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limianhaiyouyigefeichangjingzhundexiaoxitixinggongneng，keyitixinglaoshizijijiexialaidegongzuoanpai。kaiqigaokejishenghuobutongleixingdeguaiyidirenhaiyouteshudeyouxiyinxiaohaiyougezhongxuyaowanjiamenjiesuodeyouxichengjiu；jibenshangsuoyoudeyinpinbianjigongnengdoushimianfeishiyongde，rangnizaishoujishangqingsongxiangshoubianjidelequ，zhizuoshengchengmanyideyinpinwenjian；youhuayidianhaopindao，jiaruyidianhaosousuo，yidianhaotuijian；當(dang)物(wu)流(liu)企(qi)業(ye)開(kai)始(shi)“京(jing)東(dong)化(hua)”

文(wen) | 山(shan)核(he)桃(tao)

人(ren)們(men)常(chang)說(shuo)，每(mei)壹(yi)年(nian)的(de)618，是(shi)觀(guan)察(cha)中(zhong)國(guo)經(jing)濟(ji)變(bian)化的重(zhong)要(yao)窗(chuang)口(kou)。

当如(ru)今(jin)電(dian)商(shang)巨(ju)頭(tou)们集(ji)體(ti)卷(juan)向(xiang)“好(hao)物好價(jia)”時(shi)，一場(chang)更(geng)快(kuai)更好的物流競(jing)速(su)賽(sai)也(ye)逐(zhu)漸(jian)從(cong)幕(mu)後(hou)走(zou)向臺(tai)前(qian)。

每一年的618，某(mou)種(zhong)程(cheng)度(du)上(shang)都(dou)代(dai)表(biao)著(zhe)潮(chao)水(shui)的方(fang)向，而(er)每一年的618，也是观察中国物流之(zhi)变的關(guan)鍵(jian)節(jie)點(dian)。

潮水的方向：当物流企业开始卷供(gong)應(ying)鏈(lian)

毋(wu)庸(yong)置(zhi)疑(yi)的是，中国物流正(zheng)从野(ye)蠻(man)生(sheng)長(chang)到(dao)邁(mai)向高(gao)質(zhi)發(fa)展(zhan)。

物流隨(sui)商流而变，电商零(ling)售(shou)與(yu)互(hu)聯(lian)網(wang)技(ji)術(shu)的发展，催(cui)生出(chu)不(bu)同(tong)基(ji)因(yin)的行(xing)业玩(wan)家(jia)，各(ge)自(zi)差(cha)異(yi)化发展。但(dan)随着需(xu)求(qiu)的多(duo)元(yuan)化，龍(long)头企业逐步(bu)向綜(zong)合(he)物流集團(tuan)轉(zhuan)型(xing)，一個(ge)“大(da)物流时代”已(yi)经到來(lai)。

一个最(zui)明(ming)顯(xian)的变化，是从比(bi)拼(pin)价格(ge)逐步向供应链建(jian)設(she)转型。

行业內(nei)最早(zao)提(ti)出“一体化供应链”的玩家，是从京东内部(bu)孵(fu)化出的京东物流。作(zuo)為(wei)“一体化供应链”的提出者(zhe)，京东物流早期(qi)通(tong)過(guo)大舉(ju)建设物流基礎(chu)设施(shi)，用(yong)“以(yi)儲(chu)代運(yun)”的模(mo)式(shi)逐步讓(rang)市(shi)场理(li)解(jie)了(le)供应链物流服(fu)務(wu)商的定(ding)位(wei)。

除(chu)了京东物流，近(jin)年来頻(pin)繁(fan)對(dui)外(wai)講(jiang)述(shu)供应链故(gu)事(shi)還(hai)有(you)諸(zhu)多行业玩家。無(wu)論(lun)是通过自建基础设施，还是進(jin)行外延(yan)式並(bing)購(gou)，本(ben)质上都是为了逐步完(wan)善(shan)自身(shen)供应链网絡(luo)，提升(sheng)服务能(neng)力(li)。

物流企业集体卷向供应链并非(fei)偶(ou)然(ran)，可(ke)能的原(yuan)因有三(san)：一是， 快遞(di)行业进入(ru)門(men)檻(kan)低(di)，在(zai)多年内耗(hao)的价格戰(zhan)中，天(tian)花(hua)板(ban)效(xiao)应凸(tu)显。增(zeng)收(shou)不增利(li)下(xia)，快递企业因此(ci)开始转型更高门槛的供应链服务。

二(er)是， 消(xiao)費(fei)端(duan)对服务与时效的重視(shi)逐步提升，也倒(dao)逼(bi)物流企业开始重视服务端的增效，从“人等(deng)貨(huo)”迈向“货等人”。三是，銷(xiao)售渠(qu)道(dao)的多元化、終(zhong)端需求的碎(sui)片(pian)化加(jia)大了供应链管(guan)理的復(fu)雜(za)度，企业逐步認(ren)識(shi)到供应链就(jiu)是生命(ming)線(xian)，在供应链成(cheng)本的攀(pan)升下，需要更懂(dong)商流与物流的專(zhuan)业供应链服务商。

对供应链的重视，逐步让各大物流企业迈入了同一條(tiao)河(he)流。有业内人士(shi)向財(cai)经无忌(ji)分(fen)析(xi)：“物流企业的集体增重，這(zhe)种趨(qu)勢(shi)越(yue)来越像(xiang)京东物流。”

从早期的不被(bei)理解到如今成为行业玩家潛(qian)在的共(gong)识，京东物流与供应链物流一樣(yang)，在经歷(li)了一段(duan)被低估(gu)的漫(man)长歲(sui)月(yue)后，如今已成为了潮水的方向。

但另(ling)一个关键問(wen)題(ti)也随之產(chan)生：为何(he)潮水的方向指(zhi)向了京东物流？

潮头的人：京东物流的“基石(shi)效应”

所(suo)謂(wei)的“一体化供应链”，是京东物流區(qu)別(bie)於(yu)其(qi)他(ta)物流企业的典(dian)型特(te)征(zheng)。在过去(qu)，很(hen)多人難(nan)以理解这一概(gai)念(nian)，因为过往(wang)的物流企业做(zuo)的是“局(ju)部的事”——专註(zhu)的货物本身，是買(mai)家与賣(mai)家間(jian)的“管道”。

但京东物流考(kao)慮(lv)的是“全(quan)局生意(yi)”，站(zhan)在供应链视角(jiao)对各个環(huan)节进行重新(xin)改(gai)造(zao)，它(ta)从一开始关注就不僅(jin)仅是“运什(shen)麽(me)”或(huo)“怎(zen)么运”，而是从销售前期开始就深(shen)度參(can)与客(ke)戶(hu)的整(zheng)个決(jue)策(ce)中，幫(bang)助(zhu)企业降(jiang)本增效。

这意味(wei)着，京东物流不是一家只(zhi)會(hui)“搬(ban)箱(xiang)子(zi)”的公(gong)司(si)。借(jie)助自身的數(shu)字(zi)化能力与倉(cang)储网络，京东物流能夠(gou)帮助客户提供合理的備(bei)货方案(an)与分仓建議(yi)。在消费者下單(dan)前，货物就能在“距(ju)離(li)消费者最近”的仓庫(ku)中“待(dai)命”。这一不斷(duan)进化叠(die)代的模式，一头能提升时效，滿(man)足(zu)消费者“快”的需求，另一头也能帮助客户優(you)化库存(cun)，降低客户的供应链成本。

也正是这种差异化，让京东物流早期被视为“异類(lei)”。但商业史(shi)也告(gao)訴(su)我(wo)们，异类仅仅是A面(mian)，B面往往代表着創(chuang)新，此类企业更像是行业中，站在潮头的人，他们的发展路(lu)徑(jing)奠(dian)定了行业的发展路径。

比如蘋(ping)果(guo)之于智(zhi)能手(shou)機(ji)，特斯(si)拉(la)之于新能源(yuan)汽(qi)車(che)，此类企业往往能发揮(hui)从“战略(lve)—組(zu)織(zhi)—业务—服务”的“基石效应”，用自身的进化往往能够帶(dai)領(ling)行业升級(ji)。

京东物流也可被视作供应链物流行业的“基石”。

首(shou)先(xian)，供应链是京东物流的内在基因。 从2007年自建物流，作为内部物流部门服务京东零售，到2017年全面开放(fang)，京东物流从一开始就通过統(tong)一思(si)想(xiang)，自上而下地(di)在内部形(xing)成了统一的身份(fen)认同——京东物流不是一家物流企业，也不是一家快递企业，而是一家带有供应链基因的企业。

其次(ci)，多層(ceng)级的仓储网络与逐渐完善的基础设施建设，这是京东物流確(que)立(li)“以储代运”模式后，依(yi)靠(kao)时间的先发优势与規(gui)模效应所建立的護(hu)城(cheng)河优势。

京东物流的仓储网络是目(mu)前中国最大的仓储物流网络之一，截(jie)至(zhi)2023年3月31日(ri)，京东物流管理着超(chao)1500个仓库，包(bao)括(kuo)雲(yun)仓在内的仓储网络總(zong)管理面積(ji)超过了3100萬(wan)平(ping)方米(mi)。

对仓储网络布(bu)局的超前意识，是京东物流的特点之一，京东物流亞(ya)洲(zhou)一號(hao)智能产业園(yuan)（以下簡(jian)稱(cheng)：亚洲一号）就是一个典型案例(li)。

在沒(mei)有任(ren)何外部经驗(yan)可借鑒(jian)的前提下，通过四(si)年的摸(mo)索(suo)，区别于傳(chuan)统仓储形態(tai)，以智能化与规模化見(jian)长的第(di)一座(zuo)“亚洲一号”在2014年落(luo)地上海(hai)后，随后的十(shi)年裏(li)，数十座“亚洲一号”加速落地全国20余(yu)个省(sheng)市。

作为中国智能物流新基建的代表，“亚洲一号”所形成的智能仓群(qun)一方面与京东物流的供应链网络形成了高效協(xie)同，让京东物流更快；另一方面，其自身的园区生态效应也与本地产业链布局形成互補(bu)。

举个例子，亚洲一号生产的第100億(yi)件(jian)包裹(guo)——从蘇(su)州(zhou)蟹(xie)塘(tang)現(xian)捕(bu)现撈(lao)的“六(liu)月黃(huang)”，借助京东物流昆(kun)山亚一智能产业园的分揀(jian)，如今不仅能實(shi)现多数地方一日内抵(di)達(da)，同时，当地的特色(se)产业集群也借助京东物流的技术与供应链能力实现了产业升级。

除此以外，京东物流的仓储网络还与综合运輸(shu)网络、最后一公里配(pei)送(song)网络等六大物流网络形成高效协同，从“以储代运”迈向“能储能运”。

而在龐(pang)大的物流产能下，借助开放协同的商流，京东物流不断积累(lei)下的行业认知(zhi)，助力其形成了跨(kua)平台、跨行业与跨品(pin)类的可复用能力，长期以往所形成的“代差”，也是其他玩家难以逾(yu)越的竞爭(zheng)壁(bi)壘(lei)。

一方面，在跨平台上，从服务POP商家的商务仓，到高性(xing)价比的经济仓，再(zai)到針(zhen)对抖(dou)音(yin)、快手等以“興(xing)趣(qu)电商”见长的电商仓......应对多变的市场趋势，针对不同客户的多元化需求，京东物流搭(da)建了更高效的分仓网络布局，为不同行业商家提供了更靈(ling)活(huo)与更穩(wen)定的物流履(lv)約(yue)服务。

东方甄(zhen)選(xuan)就是一个典型案例。通过与京东物流合作，东方甄选解决了过往“产地分仓”下的库存问题，在单仓和(he)多仓模式的灵活转換(huan)下，实现了货物前置，整体配送时效提升约17%。

另一方面，在跨行业与跨品类上，京东物流目前在快消品、家电家具(ju)、服裝(zhuang)、3C、汽车、生鮮(xian)这六大行业，积累了大量(liang)的行业经验。反(fan)映(ying)在基本面上，是对外开放能力的提升。到今年一季(ji)度，京东物流的營(ying)收中，有7成都是外部客户貢(gong)獻(xian)的。

其中KA客户（標(biao)準(zhun)客户）因体量大，供应链复杂，是最难啃(ken)的“硬(ying)骨(gu)头”，但正因挑(tiao)战巨大，也是最能理解京东物流的价值(zhi)所在。

以乳(ru)制(zhi)品企业伊(yi)利为例。因货值低与保(bao)质期要求，过去乳企的物流运输不仅配送成本高，同时必(bi)須(xu)要与“时间赛跑(pao)”。

为了解决伊利的难题，京东物流为伊利制定了送仓、仓储、配送全环节的一体化供应链解决方案，通过將(jiang)伊利各品类商品分仓至全国七(qi)大仓，将商品提前放在了离消费者最近的仓库，大大縮(suo)短(duan)了工(gong)廠(chang)生产出的商品到消费者手中的时间。據(ju)了解，目前伊利线上产品的48小(xiao)时簽(qian)收率(lv)已高达96%，配送时效与消费者体验大大提升。

上述KA用户覆(fu)蓋(gai)京东物流的六大行业中。例如，快消行业的联合利華(hua)、飛(fei)鶴(he)、康(kang)師(shi)傅(fu)；服飾(shi)领域(yu)的安(an)踏(ta)、斯凱(kai)奇(qi)、波(bo)司登(deng)；家电家具行业的格力、美(mei)的、宜(yi)家、MUJI等；汽车行业的沃(wo)爾(er)沃、上汽通用五(wu)菱(ling)等，随着品牌(pai)与市场的变化，京东物流在商流与物流的协同下，为品牌尋(xun)求更优的供应链解决方案。

从KA用户到中腰(yao)部客户，更多的中小微(wei)企业也在借助京东物流，见證(zheng)自身供应链的进化。

有着280年历史的紹(shao)兴黄酒(jiu)品牌会稽(ji)山在近年来通过年輕(qing)化改革(ge)与直(zhi)播(bo)电商等新兴渠道拓(tuo)展，成为了黄酒品牌中的破(po)圈(quan)者。

但线下到线上，转型不易(yi)。一方面渠道的多元化与庞大的訂(ding)单量，对会稽山的仓储管理与发货效率提出了更高的要求。另一方面，酒水行业本就对物流的破損(sun)率要求極(ji)为嚴(yan)格，消费者体验也十分关键。

会稽山相(xiang)关負(fu)責(ze)人就表示(shi)，从线下到线上，不仅仅是简单的销售方式转变，更需要运营模式、物流供应链的全面升级。

转折(zhe)点发生在京东物流的入局。在与京东物流展开线上一盤(pan)货的仓配一体深度合作后， 目前会稽山已将京东、抖音等线上渠道一盘货都交(jiao)由(you)京东物流管理，实现了100%订单的24小时内发货，切(qie)实提升了会稽山电商的消费者評(ping)价。

而在酒水行业的关键指标破损率上，京东物流自身擁(yong)有专业的酒水行业解决方案，也将酒水行业物流的正常破损率从0.2%左(zuo)右(you)大大降低至0.05%。

从京东物流的供应链实踐(jian)可以看(kan)出，供应链物流无捷(jie)径可循(xun)，不仅需要长期规劃(hua)的前瞻(zhan)性，更需同时兼(jian)顧(gu)规模化的基础设施建设，行业的理解以及(ji)极致(zhi)的服务。

某种程度上来说，許(xu)多物流企业其实是在走京东物流过去十幾(ji)年走过的路，摸着京东物流过河。

一类動(dong)作是，开始廣(guang)泛(fan)布局物流基础网络建设，通过“把(ba)商品放在离消费者最近的地方”，提升供应链效率，降低成本。无论是通过自建还是并购，本质上都是为自己(ji)“增重”。

另一类动作是，在转向一体化的供应链物流服务的过程中，寻找(zhao)垂(chui)直行业的标桿(gan)客户，通过立标杆，积累商流经验。

但能否(fou)形成如京东物流一样的“基石效应”？这仍(reng)是一个待解答(da)的开放题。

向何處(chu)去：物流的下一站

值得(de)一提的是，除了国内企业外，海外物流企业也紛(fen)纷开啟(qi)了“类京东物流”的嘗(chang)試(shi)。

美国最大的服装和紡(fang)织业媒(mei)体Sourcing Journal在近期一篇(pian)名(ming)为《京东在美国物流竞赛中对抗(kang)亚馬(ma)遜(xun)》報(bao)道了京东物流在美国的业务布局进展。“中国电子商务巨头京东将与亚马逊针鋒(feng)相对，争奪(duo)物流主(zhu)導(dao)地位。”

該(gai)报道指出了京东物流与亚马逊的差异：“亚马逊运营着一个物流部门来为其自有订单和第三方卖家的订单提供服务，而京东物流的客户无需在其电商平台上销售商品也可利用其供应链。”

而在近期，亚马逊又(you)恰(qia)好宣(xuan)布了一項(xiang)全面改革其物流网络的計(ji)划，通过減(jian)少(shao)跨区域調(tiao)配及包裹运输距离，提高配送效率。

在该计划中，亚马逊将通过调整客户在亚马逊旗(qi)艦(jian)电商网站上看到的搜(sou)索結(jie)果，将距离特定购物者較(jiao)近的商品放在頁(ye)面的较高位置，以便(bian)运输盡(jin)可能保持(chi)本地化，进一步提升消费者体验。

国内外巨头整齊(qi)划一的动作，再度验证了供应链一定是未(wei)来物流行业的趋势。

但严格意義(yi)来说，对上述加碼(ma)供应链物流的企业而言(yan)，讲述这一新故事并不容(rong)易。

有业内人士向财经无忌表示，京东物流的崛(jue)起(qi)不可复制：“京东物流在上一輪(lun)投(tou)資(zi)周(zhou)期中踩(cai)中了仓配幹(gan)线建设的風(feng)口，积累了规模优势。而在物流供应链的技术紅(hong)利期，也没有落后”。

对入局供应链的国内外玩家而言， 在业績(ji)与盈(ying)利的现实壓(ya)力，物流行业的马太(tai)效应下，如何追(zhui)趕(gan)？如何找到自身的差异化？都将是擺(bai)在眼(yan)前的难题。

通过并购或入股(gu)实现快速增长的行业玩家，往往需要考虑新舊(jiu)业务之间的协同性。

Shopify就是一个可供参考的案例。这家美国的互联网巨头曾(zeng)砸(za)下21美元收购物流企业，力圖(tu)通过物流实现新增长。但仅仅一年时间不到，因毛(mao)利驟(zhou)降，且(qie)物流业务与主营业务无法(fa)协同，最终Shopify又以腰斬(zhan)的价格将自营物流业务卖出。

而选擇(ze)自己下场自建的玩家，也同时面臨(lin)兩(liang)大挑战：一是要经历如早期京东物流一样的过程，走向更大程度的开放；另一方面，在不断完善基础设施建设的过程中，可能也会面临市场关于投资回(hui)报的拷(kao)问。

当然，与国外物流行业的百(bai)年发展，中国物流企业依旧还有很长的一段路要走。但物流降本增效已箭(jian)在弦(xian)上，如何进一步分解任务、尽快撫(fu)平与周邊(bian)国家的差距？

这依旧依賴(lai)头部企业对新模式、新产品、新技术的运用，圍(wei)繞(rao)物流行业的核心(xin)要素(su)进行升级。

在具体的商业模式上，先进的企业必须要考虑其商业模式是否能具备稳定的创收能力，尤(you)其是強(qiang)调重资产投入的物流行业。

中国是世(shi)界(jie)上供应链最复杂的市场之一，京东物流給(gei)出的答案是对外输出自身的“解耦(ou)”能力——将供应链基础设施的资源与能力进行模塊(kuai)化，再用更灵活与定制化的组合方式供用户进行选择。

而在新产品上，复杂的商业形态催生多元化与个性化的物流需求，如何構(gou)建豐(feng)富(fu)完善的供应链产品体系(xi)也是行业玩家关注的焦(jiao)点。

在这一点上，财经无忌认为，有着庞大商流能力的企业更容易提供新产品。

基于对不同商业形态的洞(dong)察，京东物流已形成了包括商务仓、电商仓、大件、冷(leng)链醫(yi)藥(yao)等跨行业与多层次的供应链产品体系。

上述产品体系在服务不同领域客户的同时，借助商流与物流的协同，京东物流实則(ze)也形成了“商家-产品-用户-商家”的正向迭代循环。

而在新技术上，物流企业如果想打(da)造更柔(rou)性、更灵活的供应链，这依赖前期的投资，中小企业很难做到大规模的智能化投入。

当前，包括京东物流在内的诸多玩家都在加码技术投入。而技术，本质上就是解决效率问题，让货更好更快地抵达消费者手中。

实现这一樸(pu)素的願(yuan)景(jing)并不容易。以京东物流为例。2022年，京东物流技术研(yan)发费用投入达到31.2亿元，累计申(shen)請(qing)的专利数量达到了驚(jing)人的9000件。通过技术应用，包括京东物流在内的行业玩家，能进一步实现供应链的全局最优，进而让中国庞大的物流基建更聰(cong)明、更智慧(hui)。

这是一个由量向质的过程，这正是包括京东物流在内的供应链物流企业在做的事，也是中国物流将要，也必须要抵达的未来。

当然，这也是一条注定艱(jian)难的路，中国物流行业也尚(shang)未到竞争的终局。在场无限(xian)的遊(you)戲(xi)中，唯(wei)一能肯(ken)定的是，这是一场勇(yong)者的冒(mao)險(xian)，强者恒(heng)强的邏(luo)輯(ji)依旧適(shi)用，只有长期主义者才(cai)能走到最后。 返(fan)回搜狐(hu)，查(zha)看更多

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