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<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>中(zhong)國(guo)咖(ka)啡(fei)“雙(shuang)巨(ju)頭(tou)”，誰(shui)更(geng)勝(sheng)壹(yi)籌(chou)？

文(wen) | 山(shan)核(he)桃(tao)

消(xiao)費(fei)回(hui)暖(nuan)的(de)春(chun)風(feng)，不(bu)止(zhi)體(ti)現(xian)在(zai)狂(kuang)飆(biao)的“特(te)種(zhong)兵(bing)式(shi)旅(lv)遊(you)”裏(li)，也(ye)藏(zang)在消费賽(sai)道(dao)的投(tou)資(zi)復(fu)蘇(su)里。作(zuo)為(wei)曾(zeng)經(jing)的资本(ben)寵(chong)兒(er)，咖啡赛道又(you)再(zai)度(du)成(cheng)为了(le)這(zhe)場(chang)复赛中的領(ling)跑(pao)者(zhe)。

根(gen)據(ju)機(ji)構(gou)CIC灼(zhuo)識(shi)咨(zi)詢(xun)發(fa)布(bu)的《中国咖啡行(xing)業(ye)藍(lan)皮(pi)書(shu)》，去(qu)年(nian)1月(yue)至(zhi)2023年3月，咖啡行业投融(rong)资事(shi)件(jian)達(da)30起(qi)，最(zui)高(gao)單(dan)月有(you)12家(jia)相(xiang)關(guan)企(qi)业獲(huo)得(de)融资，成为後(hou)疫(yi)情(qing)時(shi)代(dai)大(da)消费中率(lv)先(xian)回溫(wen)的赛道。

過(guo)去一段(duan)时間(jian)內(nei)，市(shi)场見(jian)證(zheng)了“咖啡熱(re)錢(qian)永(yong)不眠(mian)”。瑞(rui)幸(xing)出(chu)海(hai)新(xin)加(jia)坡(po)，打(da)響(xiang)中国咖啡出海第(di)一槍(qiang)；轟(hong)轰烈(lie)烈的“咖啡下(xia)鄉(xiang)”運(yun)動(dong)，小(xiao)縣(xian)城(cheng)湧(yong)现出新咖啡戰(zhan)事；在咖啡的品(pin)類(lei)創(chuang)新上(shang)，奶(nai)咖之(zhi)后，茶(cha)咖、酒(jiu)咖與(yu)各(ge)类地(di)域(yu)特調(tiao)，“咖啡+”模(mo)式儼(yan)然(ran)成为了品牌(pai)們(men)吸(xi)睛(jing)的新手(shou)段。

咖啡行业正(zheng)在回暖，但(dan)並(bing)非(fei)人(ren)人都(dou)能(neng)分(fen)到(dao)蛋(dan)糕(gao)。在业内人士(shi)看(kan)來(lai)，此(ci)輪(lun)咖啡赛道呈(cheng)现出新的特點(dian)。百(bai)聯(lian)摯(zhi)高资本创始(shi)合(he)夥(huo)人兼(jian)CEO高洪(hong)慶(qing)認(ren)为：“咖啡赛道火(huo)热，跟(gen)消费赛道幾(ji)年前(qian)的火热可(ke)能不太(tai)一樣(yang)，它(ta)的热度更加理(li)性(xing)，具(ju)有一定(ding)的抗(kang)周(zhou)期(qi)效(xiao)應(ying)。”

從(cong)市场格(ge)局(ju)来看，从星(xing)巴(ba)克(ke)一家獨(du)大的“寡(gua)头时代”，到后来的“諸(zhu)神(shen)混(hun)战”，如(ru)今(jin)隨(sui)著(zhe)瑞幸等(deng)品牌掀(xian)起“咖啡中国式创新”，中国咖啡正在進(jin)入(ru)新洗(xi)牌期。

回暖的中国咖啡，失(shi)去光(guang)環(huan)的星巴克

宏(hong)觀(guan)數(shu)据之外(wai)，咖啡赛道的整(zheng)体回暖从行业玩(wan)家交(jiao)出的財(cai)報(bao)答(da)卷(juan)中，也清(qing)晰(xi)可见。

盡(jin)管(guan)过去几年里，市场對(dui)咖啡这一萬(wan)億(yi)赛道始終(zhong)同(tong)时存(cun)在着悲(bei)观与樂(le)观兩(liang)种情緒(xu)，但僅(jin)从瑞幸和(he)星巴克中国两大巨头的财报成績(ji)单来看，消费緩(huan)慢(man)复苏下，咖啡赛道增(zeng)長(chang)的勢(shi)头与势能依(yi)舊(jiu)可观。

面(mian)向(xiang)2023的開(kai)年，瑞幸咖啡和星巴克的单季(ji)业绩均(jun)呈现出明(ming)顯(xian)回升(sheng)，管理層(ceng)均对中国咖啡市场給(gei)予(yu)了乐观的評(ping)價(jia)。拓(tuo)店(dian)計(ji)劃(hua)也寫(xie)在了发展(zhan)規(gui)划中。

但具体到业绩細(xi)節(jie)，从经營(ying)规模、盈(ying)利(li)能力(li)以(yi)及(ji)运营能力来看，瑞幸与星巴克又呈现出明显的差(cha)異(yi)。

首(shou)先在经营规模上，星巴克终迎(ying)“遲(chi)来的春天(tian)”，但瑞幸的表(biao)现則(ze)更为穩(wen)健(jian)。

中国市场頻(pin)频折(zhe)戟(ji)后，截(jie)至2023年4月2日(ri)，星巴克在单季收(shou)入与同店銷(xiao)售(shou)額(e)上终於(yu)打了一回“翻(fan)身(shen)仗(zhang)”。财报数据显示(shi)，星巴克中国单季凈(jing)收入近(jin)8亿美(mei)元(yuan)（約(yue)为54亿人民(min)幣(bi)），同比(bi)增长了3%；

具体到門(men)店表现，星巴克中国单季同店销售额同比增长了3%，同店交易(yi)量(liang)增长了4%，这也是(shi)星巴克中国自(zi)2021财年第三(san)季度以来首次(ci)實(shi)现同店销售额正增长。

相比星巴克在中国市场的個(ge)位(wei)数增长，延(yan)續(xu)此前高增长的姿(zi)態(tai)，瑞幸的增长表现则更为驚(jing)人。

“惊人”之處(chu)在于，在已(yi)达到一定体量的收入规模下，瑞幸的一季度成绩回到了此前的“高增长年代”。

一方(fang)面，瑞幸单季度總(zong)收入增长超(chao)过80%，达到歷(li)史(shi)最高水(shui)平(ping)，不管是自营收入還(hai)是来自联营门店的收入也都创造(zao)了历史新高。仅从总收入增速(su)与门店表现看，瑞幸的表现明显優(you)于星巴克。

截至2023年3月31日，瑞幸第一季度总净收入为44.37亿元人民币，同比增长84.5%。

比起星巴克单店销售额的“正增长”，第一季度瑞幸自营门店同店销售增长率为29.6%。

门店收入方面，今年一季度瑞幸依旧取(qu)得稳健增长。其(qi)中，自营门店收入达31.40亿元，較(jiao)2022年同期增长74.9%，联营门店第一季度收入为11.35亿元人民币，同期增长106.7%。

单店销售与收入的高速增长，不仅意(yi)味(wei)着瑞幸单店模型(xing)的优化(hua)，同时从增长幅(fu)度来看，瑞幸的成长性也不斷(duan)被(bei)驗(yan)证。

另(ling)一方面，对比两大巨头的门店规模与擴(kuo)張(zhang)速度，瑞幸进一步(bu)拉(la)开了身位优势，已实现了絕(jue)对意義(yi)上的反(fan)超。

2023年第一季度，星巴克中国市场净增门店153家，开店数比上一季度增长了一倍(bei)以上，星巴克门店总数达到6200家。

而(er)瑞幸一季度门店净增超1000家，月均新增门店379家，到第一季度末(mo)，瑞幸总门店数已逼(bi)近“万店规模”。

对零(ling)售行业而言(yan)，“万店”意味着連(lian)鎖(suo)化、规模化与一体化。換(huan)句(ju)話(hua)說(shuo)，即(ji)將(jiang)步入“万店时代”的瑞幸，实则也帶(dai)领中国咖啡行业进入了一个新階(jie)段。

其次在盈利能力上，尽管激(ji)烈的市场競(jing)爭(zheng)下，星巴克与瑞幸都呈现出了極(ji)強(qiang)的规模效应，利用(yong)成本优势拉动利潤(run)水平。

但我(wo)们发现，星巴克与瑞幸的利润率水平在縮(suo)小差距(ju)，瑞幸“收入增长+成本优化”的飛(fei)轮效应逐(zhu)漸(jian)显现。

从根源(yuan)上来看，连锁咖啡都是通(tong)过构建(jian)高質(zhi)量的单店模型，借(jie)助(zhu)连锁模式的规模效应，攤(tan)薄(bo)成本。此前，星巴克就(jiu)通过对费用端(duan)的管控(kong)，提(ti)升经营效率，一度在危(wei)机中也保(bao)持(chi)了17%的营业利润率。

得益(yi)于成本与费用端的优化，瑞幸的经营利润率上升至15%，自营门店第一季度的利润率也提升至25.2%，已逼近旺(wang)季水平。

最后则是运营能力，体现在品牌对中国用戶(hu)的吸引(yin)力。在品牌营销上，星巴克与瑞幸都有一套(tao)自己(ji)的方法(fa)論(lun)，出圈(quan)的营销事件也并不鮮(xian)见。但反映(ying)在具体的用户数据与用户畫(hua)像(xiang)上，星巴克正在步入自己的“中年危机”。

截至今年一季度，瑞幸累(lei)计消费客(ke)户数达1.5亿，其中，3月消费客户数突(tu)破(po)3000万，创历史新高。星巴克方面，截至4月2日，活(huo)躍(yue)會(hui)員(yuan)数反彈(dan)至1780万，此前星巴克曾面臨(lin)嚴(yan)重(zhong)的用户流(liu)失問(wen)題(ti)。

来自机构百观科(ke)技(ji)的一份(fen)消费者賬(zhang)单调研(yan)显示，瑞幸的用户留(liu)存率明显高于星巴克。該(gai)机构的调研报告(gao)同时反映出星巴克用户結(jie)构上的老(lao)化问题。瑞幸的用户画像呈现出年輕(qing)化、城市下沈(chen)等趨(qu)势，但星巴克變(bian)化不大。

不可否(fou)认的是，曾在中国市场頂(ding)着耀(yao)眼(yan)光环的星巴克，在瑞幸等本土(tu)咖啡品牌的阻(zu)擊(ji)中，已呈现出了明显的增长頹(tui)势。

瑞幸掀起的“咖啡中国式创新”

星巴克在中国跌(die)落(luo)神壇(tan)，关鍵(jian)原(yuan)因(yin)仍(reng)在于战略(lve)的“水土不服(fu)”。

就商(shang)业定位而言，星巴克在中国市场依旧遵(zun)循(xun)了过往(wang)“第三空(kong)间”的願(yuan)景(jing)，但卻(que)缺(que)乏(fa)对中国咖啡市场更精(jing)细化的洞(dong)察(cha)。

中国消费市场的复雜(za)性与尚(shang)未(wei)成熟(shu)的咖啡文化土壤(rang)，讓(rang)中国咖啡赛道的玩家同时兼具两重身份角(jiao)色(se)：一重是咖啡文化的宣(xuan)教(jiao)者，它们必(bi)須(xu)通过独创的產(chan)品与品牌营销拓展咖啡的受(shou)眾(zhong)群(qun)，提升滲(shen)透(tou)率；另一重身份才(cai)是生(sheng)意人，通过建立(li)自己的商业模式与复制(zhi)成熟的单店模型，形(xing)成稳定持续的供(gong)给。

正因如此，星巴克的失意，其实并不是偶(ou)然。复盤(pan)瑞幸们的成功(gong)，也是源自供需(xu)两側(ce)对咖啡市场独特的“中国式创新”。

此类创新，主(zhu)要(yao)体现在场景、产品与品牌三方面。

第一重创新体现在场景上。區(qu)別(bie)于星巴克“第三空间”式的沉浸(jin)式体验，瑞幸通过合理的价格与门店分布，利用“即買(mai)即走(zou)”的“自提+外賣(mai)”的快(kuai)取模式，加速中国咖啡“日常(chang)化”，更强调极致(zhi)的效率，让“喝(he)一杯(bei)咖啡”变得觸(chu)手可及。

第二(er)重创新则是产品机制的差异。如果(guo)说星巴克定义了何(he)为咖啡，那(na)麽(me)瑞幸们则詮(quan)釋(shi)了“什(shen)么是中国咖啡”。

在外界(jie)看来，瑞幸的竞争优势在于高频的上新机制与层出不窮(qiong)的爆(bao)款(kuan)产品。从厚(hou)乳(ru)拿(na)鐵(tie)、生椰(ye)拿铁、生酪(lao)拿铁再到今年一季度首周销量就达到447万杯的碧(bi)螺(luo)知(zhi)春拿铁，在行业苦(ku)于同质化的當(dang)下，瑞幸却总能制造出具備(bei)普(pu)適(shi)性的长紅(hong)大单品。

瑞幸的破局点就在于利用数字(zi)化能力，抓(zhua)住(zhu)了中国消费者“要什么”和“不要什么”，通过系(xi)統(tong)化与流程(cheng)化的研发机制，内化为可持续的推(tui)新能力，找(zhao)到趋势中的“確(que)定性”。

瑞幸较早(zao)地洞察到大多(duo)数的中国消费者“不要什么”——不喜(xi)歡(huan)咖啡的苦味，因此建立了“大拿铁”战略，圍(wei)繞(rao)咖啡的奶咖化这一研发方向，建立了厚乳、生椰、絲(si)絨(rong)“拿铁三劍(jian)客”，形成了自己的产品基(ji)本盘，这一“固(gu)定招(zhao)牌菜(cai)单”为瑞幸增强了抗风險(xian)性。

以瑞幸一季度的爆款产品“碧螺知春拿铁”为例(li)，这款春季限(xian)定，通过“茶+咖+奶”的組(zu)合，本质还是“大拿铁”战略的延伸(shen)。而瑞幸選(xuan)擇(ze)碧螺春和綠(lv)茶茶底(di)，实则也是考(kao)慮(lv)到上述(shu)口(kou)味年轻人的接(jie)受程度更高。

在形成稳定的产品基本盘后，由(you)于当前中国消费者能接受的飲(yin)品菜单结构尚沒(mei)有定论，为了了解(jie)消费者“要什么”，瑞幸通过高频的推新来摸(mo)索(suo)菜单的邊(bian)界，这也是为什么瑞幸至今仍保持着平均每(mei)年上新百款产品的节奏(zou)，平均3-4天就能推出一款新品。

这种确定性的底氣(qi)是瑞幸一套数字化研发系统。用瑞幸咖啡高級(ji)副(fu)总裁(cai)周偉(wei)明的话来说：“我们不相信(xin)碰(peng)巧(qiao)，更相信数据。”

前端市场上饮品的流行趋势，各类原料(liao)和口味，消费者舌(she)尖(jian)的酸(suan)、苦、甜(tian)，都被瑞幸一一量化为数值(zhi)，由此形成無(wu)数的产品组合，再借助产品研发部(bu)门以及測(ce)試(shi)部门的通力合作，新品迅(xun)速推向市场，得到消费者反饋(kui)，再反哺(bu)已有的创新机制。

借助高效的数字化创新机制，瑞幸实则跑通了一套高壁(bi)壘(lei)的产品研发SOP，这套標(biao)準(zhun)化的研发体系加速瑞幸的规模化扩张。

第三重创新则是在品牌文化的建构上。

瑞幸和星巴克另一大不同点在于对咖啡文化的理解。星巴克强调精英(ying)式的小资生活，瞄(miao)准的是中产阶级。而瑞幸则是推动咖啡的大众化，让咖啡真(zhen)正地成为消费者的日常饮品。

对这屆(jie)年轻人而言，显然更喜欢平視(shi)，而非仰(yang)视。

瑞幸通过一系列(lie)的社(she)交化营销，主动融入与陪(pei)伴(ban)年轻人的日常，让咖啡超越(yue)饮品本身的边界，成为年轻人的社交貨(huo)币。

无论是深(shen)受大家喜愛(ai)的卡(ka)通IP線(xian)條(tiao)小狗(gou)、哆(duo)啦(la)A夢(meng)和悲傷(shang)蛙(wa)，还是与产品十(shi)分契(qi)合的《JOJO的奇(qi)妙(miao)冒(mao)险：石(shi)之海》，瑞幸的每款联名(ming)都准确踩(cai)准年轻人的喜好(hao)，被網(wang)友(you)戲(xi)稱(cheng)为“瑞幸，妳(ni)是懂(dong)年轻人的”“瑞幸，次次联名都深得我心(xin)”。

在社交媒(mei)体上，“瑞嗎(ma)”“今天瑞点啥(sha)”成了年轻人的新口头禪(chan)。很(hen)多上班(ban)族(zu)都自称自己是“瑞幸打工(gong)人”。无论是加班、學(xue)習(xi)亦(yi)或(huo)是紀(ji)念(nian)日，“喝一杯瑞幸”已成为了年轻人们的新日常。

也正因这种平视的品牌价值，瑞幸的“年轻化濃(nong)度”遠(yuan)高于其他(ta)咖啡品牌。

《中国城市连锁咖啡消费报告》数据表明，在国内新一线城市和二线城市18-24歲(sui)咖啡消费者的占(zhan)比中，瑞幸达到了25%以上，而在新一线城市和二线城市的学生用户占比中，瑞幸也达到了16%的水平。

场景、产品与品牌的三重中国式创新，是瑞幸们在中国咖啡市场成功的原因，这或許(xu)也是值得星巴克思(si)考与取经之处。

中国咖啡的“双巨头”年代，谁将更胜一筹

回到行业本身的竞逐，从营收规模与品牌认知端的表现来看，当下中国咖啡市场也已形成了明显的梯(ti)位分布：

星巴克与瑞幸憑(ping)借不同的商业定位与发展路(lu)徑(jing)，“双巨头”牢(lao)牢占据着中国咖啡的第一梯隊(dui)；以加盟(meng)模式与低(di)价优势为主的NOWWA咖啡与幸运咖、精品咖啡Manner、背(bei)靠(kao)大集(ji)團(tuan)的Tims中国等品牌形成了第二梯队；第三梯队则呈现出“混战”局面，为不同区域不同特色的区域型精品咖啡。

随着中国咖啡步入“双巨头”年代，以及消费者教育(yu)的逐步完(wan)成，星巴克与瑞幸的竞争将进入白(bai)热化的阶段。

这场无限游戏的赛点又在何方？

我们认为，玩家们将围绕下沉市场、供应鏈(lian)建設(she)与精细化运营三方面展开新的竞争。

首先，随着高线城市进入存量竞争，咖啡玩家围绕低线城市的竞逐，是扩张策(ce)略的关键。

在这场咖啡下乡运动中，瑞幸与星巴克这类头部品牌的优势在于流量效应，品牌优势能让其在选址(zhi)与租(zu)金(jin)談(tan)判(pan)上擁(yong)有更多话語(yu)權(quan)。一些(xie)平价品牌如幸运咖等尽管在下沉市场也有布局，但走的是“以价换量”模式，二者是完全(quan)不同的路径。

品牌效应解決(jue)了流量焦(jiao)虑，但以往咖啡品牌難(nan)以攻(gong)入下沉市场的另一重原因，在于经营效率的低下，难以保证稳定的收益。

而瑞幸的解法是联营模式，通过瑞幸的数字化能力，联营门店在低线城市既(ji)实现了门店模型的差异化，又实现了快速下沉。

一位瑞幸的联营合伙人在接受《咖门》采(cai)訪(fang)时表示：“（瑞幸）选址失誤(wu)率低，基本上剛(gang)开业的门店，经过短(duan)暫(zan)養(yang)店期，都能达到日出数百杯的销量。”

财报中的增长数据也印(yin)证了联营模式在下沉市场的潛(qian)能。截至第一季度末，瑞幸联营门店已达到3041家，2023年1月底，瑞幸又开啟(qi)新一轮新零售合作伙伴招募(mu)计划，此轮招募覆(fu)蓋(gai)全国15省(sheng)80个城市。

业绩交流会上，瑞幸咖啡董(dong)事长兼CEO郭(guo)謹(jin)一也对瑞幸的市场空间给予期待(dai)：“无论是一二线城市、还是在低线城市，能夠(gou)达到瑞幸选址要求(qiu)的可选点位仍然非常多，市场空间远远没有达到飽(bao)和”。

其次，是供应链建设。成熟咖啡品牌大多重视供应链建设，对上游供应链的掌(zhang)握(wo)影(ying)响产品品质与議(yi)价能力，也能为品牌贏(ying)得成本优势。

包(bao)括(kuo)瑞幸在内的多家品牌都在近年来加碼(ma)源头供应链。瑞幸江(jiang)苏烘(hong)焙(bei)基地在去年12月破土动工，在财报交流会上，瑞幸管理层透露(lu)，位于雲(yun)南(nan)保山的生豆(dou)处理廠(chang)也将在今年年底动工。

对品质的重视，也让咖啡品牌们逐步“卷”向了原产地的“最后一米(mi)”。近日，“生豆进口大户”瑞幸就宣布在全球(qiu)知名优质咖啡原产地埃(ai)塞(sai)俄(e)比亞(ya)首都亚的斯(si)亚貝(bei)巴成立辦(ban)公(gong)室(shi)，这一原料本地化的动作，将进一步提升瑞幸对咖啡豆品质的把(ba)控能力。

长期来看，供应链投入将成为衡(heng)量一家优质企业的关键。

最后，消费端的私(si)域运营与数字化能力，将成为企业的護(hu)城河(he)之一。一方面在精细化运营的趋势下，品牌需要进一步提升经营效率，另一方面，基于用户忠(zhong)誠(cheng)度的維(wei)护，品牌也需要借助数字化能力为产品与品牌护航(hang)。

当前，星巴克开启“第四(si)空间”轉(zhuan)型，通过以星巴克APP为主的平臺(tai)，加强数字化服務(wu)。对瑞幸来说，私域曾是瑞幸重生的关键詞(ci)之一，而不断加码的技術(shu)投入让瑞幸也已进化为一家技术驅(qu)动型企业。在门店选址、供应链采購(gou)、用户营销以及门店管理等各业务环节，瑞幸都已实现了全流程的数字化。

可以肯(ken)定的是，在中国咖啡的“双巨头”年代，目(mu)前星巴克与瑞幸需要做(zuo)的还有很多，短期来看，“双强格局”将会是常态。但长期来看，下沉市场的拓展、供应链的建设与数字化能力，都是中国咖啡必须要走过的路。这条路没有捷(jie)径，必须要具备长期主义的耐(nai)心。返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多

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