让你厌烦的广告——应该如何回应

jianfushijiezhongren，fuxingxianxiamaoxian！wannianlirili：riligezixinlinonglishuangxian，jierijieqifangjiaanpaiyangyangquanshoujiruanjian，kebangzhuninqingsongshibietupianshangdewenzi。zhaopianduxiewangzhichitupianwenbendeyijiantiqugongnengnipaishederenhetuxiangdexiaoguodouhenhao，erqielvjingfeichangdapaoxiaoqingchun，zhanxianzhenwo！華(hua)為(wei)在(zai)北(bei)大(da)清(qing)华校(xiao)招(zhao)宣(xuan)講(jiang)：除(chu)了(le)勝(sheng)利(li)，我(wo)們(men)別(bie)無(wu)選(xuan)擇(ze)

壹(yi)進(jin)9月(yue)，各(ge)大企(qi)業(ye)開(kai)始(shi)在知(zhi)名(ming)高(gao)校“收(shou)割(ge)”日(ri)子(zi)也(ye)到(dao)了，不(bu)過(guo)今(jin)年(nian)與(yu)往(wang)年各大互(hu)聯(lian)網(wang)公(gong)司(si)曬(shai)薪(xin)水(shui)不同(tong)的(de)是(shi)，刷(shua)爆(bao)朋(peng)友(you)圈(quan)的卻(que)是华为的“情(qing)懷(huai)”和(he)孟(meng)晚(wan)舟(zhou)招聘(pin)會(hui)上(shang)飛(fei)出(chu)的“金(jin)句(ju)”。

9月26日、28日，华为在清华和北大連(lian)开兩(liang)場(chang)2017年校招宣讲会，出乎(hu)意(yi)料(liao)的是這(zhe)两场校招宣讲，华为派(pai)出的常(chang)務(wu)董(dong)事(shi)、CFO孟晚舟，这種(zhong)規(gui)格(ge)在校招中(zhong)並(bing)不多(duo)見(jian)，孟的另(ling)外(wai)一個(ge)身(shen)份(fen)，她(ta)還(hai)是华为創(chuang)始人(ren)任(ren)正(zheng)非(fei)的女(nv)兒(er)。

华为这幾(ji)年在全(quan)球(qiu)招募(mu)了700多名頂(ding)級(ji)科(ke)學(xue)家(jia)加(jia)盟(meng)，而(er)自(zi)身的人才(cai)培(pei)養(yang)機(ji)制(zhi)又(you)足(zu)夠(gou)健(jian)康(kang)，內(nei)部(bu)的技(ji)術(shu)專(zhuan)家和優(you)秀(xiu)管(guan)理(li)人才又燦(can)若(ruo)星(xing)辰(chen)，而这次(ci)又在中國(guo)顶级学府(fu)北大、清华拉(la)开如(ru)此(ci)陣(zhen)勢(shi)，是要(yao)把(ba)中国最(zui)顶级的人才都(dou)网羅(luo)在帳(zhang)下(xia)？

事實(shi)上，在刀(dao)客(ke)看(kan)來(lai)，近(jin)三(san)十(shi)年間(jian)，华为之(zhi)所(suo)有(you)能(neng)迅(xun)速(su)成(cheng)为ICT領(ling)域(yu)的引(yin)领者(zhe)，最成功(gong)之處(chu)正是在於(yu)其(qi)内部的人才培养和管理机制，擺(bai)脫(tuo)了傳(chuan)統(tong)企业的積(ji)弊(bi)，從(cong)而形(xing)成了一套(tao)自我成長(chang)又足够开放(fang)，充(chong)滿(man)活(huo)力(li)的人才儲(chu)備(bei)體(ti)系(xi)。

在北大和清华，孟晚舟又是用(yong)什(shen)麽(me)打(da)動(dong)北大、清华的学子们的呢(ne)？

一、改(gai)變(bian)世(shi)界(jie)的从来都是年輕(qing)人

孟晚舟在两场演(yan)讲中說(shuo)，每(mei)一代(dai)人都對(dui)下一代人有或(huo)多或少(shao)的看不慣(guan)，比(bi)如美(mei)国二(er)戰(zhan)後(hou)“嬰(ying)儿潮(chao)”，被(bei)稱(cheng)为垮(kua)掉(diao)的一代。正是这垮掉的一代，改变著(zhe)科技史(shi)的进程(cheng)！讓(rang)我们看看垮掉的一代裏(li)面(mian)都有誰(shui)？比爾(er)·蓋(gai)茨(ci)、喬(qiao)布(bu)斯(si)！

今天(tian)，还有紮(zha)克(ke)伯(bo)格、馬(ma)斯克也在改变着世界。

錢(qian)学森(sen)28歲(sui)時(shi)就(jiu)已(yi)經(jing)是世界知名的空(kong)氣(qi)动力学家，牛(niu)頓(dun)22岁就奠(dian)定(ding)了微(wei)积分(fen)的理論(lun)基(ji)礎(chu)；愛(ai)因(yin)斯坦(tan)提(ti)出相(xiang)对论时僅(jin)26岁。

改变世界的从来都是年轻人！

“70后覺(jiao)得(de)80后‘不靠(kao)譜(pu)’；80后認(ren)为90后‘非主(zhu)流(liu)’；90后认为00后‘二次元(yuan)’。每一个时代都有鮮(xian)明(ming)的特(te)點(dian)，每一代人也都有自己(ji)的價(jia)值(zhi)觀(guan)和世界观。华为尊(zun)重(zhong)个体差(cha)異(yi)，不统一思(si)想(xiang)，只(zhi)为共(gong)同的目(mu)標(biao)而群(qun)体奮(fen)鬥(dou)！我们认为，90后不仅不是非主流，而是我们这个时代的弄(nong)潮儿！”孟晚舟说出华为对90后的看法(fa)，在中国企业中并不多见，而正是对年轻一代的客观认为，保(bao)證(zheng)了华为在人才储备方(fang)面保持(chi)了足够的活力。

現(xian)在的华为，60%的部門(men)经理是85后，41%的国家（分公司、代表(biao)处）總(zong)经理是80后。孟晚舟说，“我们还有80后的地(di)區(qu)部总裁(cai)。在华为，3年，从士(shi)兵(bing)到將(jiang)軍(jun)，不是神(shen)話(hua)。”

之所以(yi)年轻人能在华为迅速成为主力军，或者说成为华为眼(yan)中的将军，一是源(yuan)于华为对人才的培养机制，“华为在实战中选拔(ba)人才，通(tong)过訓(xun)战結(jie)合(he)培养人才。华为的英(ying)雄(xiong)都是在泥(ni)沆(hang)中摸(mo)爬(pa)滾(gun)打打出来的。”孟晚舟将这种机制和体系解(jie)釋(shi)为“华为用最优秀的人，培养更(geng)优秀的人。华为的培训体系十分完(wan)善(shan)。新(xin)員(yuan)工(gong)培训，幫(bang)助(zhu)妳(ni)理解公司、快(kuai)速融(rong)入(ru)；优秀员工，战略(lve)預(yu)备隊(dui)培训，循(xun)環(huan)积累(lei)专业能力；初(chu)级、中级管理者，通过幹(gan)部發(fa)展(zhan)項(xiang)目，完成管理者的轉(zhuan)身；还有高级管理者，通过研(yan)討(tao)班(ban)提升(sheng)視(shi)野(ye)，理解战略、踐(jian)行(xing)核(he)心(xin)价值观。”

而另外一个原(yuan)因，則(ze)是由(you)于华为对传统企业管理体系进行了適(shi)當(dang)的创新，在2016年7月间，华为任正非在内部会議(yi)上表示(shi)，“逐(zhu)步(bu)把人崗(gang)匹(pi)配(pei)和以岗定级解耦(ou)，不完全緊(jin)密(mi)连在一起(qi)，我们在前(qian)線(xian)的作(zuo)战部队还会得到一些(xie)好(hao)处。”

这种好处在于，“让一些有统兵经驗(yan)的人上来，几个人組(zu)成一个连队，配一个‘少将连长’。所以權(quan)力下放是时代給(gei)我们的壓(ya)力，如果(guo)繼(ji)續(xu)中央(yang)集(ji)权，既(ji)要承(cheng)擔(dan)責(ze)任，也做(zuo)不好。淘(tao)汰(tai)末(mo)位(wei)主官(guan)，给优秀苗(miao)子晉(jin)升机会。”

得益(yi)于这种体制的创新，未(wei)来十年，任正非表示，“如果有一萬(wan)个‘少将连长’，我们就一定会胜利。”

二、华为的人才观：英雄不問(wen)出处，出处不如聚(ju)处

华为内部的考(kao)核，一直(zhi)是以责任结果为向(xiang)導(dao)，对于这种看似(si)平(ping)常的考評(ping)方式(shi)，孟晚舟解释为华为的人才观。

打开组織(zhi)邊(bian)界：炸(zha)开人才金字(zi)塔(ta)尖(jian)。传统战爭(zheng)，是机械(xie)化(hua)集團(tuan)军作战。现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架(jia)構(gou)就是在适應(ying)现代化作战方式的转型(xing)，让聽(ting)得见炮(pao)聲(sheng)的人呼(hu)喚(huan)炮火(huo)。隨(sui)着华为的组织结构变革(ge)的深(shen)入，“班长”将有更多的作战能动性(xing)和更廣(guang)的作战半(ban)徑(jing)，以及(ji)更高效(xiao)的炮火支(zhi)援(yuan)。

跨(kua)越(yue)专业边界：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边緣(yuan)科学上，因此，我们也在培养跨界的人才。在华为，我们在人才培养机制是“打破(po)专业界限(xian)”，“打破岗位界限”，通过人才的有序(xu)流动，跨岗輪(lun)換(huan)，培养面向未来的“之”字形人才。

突(tu)破发展边界：以责任结果为导向。不拼(pin)爹(die)，不拼媽(ma)，一切(qie)看貢(gong)獻(xian)和能力。干部选拔沒(mei)有年齡(ling)、資(zi)歷(li)标準(zhun)，只以责任结果贡献为考核标准。

从这个人才观我们可(ke)以看到，华为对组织体系和人力资源体系的变革，力圖(tu)打破经典(dian)企业管理理论的各种专业和组织限制，以保持组织的活力和人才的合理流动，为企业不斷(duan)增(zeng)长的业务提供(gong)足够多的技术和人才。

得益于这种体制和组织结构的创新，华为一直保持着业界最大的人才资源。不仅如此，近三年，华为吸(xi)引了全球700多名顶级科学家加盟，华为与全球逾(yu)百(bai)所高校及研究(jiu)机构合作，与2位諾(nuo)貝(bei)尔獲(huo)得者、100多位院(yuan)士、數(shu)千(qian)名学者同行。这就形成了华为人才的獨(du)特生(sheng)態(tai)，渴(ke)望(wang)人才，但(dan)华为一直不缺(que)的就是人才。

对于新入職(zhi)场的年轻人而言(yan)，正如孟晚舟所言，“与牛人一起共事，你也可以成长为牛人！”

“华为把人才放到全球平臺(tai)去(qu)打磨(mo)，金子折(zhe)射(she)陽(yang)光(guang)的机会就大了。”孟晚舟说，这足以打动任何(he)有誌(zhi)于成就一番(fan)事业的年轻人，人才观和平台的全球化视野，確(que)实決(jue)定了一个人的成长速度(du)。

而现在的华为，更加紧迫(po)和偉(wei)大的理想，是培养一支能引导世界的领袖(xiu)群体。

任正非讲，“每个人都要选择适合自己发展的方向，有些人是专家，有些人是跨专业的綜(zong)合人才……。高级干部一定要仰(yang)望星空，才能牽(qian)引公司走(zou)向未来。”

“五(wu)年后，我们就要引领世界了，但现在居(ju)然(ran)还没有一个领袖群。领袖在走向高位前，就已经完成了当领袖的准备。”

三、华为的价值观：以客戶(hu)为中心

“以客户为中心”許(xu)多企业都在讲，但真(zhen)正做得好的，放眼全球，为数不多，华为是为数不多中的一个把价值观变成商(shang)业现实的企业。

华为是如何做到这点的？正如孟晚舟在北大、清华的演讲中所言，“2011年，日本(ben)9级地震(zhen)，引发福(fu)島(dao)核泄(xie)露(lu)。当别的電(dian)信(xin)設(she)备供应商撤(che)離(li)日本时，华为选择了留(liu)下来。地震后一周(zhou)，我从香(xiang)港(gang)飞到日本，整(zheng)个航(hang)班连我在内只有两个人。在代表处开会，余(yu)震剛(gang)来时，大家臉(lian)色(se)剎(sha)变，到后面就習(xi)以为常了。与此同时，华为的工程師(shi)穿(chuan)着防(fang)護(hu)服(fu)，走向福岛，搶(qiang)修(xiu)通信设备。勇(yong)敢(gan)并不是不害(hai)怕(pa)，而是心中有信念(nian)。”

“在日本地震、尼(ni)泊(bo)尔地震时、华为人都没有撒(sa)腿(tui)就跑(pao)。你不拋(pao)棄(qi)客户，不放弃客户，不盯(ding)着客户口(kou)袋(dai)里的钱，才能把钱賺(zhuan)进自已的口袋！”

“华为在大机会时代，拒(ju)絕(jue)机会主義(yi)，始終(zhong)聚焦(jiao)管道(dao)战略。过去28年来，华为抵(di)抗(kang)住(zhu)了很(hen)多‘赚快钱’的誘(you)惑(huo)，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。”

事实上，以客户为中心，不仅仅表现在服务層(ceng)面和交(jiao)付(fu)过程中，在华为，更深层的价值体现在了產(chan)品(pin)和研发，立(li)足于解决用户和未来用户的利益上。

任正非对一价值的要求(qiu)更为直接(jie)，“时代要求我们更往前走一步，研发要进一步提高对客户需(xu)求的敏(min)感(gan)度。我们的组织建(jian)设能否(fou)从以技术分類(lei)，走向面向客户、面向需求集合。我们要思考如何把希(xi)望变成现实，如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来，从而来满足客户需求。”

而以客户为中心的价值观，成就了华为的今天，也在成就着华为的明天。“以客户为中心；堅(jian)持艱(jian)苦(ku)奋斗；聚焦主航道；保持战略投(tou)入；开放式创新；坚持利益分享(xiang)机制；这些都将支撐(cheng)华为持续成长。”

这种战略自信，不是每个企业都有的，而在孟晚舟们看来，“除了胜利，我们别无选择！”

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