(zao)遇(yu)瓶(ping)頸(jing)。

但之后，耐克通过持续升级Air气墊(dian)技术，接連(lian)推出Airsole、AirMax等迭代科技，实现了增长。

毫(hao)无疑(yi)问，强调科技支撑下的产品力与品牌力，这是新一轮的游戲(xi)規(gui)则，这或许也是为什么安踏在“赢领计划”里提出“专业为本、品牌向上”这一核心战略的原因所在。

安踏副总裁(cai)李玲(ling)表示，安踏未来5年要投入40亿人民幣(bi)，进行运动科技研发工作。这是一个巨大的数字，尽管与耐克相比，仍有一定的距離(li)，但却并非遙(yao)不可及。在众多国货运动品牌中，安踏的科技实力更胜一籌(chou)。

过去的几年里，安踏的研发投入逐年递增，研发费用占比收入維(wei)持在 2.5%左右。

数据佐证研发实力。2020年，李宁研发投入为3.23亿元，特步和361度则分别为2.23亿元、2.05亿元。同年，安踏的研发投入则为8.71亿元，远高于其他(ta)国产体育品牌，且不断接近阿迪达斯2020年10亿元的研发费用水平。

但研发不仅仅是一个“投多少，投多久”的问题，更是一个需要有爆款产品的问题。研发与市场间的差距在于，好的产品需要科技，也需要好的故事。

在持续的探(tan)索(suo)中，安踏漸(jian)渐找到了自己的故事。

2021年，在安踏首届创新科技大会上，最新的氮(dan)科技中底技术高调亮(liang)相。安踏品牌副总裁、安踏品牌CMO朱(zhu)晨(chen)曄(ye)表示：“以新一代中底技术‘安踏氮科技’作为第一步，未来安踏品牌的核心战略就是专业为本，品牌向上。”她身后的巨大黑色屏幕里寫(xie)着安踏想要讲述的故事之一：“中国专业运动品牌领导者”。

另(ling)一个故事则是用专业的科技助(zhu)力“每一个爱运动的人”。时代变了，新生代的年轻人们像谷爱凌一样，有着更豐(feng)富有趣(qu)的人生标簽(qian)，他们热爱的不仅仅是运动本身，更是运动所带来的积极的人生价值。

就像谷爱凌在那篇(pian)《I Admit It. I'm in Love With Fear 》的文章(zhang)里所写：

“无論(lun)孤(gu)身一人还是面向整个世界，我都专注于感(gan)恩(en)当下、判(pan)断当下，并享受体育带給(gei)我的快乐。”

而拋(pao)开这些，如今的安踏正试图讲述一个更具野(ye)心的故事，正是丁世忠反復(fu)提到的“全球化”。

“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”在困境中成功“反转”的安踏想要印证的是，关于体育运动品牌的故事也已经不仅仅只有《鞋狗》，同样也有值得尊(zun)重的中国品牌故事。

2007年7月11日，安踏上市后的第二天，丁世忠回到当时还位于晋江的公司总部，曾有这样的一个思考：如何才能和200亿市值的公司匹(pi)配？

这是一个奇妙(miao)的互文。上世纪七(qi)十年代，耐克创立不久后，菲(fei)爾(er)·奈(nai)特也曾问过自己类似的问题：“我们想要构建的是什么？我们想要成为什么样的公司？”

十几年过去了，安踏给出了自己的方法论，但关于这个问题的解答，他们却并没有就此畫(hua)下句號(hao)。从2008年到2022年，与奥运同行十多年的安踏，由奥运的參(can)与者，如今已成为奥运的推动者与传播(bo)者。

身份转变的背后，同样也是中国运动品牌走向世界舞台的鮮(xian)明注腳(jiao)。

与奥运会一样，在世界运动品牌的竞争中，“胜者为王(wang)”是这个行业不变的准则，此前，中国运动品牌并不是那个可以讲故事的人。但在今天，“鞋狗”式的商业神话外，安踏讲出了自己的故事，这很符(fu)合赛场之外的奥运会精神，那正是人们一直高聲(sheng)呼(hu)喊(han)着的：“更快、更强、更高——更团结”。返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多

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