餐饮的广告词

<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>瑞(rui)幸(xing)難(nan)超(chao)，更(geng)难抄(chao)

作(zuo) 者(zhe)丨(shu)謝(xie)澤(ze)鋒(feng)

來(lai)源(yuan)：華(hua)商(shang)韜(tao)略(lve)

從(cong)跌(die)入(ru)谷(gu)底(di)到(dao)涅(nie)槃(槃)重(zhong)生(sheng)，成(cheng)為(wei)行(xing)業(ye)標(biao)桿(gan)，需(xu)要(yao)多(duo)少(shao)時(shi)間(jian)？

瑞幸的(de)答(da)案(an)是(shi)兩(liang)年(nian)。

“這(zhe)是中(zhong)國(guo)商业史(shi)上(shang)的奇(qi)跡(ji)，瑞幸在(zai)中国將(jiang)超過(guo)星(xing)巴(ba)克(ke)。”

两年前(qian)，參(can)與(yu)做(zuo)空(kong)瑞幸的雪(xue)湖(hu)資(zi)本(ben)對(dui)瑞幸的評(ping)估(gu)也(ye)出(chu)現(xian)了(le)大(da)反(fan)轉(zhuan)，甚(shen)至(zhi)自(zi)稱(cheng)已(yi)購(gou)入瑞幸股(gu)票(piao)。

誰(shui)曾(zeng)想(xiang)到，壹(yi)家(jia)經(jing)歷(li)財(cai)務(wu)造(zao)假(jia)、信(xin)譽(yu)滑(hua)坡(po)的公(gong)司(si)，通(tong)过實(shi)控(kong)人(ren)和(he)管(guan)理(li)層(ceng)大換(huan)血(xue)、產(chan)品(pin)創(chuang)新(xin)、商业重構(gou)，居(ju)然(ran)能(neng)重拾(shi)強(qiang)勁(jin)增(zeng)長(chang)。

瑞幸主(zhu)導(dao)的这場(chang)“资本奇迹”，仍(reng)在繼(ji)續(xu)上演(yan)。

用(yong)持(chi)续“逆(ni)勢(shi)增长”来形(xing)容(rong)今(jin)年的瑞幸，毫(hao)不(bu)为过。

剛(gang)刚公布(bu)的2022Q3财報(bao)，依(yi)舊(jiu)讓(rang)市(shi)场咋(za)舌(she)，在疫(yi)情(qing)反復(fu)，消(xiao)費(fei)不振(zhen)，行业一片(pian)低(di)迷(mi)之(zhi)際(ji)，瑞幸營(ying)收(shou)、营业利(li)潤(run)、营业利润率(lv)继续创新高(gao)。

其(qi)中，营业收入38.95億(yi)元(yuan)，同(tong)比(bi)增长65.7%；美(mei)国會(hui)計(ji)準(zhun)則(ze)（GAAP）下(xia)营业利润5.85亿元；自营門(men)店(dian)同店銷(xiao)售(shou)增长率19.4%，在主要競(jing)爭(zheng)对手(shou)連(lian)续下滑的背(bei)景(jing)下，顯(xian)示(shi)出了更强的韌(ren)性(xing)。

瑞幸的门店层面(mian)利润率保(bao)持在了29.2%的行业高水(shui)平(ping)，且(qie)無(wu)論(lun)是在美国会计准则（GAAP)還(hai)是非(fei)美国会计准则（Non-GAAP）下，均(jun)斬(zhan)獲(huo)超过5亿元的凈(jing)利润。

▲来源：瑞幸财报，富(fu)途(tu)

2019年虧(kui)損(sun)，2021年亏损減(jian)少，2022年首(shou)次(ci)盈(ying)利（GAAP准则下），並(bing)持续超預(yu)期(qi)增长，瑞幸成功(gong)实现业績(ji)“三(san)級(ji)跳(tiao)”。

业绩向(xiang)好(hao)，引(yin)来资本竞相(xiang)追(zhui)逐(zhu)。盡(jin)管身(shen)處(chu)粉(fen)單(dan)市场，但(dan)瑞幸股價(jia)连续上揚(yang)，股价从不到1美元漲(zhang)至19美元，两年涨幅(fu)超过20倍(bei)。

与此(ci)同时，瑞幸还發(fa)布了首份(fen)公司治(zhi)理报告(gao)，回(hui)顧(gu)了瑞幸在过去(qu)两年时间，在全(quan)新价值(zhi)觀(guan)指(zhi)引下，逐步(bu)進(jin)入良(liang)性发展(zhan)軌(gui)道(dao)，最(zui)終(zhong)逆風(feng)翻(fan)盤(pan)的历程(cheng)。

对比之下，星巴克中国2022年第(di)四(si)财季(ji)的营收为7.75亿美元，同比下降(jiang)了19.6%，门店销售額(e)下降了16%。这已是星巴克中国业绩连续多個(ge)季度(du)下滑。

一升(sheng)一降，市场聲(sheng)量(liang)隨(sui)之此消彼(bi)长。雪湖资本报告显示，星巴克市场份额从2018年的45%降至2022年上半(ban)年的18％，瑞幸则从2%增至14%。

▲来源：SnowLake

瑞幸的崛(jue)起(qi)，让星巴克的“鐵(tie)王(wang)座(zuo)”遭(zao)受(shou)了史无前例(li)的沖(chong)擊(ji)。

但事(shi)实，不止(zhi)星巴克，随著(zhe)现制(zhi)咖(ka)啡(fei)賽(sai)道變(bian)得(de)越(yue)发擁(yong)擠(ji)，咖啡各(ge)品牌(pai)间的竞争随之加(jia)劇(ju)，导致(zhi)引流(liu)获客(ke)成本不斷(duan)变高，售賣(mai)单价则不断变低，门店盈利的难度指數(shu)级上升。

如(ru)去年还融(rong)资近(jin)亿元的时萃(cui)咖啡，由(you)於(yu)持续亏损，缺(que)乏(fa)造血能力(li)，目(mu)前已幾(ji)乎(hu)關(guan)閉(bi)了所(suo)有(you)線(xian)下门店。

咖啡新势力MANNER，也在今年5月(yue)深(shen)陷(xian)討(tao)薪(xin)风波(bo)。而(er)其此前的最大股東(dong)今日(ri)资本，则在去年因(yin)不看(kan)好其发展而選(xuan)擇(ze)全面退(tui)出。

去年上市的奈(nai)雪的茶(cha)，2022年上半年营收为20.45亿元，同比下降3.8%；净利润则变为亏损2.54亿元。

▲圖(tu)片来源：奈雪的茶公司业绩公告

刚刚借(jie)殼(ke)上市的TIMS中国，同樣(yang)流血不止。據(ju)其招(zhao)股書(shu)显示，自2019年进入中国市场以(yi)来，其净亏损就(jiu)不断擴(kuo)大，2019年亏损8782.8萬(wan)元，2020年亏损1.4亿元，2021年更是巨(ju)亏至3.8亿元。巨大的亏损，使(shi)其上市不到1月股价即(ji)腰(yao)斩，使其母(mu)公司笛(di)卡(ka)爾(er)资本集(ji)團(tuan)巨亏64%。

流血上市，资本市场也不免(mian)“用腳(jiao)投(tou)票”。

数据显示，2022年上半年，咖啡領(ling)域(yu)已披(pi)露(lu)的融资金(jin)额僅(jin)为18.03亿元，而在2021年仅上半年融资金额便(bian)高達(da)50.76亿元，降幅高达近2/3。咖啡赛道的熱(re)情明(ming)显開(kai)始(shi)退燒(shao)。

尽管行业依然热鬧(nao)非凡(fan)，新晉(jin)品牌层出不窮(qiong)，但一个明显的趨(qu)势是，随着頭(tou)部(bu)企(qi)业快(kuai)速(su)扩張(zhang)，并建(jian)立(li)起深厚(hou)的護(hu)城(cheng)河(he)，行业格(ge)局(ju)已经基(ji)本確(que)立。过去後(hou)来者需要面对的只(zhi)是星巴克这一个巨头，且在价格帶(dai)上有空白(bai)空间，但如今卻(que)要同时面对星巴克和瑞幸两座大山(shan)，且在价格带几无空白，那(na)些(xie)不具(ju)備(bei)規(gui)模(mo)優(you)势、成本优势的中小(xiao)品牌已经很(hen)难再(zai)有彎(wan)道超車(che)的可(ke)能。

瑞幸门店数量截(jie)至三季度末(mo)已达到7846家，星巴克中国门店数量突(tu)破(po)6000家，而排(pai)在第三的品牌则仅有1000多家，MANNER更是仅有400余(yu)家。

门店规模的巨大差(cha)距(ju)，不仅意(yi)味(wei)着头部品牌可以有着更廣(guang)泛(fan)的觸(chu)达，更关鍵(jian)还在于规模下头部品牌在原(yuan)材(cai)料(liao)采(cai)购、门店房(fang)租(zu)等(deng)上可以有更大的議(yi)价空间，形成的巨大成本优势。也就是說(shuo)同样的品質(zhi)下，头部品牌可以卖更低的价格却依然可以盈利，但中小品牌却无力还手。

更为关键的是，行业“祛(qu)魅(mei)”后，如今资本更加务实，更加註(zhu)重营收和盈利的确定(ding)性。缺乏资本的支(zhi)持，缺乏造血能力的品牌大批(pi)死(si)亡(wang)，这一景象(xiang)似(si)乎已并不遙(yao)遠(yuan)。

此外(wai)，如今还要面对消费疲(pi)軟(ruan)，以及(ji)疫情反复等不确定性风險(xian)的幹(gan)擾(rao)，更是难上加难。据餐(can)寶(bao)典(dian)发布的調(tiao)查(zha)报告显示，11.5%的咖啡店活(huo)不过3个月，42.4%咖啡店持续運(yun)营时间超过2年就已经屬(shu)于“老(lao)店”了。《閑(xian)魚(yu)2021创业避(bi)雷(lei)指南(nan)》显示，咖啡店创业失(shi)敗(bai)率位(wei)列(lie)第二(er)。

而瑞幸之所以能夠(gou)持续增长并盈利，则在于其圍(wei)繞(rao)数字(zi)化(hua)构建的商业模式(shi)，成本低，运营效(xiao)率更高，更加靈(ling)活，且在规模加持下，更具抗(kang)风险能力。

瑞幸的单店面積(ji)仅約(yue)35平米(mi)，且以自提(ti)+外卖为主，这種(zhong)消费習(xi)慣(guan)一旦(dan)養(yang)成，短(duan)期內(nei)很难更改(gai)。经过疫情洗(xi)禮(li)，人們(men)更加注重社(she)交(jiao)距離(li)和身心(xin)健(jian)康(kang)，“自提+外卖”也正(zheng)成为时下主流的购買(mai)方(fang)式。

成立至今，“高品质、高性价比、高便利性”的咖啡产品，是瑞幸始终的堅(jian)持。

“快取(qu)店”的模式下，瑞幸门店就像(xiang)是咖啡流水线的“前置(zhi)倉(cang)”，輔(fu)以标准化制作、全自動(dong)機(ji)器(qi)、柔(rou)性供(gong)應(ying)鏈(lian)+生产线，并用“平价”策(ce)略实现“品质平權(quan)”。

财务数据是企业戰(zhan)略的“会计學(xue)”展示，今年以来，一路(lu)回暖(nuan)的瑞幸，正在用数据證(zheng)实其战略的正确性。

从最新财报可以看出，在外有疫情扰动，内有巨头围堵(du)的背景下，瑞幸能展示出自身的阿(e)尔法(fa)韧性，并迎(ying)来业绩和估值的“戴(dai)維(wei)斯(si)雙(shuang)击”。

显然，瑞幸已进入“投资-盈利-现金流正循(xun)環(huan)”的优质成长階(jie)段(duan)，这是一家企业走(zou)向价值成长的标誌(zhi)。

在中国，选择在咖啡赛道创业，一开始便会遭遇(yu)两种相反的观點(dian)。

看多者認(ren)为，中国人均咖啡销量相比歐(ou)美还有巨大差距，潛(qian)力无穷；看空者则认为咖啡作为一种舶(bo)来品，味道不讨喜(xi)，并不適(shi)合(he)中国市场。

这正是當(dang)年渾(hun)水做空瑞幸时，所指出的商业缺陷。

但商业的一切(qie)癥(zheng)結(jie)，都(dou)可以通过创新来解(jie)決(jue)。

彼得·德(de)魯(lu)克曾经提出“第四种战略”，就是“改变产品、市场或(huo)一个产业的经濟(ji)特(te)征(zheng)”。即聚(ju)焦(jiao)用戶(hu)需求(qiu)和市场价值，对产品策略、价值主张、服(fu)务解决方案进行优化或者变革(ge)。

面对咖啡的“天(tian)然悖(bei)论”，瑞幸开创了不断更新叠(die)代(dai)咖啡爆(bao)品的成长路徑(jing)，与彼得·德鲁克的思(si)想不謀(mou)而合。

通过快速迭代，持续爆款(kuan)策略，重新贏(ying)得市场，并可以尽享(xiang)领创者紅(hong)利。这一“破壞(huai)式创新”，成功将咖啡的“中国式矛(mao)盾(dun)”消解。

走对方向后，瑞幸还有自己(ji)的方法论，即以“高頻(pin)次上新+数字化产品开发”，掌(zhang)握(wo)可持续推(tui)出“爆品”的密(mi)碼(ma)，同时加强供应链、门店模式变革、以及改变营销增长方式等等，为战略的成功运行打(da)下坚实基礎(chu)。

瑞幸持续打造爆款的产品力，消费者已深有體(ti)会，厚乳(ru)拿(na)铁、生椰(ye)拿铁、椰雲(yun)拿铁、生酪(lao)拿铁……连续爆卖，不断拉(la)高粉絲(si)的期待(dai)值。其中，生椰拿铁上市以来销量超1亿杯(bei)，椰云系(xi)列的目标同样也是1亿杯。10月10日上市的生酪拿铁，创下新品销售記(ji)錄(lu)。

推出一件(jian)爆款可能有运氣(qi)成分(fen)，但持续高质量輸(shu)出，则要仰(yang)仗(zhang)实力。

这背后是瑞幸一整(zheng)套(tao)以数字化能力为保障(zhang)，创造优秀(xiu)产品的机制，包(bao)括(kuo)从规劃(hua)-研(yan)发-測(ce)試(shi)-上架(jia)-反饋(kui)等全链路的研发体系。

“我(wo)们不相信碰(peng)巧(qiao)，更相信数据。”正如瑞幸副(fu)總(zong)裁(cai)、产品負(fu)責(ze)人周(zhou)偉(wei)明所说的，“快速推出一个好产品并不能体现竞争力，真(zhen)正有用的是能够快速推出好产品的机制。”

以瑞幸爆款生椰拿铁为例，这款产品嚴(yan)格测试，历经一年打磨(mo)，和各种拿铁品類(lei)对比后，最终才(cai)在2021年4月上市。

瑞幸尤(you)其注重收集市场数据、流行趋势以及消费者真实反馈，并进行量化对比。上架后，还会基于App等线上反馈，迭代运营及物(wu)料损耗(hao)，提升效率。

相比2年前野(ye)蠻(man)粗(cu)放(fang)的发展方式，现任(ren)管理团隊(dui)更加精(jing)細(xi)化。团队内部的“策创会”，会对产品、营销、研发、定价等方面不断打磨。

今年以来，瑞幸产品的上新频率是星巴克的2.5倍，是MANNER的4.2倍。

2021年，瑞幸新品数量高达113款，上新速度远超星巴克，甚至高于茶飲(yin)行业的头部企业。

另(ling)一方面，营销和用户经营是消费企业的必(bi)修(xiu)課(ke)。瑞幸聯(lian)合创始人、首席(xi)增长官(guan)楊(yang)飛(fei)认为，“品运合一”、“精细化管理”等用户运营策略，与产品研发和数字化门店运营战略協(xie)作，打造“人、貨(huo)、场”的三支柱(zhu)，是瑞幸引领新消费、新零(ling)售时代的关键。

通过研究(jiu)年輕(qing)人的喜好，瑞幸认为奶(nai)咖是最大的细分市场，瑞幸由此确定了“大拿铁战略”。“厚乳”、“生椰”、“丝絨(rong)”因此成为2021年的“拿铁三劍(jian)客”。

用户经营层面，瑞幸更側(ce)重线上生態(tai)化。2022年Q3，瑞幸月均交易(yi)客户数2510万。

如此龐(pang)大的用户资产，让瑞幸得以大展拳(quan)脚，同时辅以优质青(qing)年偶(ou)像代言(yan)、跨(kua)界(jie)IP联名(ming)、事件营销等玩(wan)法不断扩大流量池(chi)。

基于“大私(si)域流量池”，瑞幸更可以真正实现C2M式的产品研发，并持续优化经营和销售策略。

目前，瑞幸自身的App貢(gong)獻(xian)了总销量的55%，加上小程序(xu)等线上渠(qu)道超过七(qi)成。这无疑(yi)也将降低销售费用率。雪湖资本就预计，到2025年，瑞幸的管理+销售费用率之和仅为12%，而2021年为20%。

当然，猶(you)如奶源之于乳业企业，高品质的咖啡也离不开优质供应链，瑞幸已经开始在全球(qiu)甄(zhen)选优质原材料。

SOE云南红蜜(mi)系列的咖啡豆(dou)，主要来自云南保山、普(pu)洱(er)两大产區(qu)，瑞幸已于今年采购1000噸(dun)云南精品咖啡豆；

一季度，瑞幸还从埃(ai)塞(sai)俄(e)比亞(ya)采购3000多吨高品质咖啡豆，成为埃塞“花(hua)魁(kui)”在中国的超大买家。

今年9月，瑞幸宣(xuan)布将于未(wei)来三年采购巴西(xi)约4.5万吨咖啡豆，并和巴西进行咖啡产业深度合作。

进博(bo)会期间，瑞幸还簽(qian)署(shu)了印(yin)尼(ni)高品质咖啡豆的合作意向书。

中遊(you)产能上，瑞幸自建首家咖啡烘(hong)焙(bei)工(gong)廠(chang)，已在福(fu)建正式投产，設(she)计产能1.5万吨。第二家烘焙厂进入选址(zhi)规划的阶段，预计产能3万吨。

深耕(geng)咖啡的每(mei)一个环節(jie)，形成“优质生豆+高效供应链+獨(du)特烘焙生产处理方式+优质终端(duan)服务”的全产业链服务，瑞幸不断为高品质加码。

通过对各环节的顛(dian)覆(fu)性创新，突破增长天花板(ban)，以对中国消费者的需求洞(dong)見(jian)，找(zhao)到打开消费新需求的鑰(yao)匙(chi)，并不断培(pei)育(yu)出更多咖啡消费者。瑞幸的商业飞輪(lun)得以良性运转。

当下的咖啡市场，其实充(chong)斥(chi)着商业的殘(can)酷(ku)。

一邊(bian)是资本跑(pao)步入场，一边却是关门谢客。

时萃咖啡是眼(yan)下发生的真实案例。这家成立三年的创业之星，曾在1年内完(wan)成3次融资，但选址多在核(he)心区位，高昂(ang)的租金、运营成本，还未完善(shan)的经营体系，导致资金枯(ku)竭(jie)，现金流断裂(lie)，最终只得草(cao)草收场。

越来越多的咖啡初(chu)创企业，都需要面对“速生速死”的宿(xiu)命(ming)，穿(chuan)越创业死亡谷的只能是極(ji)少数。

行业上演着“冰(bing)与火(huo)之歌(ge)”，眾(zhong)多新品牌的失败，揭(jie)露着一个事实——当市场格局已经穩(wen)固(gu)，后来者几乎沒(mei)有弯道超车的机会。

当下，头部企业已经紮(zha)好坚实的籬(li)笆(ba)，头部品牌在规模、供应链、品牌、数字化运营等多方面牢(lao)牢築(zhu)起护城河，憑(ping)借在房租、原材料价格、运营效率等方面的优势，在保障品质的同时可以极致壓(ya)縮(suo)成本。

竞争加剧下，价格中线不断下移(yi)，让营运成本更高的小品牌，很难再有盈利空间。当资金枯竭，絕(jue)大多数都会成为襯(chen)托(tuo)行业火热的炮(pao)灰(hui)。在这种背景下，加盟(meng)商在选择合夥(huo)伙伴(ban)时会更加謹(jin)慎(shen)，也会更加青睞(lai)头部企业。

如今，瑞幸已完成历史切割(ge)，重新上路。通过重塑(su)价值观、严守(shou)财务铁律(lv)、强化内控管理，在全新价值观指引下，推动公司走向良性运转的轨道。

走出至暗(an)时刻(ke)，并能在激(ji)烈(lie)的竞争中，逆势增长，是在瑞幸全新的价值观指引下实现的。这是瑞幸重获消费者、市场和资本信任的底层基座。

当下的瑞幸，已经成功上岸(an)，找到了成长秘(mi)訣(jue)。

一是定位上的差異(yi)化，相比于主打“第三空间”，定位精英(ying)、白领的星巴克；瑞幸定位大众消费领域，从学生到城市新銳(rui)，产品更加多元，可以滿(man)足(zu)不同用户的咖啡偏(pian)好。

在咖啡市场，星巴克经营的是“第三空间”的咖啡生意，而瑞幸却在講(jiang)述(shu)咖啡大众化故(gu)事。

瑞幸的打法可以看做是“品牌上探(tan)，产品下沈(chen)”，让更多的消费者喝(he)上“物美价廉(lian)”的高品质咖啡，提高大众咖啡市场整体的品质。

二是搶(qiang)先(xian)占(zhan)领下沉市场，瑞幸改变过往(wang)坚持的自营模式，啟(qi)动新零售合作伙伴招募(mu)计划。

“一二线自营+下沉市场联营”的模式，瑞幸以轻资产扩张，灵活高效，且可以擺(bai)脫(tuo)过往高昂的资本开支，轻裝(zhuang)上陣(zhen)。

瑞幸董(dong)事长兼(jian)CEO郭(guo)谨一曾在财报会议上指出：“通过合作方在本地(di)的优势，配(pei)合智(zhi)能化远程指导，能够快速占领下沉市场，同时有效降低管理成本。”

当前，瑞幸店面数量超过星巴克，低线城市门店更是其2倍有余，在下沉市场拥有先发优势。截至第三季度末，瑞幸联营店数量达到2473家，数量占比超过31.5%，加盟收入占比23%。郭谨一在业绩说明会上表(biao)示，今年12月还将放开新一轮下沉市场联营合伙人名额。

三是面对茶饮企业的“绕后攻(gong)击”，以及其他(ta)资本力量的新进入者，瑞幸已建立起深厚的竞争壁(bi)壘(lei)，且已实现盈利正循环。

资本逐利，但最终会回歸(gui)理性，当市场降溫(wen)后，下半场将是本地化经营、供应链实力等多方面的綜(zong)合比拼(pin)。

四是原生数字能力賦(fu)能业务模式变革，比如，基于企业自身的私域流量，瑞幸对“场”的智慧(hui)选址、优化运营；对“货”的选品、研发、供应链优化；对“人”的精细化运营，提升留(liu)存(cun)率、复购率等等。

这些护城河，正是为什(shen)麽(me)“都在学瑞幸，却都无法复制瑞幸”的重要原因。

瑞幸的一切努(nu)力，都围绕着“高品质、高性价比、高便利性”的“铁三角(jiao)”，来尋(xun)求最优解。

縱(zong)观世(shi)界咖啡巨头，星巴克注重品质，但缺少性价比；雀(que)巢(chao)速溶(rong)咖啡便利性最高，但基本和高品质“说拜(bai)拜”。

在大众咖啡领域，瑞幸已经具备了世界级咖啡企业的潜力。能在多层级城市林(lin)立、且并非咖啡文(wen)化原生地的中国获得成功，也证明了这一点。在未来，瑞幸走向咖啡消费更加盛(sheng)行的海(hai)外，其想象空间无疑更上层樓(lou)。返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查看更多

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