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文(wen) | 山(shan)核(he)桃(tao)

端(duan)午(wu)佳(jia)節(jie)，船(chuan)槳(jiang)起(qi)舞(wu)，在(zai)縱(zong)橫(heng)交(jiao)錯(cuo)的水(shui)網(wang)中(zhong)，一葉(ye)叶龍(long)舟(zhou)激(ji)蕩(dang)而(er)下(xia)，就(jiu)這(zhe)樣(yang)浩(hao)浩荡荡穿(chuan)越(yue)了(le)千(qian)年(nian)時(shi)光(guang)。

作(zuo)為(wei)“龙舟文化(hua)”的溯(su)源(yuan)地(di)之(zhi)一，在廣(guang)东惠(hui)州(zhou)，“龙舟競(jing)渡(du)”已(yi)成为这片(pian)粵(yue)东重(zhong)鎮(zhen)的大(da)眾(zhong)文化之一。在蜿(wan)蜒(yan)曲(qu)折(zhe)的东江水道(dao)中，人(ren)們(men)借(jie)小(xiao)小的龙舟展(zhan)現(xian)中華(hua)民(min)族(zu)拼(pin)搏(bo)向上的精(jing)神(shen)特(te)質(zhi)。

道阻(zu)且(qie)長(chang)，行(xing)則(ze)將(jiang)至(zhi)。一叶小舟穿梭(suo)狹(xia)窄(zhai)的河(he)道，向上游行進(jin)，需(xu)要(yao)船长與(yu)船員(yuan)的合(he)力(li)。从形(xing)而下到形而上，正(zheng)確(que)的方(fang)向、与危(wei)機(ji)共(gong)存(cun)的靈(ling)活(huo)与“向上游”的精神內(nei)核，三(san)者(zhe)缺(que)一不(bu)可(ke)。

在东南(nan)沿(yan)海，興(xing)旺(wang)的龙舟賽(sai)事(shi)和(he)活力四(si)射(she)的民營(ying)經(jing)濟(ji)之間(jian)，是否(fou)構(gou)成某(mou)種(zhong)關(guan)聯(lian)，沒(mei)有(you)人知(zhi)道，但(dan)这並(bing)不妨(fang)礙(ai)“龙舟竞赛”已成为这片土(tu)地上的一個(ge)“隱(yin)喻(yu)”。

40多(duo)年前(qian)，“船长”李(li)东生(sheng)和他(ta)的TCL从东江江畔(pan)出(chu)發(fa)，从一家生產(chan)磁(ci)帶(dai)的電(dian)器(qi)廠(chang)駛(shi)入(ru)了智(zhi)能(neng)終(zhong)端，最(zui)终进入半(ban)導(dao)體(ti)顯(xian)示(shi)、新(xin)能源光伏(fu)的“上游”赛道，并最终成为全(quan)球(qiu)化高(gao)科(ke)技(ji)产业集(ji)團(tuan)。

从“舢(shan)板(ban)”到“巨(ju)艦(jian)”的跨(kua)越，如一叶小小龙舟所(suo)代(dai)表(biao)的中华民族敢(gan)为上游，自(zi)強(qiang)不息(xi)的民族精神一样，在水大魚(yu)大的中國(guo)制(zhi)造(zao)浪(lang)潮(chao)中，TCL講(jiang)述(shu)了一个類(lei)似(si)的故(gu)事，一个“敢为上游不畏(wei)難(nan)”的中国企业變(bian)革(ge)与創(chuang)新史(shi)。

找(zhao)準(zhun)正确的航(hang)向

每(mei)一片水域都(dou)有正确的航向，就像(xiang)是每个时代都有每个时代的主(zhu)題(ti)。

如果(guo)熟(shu)悉(xi)全球漫(man)长的科技制造史，“航向”隐藏(zang)在迷(mi)霧(wu)中，但每一个时代的主角(jiao)往(wang)往都是那(na)些(xie)率(lv)先(xian)找准方向的人。

没人能夠(gou)料(liao)到，驅(qu)動(dong)第(di)一次(ci)工(gong)业革命(ming)的是一位(wei)英(ying)国織(zhi)布(bu)工，他用(yong)一款(kuan)手(shou)搖(yao)紡(fang)紗(sha)机讓(rang)机器生产取(qu)代手工生产，英国由(you)此(ci)率先完(wan)成工业革命，成为“世界工厂”。大半个多世紀(ji)後(hou)，从英国到德(de)国，另(ling)一位德国人西(xi)門(men)子(zi)制成了发电机，標(biao)誌(zhi)人类进入“电力时代”。而后兴起的互(hu)联网和智能化时代，以(yi)美(mei)国为创新中心(xin)的新技術(shu)浪潮洶(xiong)湧(yong)而來(lai)，“矽(gui)谷(gu)神話(hua)”所形成的一大批(pi)全球化企业，締(di)造了美国经济的奇(qi)跡(ji)。

穿行於(yu)每一次的时代水域中，不难发现，每一次改(gai)变世界竞爭(zheng)格(ge)局(ju)的技术革命背(bei)后，都蘊(yun)含(han)著(zhu)(zhe)兩(liang)條(tiao)不变核心主線(xian)： 一是产业升(sheng)級(ji)与技术创新。二(er)是，向全球化探(tan)索(suo)。

回(hui)到大洋(yang)彼(bi)岸(an)外(wai)的中国，改革開(kai)放(fang)40多年来，从制造大国邁(mai)向制造强国，这段(duan)被(bei)稱(cheng)为“壓(ya)縮(suo)型(xing)的工业化”的发展奇迹，用幾(ji)十(shi)年时间走(zou)過(guo)了发達(da)国家二三百(bai)年的工业化道路(lu)，譜(pu)寫(xie)这一壯(zhuang)麗(li)篇(pian)章(zhang)的背后，科技创新与全球化探索依(yi)舊(jiu)是不变的航向。

理(li)解(jie)这股(gu)浪潮的变化，与时代同(tong)頻(pin)共振(zhen)的TCL無(wu)疑(yi)是一个絕(jue)佳的觀(guan)察(cha)窗(chuang)口(kou)。

时间撥(bo)回1982年，从华南工學(xue)院(yuan)无线电專(zhuan)业畢(bi)业的李东生加(jia)入當(dang)时成立(li)不久(jiu)的TTK家庭(ting)电器有限(xian)公(gong)司(si)（TCL前身(shen))，这一“工號(hao)43号”的年輕(qing)人从技术员一路成长为集团的掌(zhang)舵(duo)者，带領(ling)TCL穿越周(zhou)期(qi)，不斷(duan)向上游躍(yue)升，技术创新与全球化始(shi)终是TCL眼(yan)前不变的航向。

1985年的一个夏(xia)天(tian)，在新厂房(fang)内，年僅(jin)28歲(sui)的李东生带领团隊(dui)，成功(gong)研(yan)制出中国第一部(bu)免(mian)提(ti)按(an)鍵(jian)式(shi)电话；在中国彩(cai)电业竞争最激烈(lie)的“戰(zhan)国年代”，TCL用一款“王(wang)牌(pai)彩电”一鳴(ming)驚(jing)人；意(yi)識(shi)到中国“缺芯(xin)少(shao)屏(ping)”，TCL又(you)決(jue)定(ding)主动出擊(ji)，打(da)破(po)国外技术壟(long)断，投(tou)入全部身家创立TCL华星(xing)，由此进入半导体显示产业。三年前，TCL宣(xuan)布收(shou)購(gou)天津(jin)中環(huan)集团，布局新能源光伏产业，在泛(fan)半导体“上游”产业领域繼(ji)續(xu)拓(tuo)展。

从技术创新的微(wei)笑(xiao)曲线来看(kan)，TCL走过了一个完整(zheng)的周期，代表着一种典(dian)型的“中国式创新”之路——从早(zao)期的代工厂到跟(gen)隨(sui)战略(lve)下的模(mo)仿(fang)创新再(zai)到逐(zhu)步(bu)掌握(wo)关键技术，闖(chuang)入技术“无人區(qu)”......技术，是TCL刻(ke)在羅(luo)盤(pan)上的印(yin)記(ji)，也(ye)是这一企业得(de)以不断向前的基(ji)石(shi)。

这种對(dui)“正确航向”的堅(jian)定，同样体现在TCL对全球化的探索。

中国制造从跑(pao)龙套(tao)到成为世界舞臺(tai)上的“新主角”，这一攀(pan)登(deng)过程(cheng)尤(you)为不易(yi)。

如TCL、华为、联想(xiang)等(deng)企业，作为率先出征(zheng)的中国家电或(huo)消(xiao)費(fei)电子企业，它(ta)们的前路无人探索，更(geng)是无石可摸(mo)。有人形容(rong)中国企业这段早期出海史就像是“在清(qing)水裏(li)泡(pao)三次、在血(xue)水里浴(yu)三次、在堿(jian)水里煮(zhu)三次”，如不親(qin)歷(li)，无法(fa)了解此间滋(zi)味(wei)。

把(ba)全球化的根(gen)紮(zha)下来，想要走出去(qu)，就要做(zuo)好(hao)“九(jiu)死(si)一生”的准備(bei)，包(bao)括(kuo)TCL在内的很(hen)多企业都经历了这一过程。 1996年，华为出海俄(e)罗斯(si)时，“出師(shi)不利(li)”是压在所有华为人頭(tou)上的一頂(ding)帽(mao)子 。

TCL的出海，也同样伴(ban)随着鮮(xian)花(hua)与荊(jing)棘(ji)。

TCL很早就开啟(qi)跨过经营的嘗(chang)試(shi)。1999年，TCL在越南設(she)立第一家海外分(fen)公司，率先开启全球化布局，此后的每一步都浸(jin)潤(run)着全球化战略思(si)維(wei)，在李东生和TCL人眼中，真(zhen)正的全球化不只(zhi)是賣(mai)产品(pin)，而是實(shi)现全产业鏈(lian)的本(ben)土化。

为此，TCL展开了一系(xi)列(lie)的出海探索，这之中不乏(fa)有争議(yi)。

2004年，TCL斥(chi)巨資(zi)对法国湯(tang)姆(mu)遜(xun)彩电业務(wu)和阿(e)爾(er)卡(ka)特手机业务进行了收购，成为彼时中国企业探索全球化的重大事件(jian)。但此次国際(ji)并购让TCL在航行中遭(zao)遇(yu)重大挫(cuo)折，李东生后来回憶(yi)这段惊險(xian)的出海历程也坦(tan)率地承(cheng)認(ren)：“我(wo)们嗆(qiang)了一口水。”

但正是这样的掙(zheng)扎，面(mian)向更高维的国际竞争，让TCL与众多中国企业“学會(hui)了游泳(yong)”，在进退(tui)之间，正是因(yin)为它们選(xuan)擇(ze)了“向上游”，坚持(chi)正确的航向，才(cai)得以让更多的中国企业看到广闊(kuo)海域的神秘(mi)与魅(mei)力。

作为中国企业出海的样本之一，时至今(jin)日(ri)，TCL已完成了从“世界工厂到世界建(jian)厂”的产业链布局，从本土化迈向全球化，形成了从研发、生产、营銷(xiao)到服(fu)务的全产业链的本土化布局。截(jie)至目(mu)前，TCL已在全球建立48个研发中心，32个制造基地，销售(shou)机构遍(bian)布80多个国家和地区，业务範(fan)圍(wei)超(chao)过160个国家和地区。

代表着“中国屏”的TCL华星，瞄(miao)准印度(du)等新兴市(shi)場(chang)的潛(qian)力，目前印度华星已实现了海外出貨(huo)。另一邊(bian)的TCL中环也在加速(su)海外在地化布局。

可以这麽(me)說(shuo)， 围繞(rao)智能终端、半导体显示、新能源光伏领域三大核心产业，TCL的全球化在形成“三箭(jian)齊(qi)发”全面全球化格局的同时，已融(rong)入全球生態(tai)链与供(gong)應(ying)链之中。

与危机共生的多变姿(zi)态

但在驶向更大海域的过程中，“船长”与他的船难免遭遇“觸(chu)礁(jiao)”的至暗(an)时刻。当熟悉的旧海域已然(ran)承載(zai)不下野(ye)心，新的海域将会是他们的新目的地。

在更大的海域上，光有“逆(ni)流(liu)而上”的膽(dan)识并不够，必(bi)須(xu)要有“与危机共生”的行动力。不同海域有不同海域的規(gui)律(lv)，则要求(qiu)企业必须要因时而变，从一艘(sou)漁(yu)船进化为帆(fan)船、輪(lun)船与遠(yuan)洋船，用多变的姿态应对随时而来的風(feng)浪。

TCL誕(dan)生于中国民营经济蓬(peng)勃(bo)而生的80年代，华为、联想与TCL，这些穿越周期，仍(reng)活跃在一线的中国企业，代表着中国制造的輝(hui)煌(huang)历史，他们被这片海域中滋養(yang)，但也同样被一种危机感(gan)所籠(long)罩(zhao)。

在后来的商(shang)业史研究(jiu)者看来，这种与生俱(ju)来的“危机感”，一方面源自掌舵者的个人氣(qi)质。

包括李东生在内的企业家，被視(shi)为公司元(yuan)年（1984年）后的第一批中国民营企业家。他们的个人命運(yun)映(ying)射着中国经济的发展，他们擅(shan)长思考(kao)与總(zong)結(jie)，在危机中发现机遇。

从少年时代起，李东生就習(xi)慣(guan)在每天晚(wan)上臨(lin)睡(shui)前思考今天做了什(shen)么、遇到了什么問(wen)题、可以总结哪(na)些经驗(yan)。有时思考得太(tai)兴奮(fen)，就很难入睡。

对“企业未(wei)来該(gai)向何處(chu)去”的思考，也成为了“船长”的日常(chang)生活。一个最常被提起的細(xi)节是“鐵(tie)人”李东生对工作的熱(re)愛(ai)。他的家成为了工作的一部分，李东生与家人常年住(zhu)在TCL所在的園(yuan)区里，家里的餐(can)廳(ting)，常常变成高管(guan)们的会议室(shi)。

而当“船长”的焦(jiao)慮(lv)蔓(man)延(yan)，“危机感”也成为了一家企业獨(du)有的内在特质。

財(cai)经学者秦(qin)朔(shuo)研究TCL多年，他曾(zeng)对这家企业有一个最中肯(ken)的評(ping)價(jia)：

“在制造型的中国企业中，TCL不是最大的，最出名(ming)的，最惊艷(yan)的，但卻(que)是做过最多探索的。”

換(huan)言(yan)之，与危机共生，不断探索，从不願(yuan)“躺(tang)平(ping)”，这是TCL区別(bie)于其(qi)他中国企业最大的不同。

也正因这种不断探索与矢(shi)志不移(yi)的探索性(xing)，让TCL得以在一次次至暗时刻里“重生”，保(bao)持着一种“不以物(wu)喜(xi)，不以己(ji)悲(bei)”的姿态，在“触礁”时中反(fan)思，向内破局，在成功中保持清醒(xing)，持续向上。

在商学院的教(jiao)科書(shu)中，TCL可能是最经典的企业研究案(an)例(li)之一，它经历了两次“至暗时刻”，且成功上演(yan)了触底(di)反彈(dan)的腳(jiao)本。

最常被别人提起的是李东生写于并购受(shou)挫后的企业家文章《鷹(ying)的重生》。因为缺乏跨国经营的经验，加上汤姆逊原(yuan)有的優(you)勢(shi)技术遭遇新技术沖(chong)击，淪(lun)为“夕(xi)陽(yang)资产”，虧(kui)損(sun)加劇(ju)下，TCL面临“资金(jin)链危机”。

这是李东生与TCL最痛(tong)苦(ku)的时候(hou)。当时，李东生的体重足(zu)足掉(diao)了20斤(jin)，后来，他用略带戲(xi)謔(xue)的語(yu)气回忆这段岁月(yue)：“我以前一直(zhi)想減(jian)肥(fei)却没有成功，那几个月下来不知不覺(jiao)瘦(shou)了一大圈(quan)，褲(ku)子全部要重新買(mai)。”

危机之下，李东生开始自省(sheng)与反思。在《鹰的重生》中，他反思了TCL的企业文化与公司战略，他认为，经营好一个全球化企业和经营一个中国企业完全不同，国际化本身没有错，企业文化和管理能力出现问题才是并购危机的根源所在。

也正因如此，TCL将改革的刀(dao)刃(ren)对准自身，开启了第一轮“瘦身”，在确保现金流与盈(ying)利下，TCL主动剝(bo)離(li)一系列弱(ruo)竞争力业务，对海外经营进行重新梳(shu)理。此后，李东生带领TCL进入半导体显示领域，创立TCL华星。截至目前，TCL在这个項(xiang)目上已累(lei)計(ji)投资超过2600億(yi)元。

另一次的危机则是后来的“千亿魔(mo)咒(zhou)”。 2014年，TCL营业收入躋(ji)身“千亿俱樂(le)部”，但在随后的2015年、2016年，TCL收入徘(pai)徊(huai)不前。在此背景(jing)下，李东生启动了长达三年的变革，发表了TCL历史上著名的“4.12”讲话。

除(chu)了减员与降(jiang)本增(zeng)效(xiao)外，一个最为关键的动作是TCL的“雙(shuang)子计劃(hua)”——李东生决定将半导体显示业务和智能终端业务分拆(chai)成两个产业集团，即(ji)TCL科技和TCL实业，这一重大资产重組(zu)既(ji)表明(ming)了TCL对核心业务的聚(ju)焦战略，也同样展现了这家企业应对危机时的灵活。

“千亿魔咒”也因“变革”被打破。2021年1月，李东生在年度全球经理人大会上将此次变革总结为 “弓(gong)身蹲(dun)下、蹬(deng)实脚跟、看准目标、全力起跳(tiao)”。这16个字(zi)“总结”，反映出TCL应对危机，逆流而上时的姿态——与其哀(ai)怨(yuan)，不如向内破局，主动变革，与危机共存。

而在逆境(jing)中完成一系列重组調(tiao)整后，TCL的航向也越来越清晰(xi)。根據(ju)TCL的“9205”战略，未来五(wu)年，TCL的战略目标已完全清晰。在智能终端，电视要做到全球领先；在半导体显示领域，华星要做到全球领先；其他产业要按照(zhao)中国领先和行业领先的标准向前。

浴火(huo)重生之后，TCL正向一家“全球领先的智能科技产业集团”的目标加速前进。

“向上游”的精神内核

但找准正确的航向，学会与危机共存后，并不是终點(dian)。

一叶小舟如果想要真正扛(kang)过一次又一次的海上风暴(bao)，必须需要一种精神内核，这是一种前行的定力，更是一种駕(jia)馭(yu)变化的底气。

如同穿越千年的龙舟。在湍(tuan)急(ji)的水流间，一叶小舟已成为了中国人特有的精神圖(tu)騰(teng)，“龙舟竞渡”被形容为一种嵌(qian)在中国人骨(gu)子里的“奋楫(ji)争先”，“向上游”是一代又一代中国人接(jie)续至今的精神内涵(han)。

回到商业世界，在不确定的时代里，中国企业如何“活着”？迈向中国式现代化建设的过程中，在以高质发展与创新驱动定位自身的新背景下，中国企业又如何活出精神，带动中国制造再向前一步？

对身处当下的中国企业而言，这是两个更深(shen)刻的命题。

毫(hao)无疑问，在外界眼里，TCL在42年的航行中，似乎(hu)一直都是这片海域中的“幸(xing)存者”。在电视品牌“价格战”中用王牌彩电鑄(zhu)就销售神话；在新世纪之初(chu)，率先探索全球化，在至暗时刻里，又迅(xun)速触底反弹；在探索第二曲线上，它又找准了新方向，布局半导体显示与新能源光伏，一跃成为一家高科技企业。

但在这些看似幸运的轉(zhuan)型背后，撐(cheng)起TCL在危机四伏的海域中不断前行的，实则是一种更樸(pu)素(su)的精神内核——一种“敢为上游不畏难”的企业精神。

这是一种“产业向上”。 从生产磁带到生产家电，再到完成对智能终端、半导体显示、新能源光伏的三大核心赛道的聚焦，这是一个不断向产业链上游攀升的过程。

这是一种“科技向上”。 从早期的模仿创新，到不愿被“缺芯少屏”卡脖(bo)子，TCL始终坚持技术的自主化与国产化。如果技术不领先，就无法掌握话语權(quan)，冲破日韓(han)企业的桎(zhi)梏(gu)，TCL华星成立至今已成长为全球半导体显示产业的领导者之一。而在新能源光伏赛道，TCL中环擁(yong)有行业领先的單(dan)晶(jing)生长技术和G12大尺(chi)寸(cun)硅片技术......

这是一种“管理向上”。 梳理TCL的成长，实则经历了合资企业、地方国有企业、多元化公众企业等各(ge)种形态，这是一部微缩的中国民营企业制度变革史。42年的“分分合合”中，TCL随外部环境变化不断转变自身的管理形态，每一次改革都充(chong)滿(man)巨大活力。

这更是一种“格局向上”。 TCL从一家名不見(jian)经傳(chuan)的惠州小厂到全球化，这代表着一种中国制造“必须走出去”的全新姿态，与这种“向上游”的企业精神相(xiang)呼(hu)应的是中国制造业与中国经济更宏(hong)阔的全新敘(xu)事。

从曾经的仰(yang)人鼻(bi)息到如今穿行在世界海域，中国制造已逐步驶向更深更远的地方，这或許(xu)代表了一种新的角色(se)变化—— 我们已从“摸着别人过河”变为“别人摸着我们过河”。

没有永(yong)远的上游，但我们永远向上游。从历史照见未来，像TCL从一叶小舟进化为一艘巨轮一样，我们看见，一个屬(shu)于中国企业与中国经济的新时代已拉(la)开序(xu)幕(mu)。返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多

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