越看越美丽

<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>房(fang)地(di)產(chan)下(xia)行(xing)，碧(bi)桂(gui)園(yuan)的(de)“自(zi)救(jiu)”有(you)救嗎(ma)？

圖(tu)片(pian)來(lai)源(yuan)@視(shi)覺(jiao)中(zhong)國(guo)

文(wen) | 穆(mu)勝(sheng)

疫(yi)情(qing)過(guo)後(hou)，經(jing)濟(ji)復(fu)蘇(su)不(bu)及(ji)預(yu)期(qi)，房地产行業(ye)持(chi)續(xu)不景(jing)氣(qi)，近(jin)幾(ji)年(nian)倒(dao)下的房企(qi)比(bi)比皆(jie)是(shi)，“活(huo)下去(qu)”成(cheng)為(wei)了(le)很(hen)多(duo)房企的新(xin)口(kou)號(hao)。這(zhe)樣(yang)的嚴(yan)峻(jun)形(xing)勢(shi)下，許(xu)多房地产企业開(kai)始(shi)大(da)刀(dao)闊(kuo)斧(fu)進(jin)行組(zu)織(zhi)架(jia)構(gou)改(gai)革(ge)，而(er)壹(yi)向(xiang)穩(wen)若(ruo)泰(tai)山(shan)的也(ye)沒(mei)有免(mian)俗(su)，最(zui)近进行了一次(ci)大規(gui)模(mo)的架构調(tiao)整(zheng)。

3月(yue)，接(jie)替(ti)父(fu)親(qin)的楊(yang)惠(hui)妍(yan)首(shou)次公(gong)开亮(liang)相(xiang)业績(ji)發(fa)布(bu)會(hui)，进一步(bu)明(ming)確(que)了“一體(ti)兩(liang)翼(yi)”的新戰(zhan)略(lve)发展(zhan)格(ge)局(ju)，其(qi)中的“一体”指(zhi)以(yi)房地产主(zhu)營(ying)业務(wu)为主体，“两翼”則(ze)是科(ke)技(ji)建(jian)築(zhu)和(he)代(dai)管(guan)代建。5月31日(ri)，控(kong)股(gu)宣(xuan)布針(zhen)對(dui)新战略的新一輪(lun)组织架构调整。

01 碧桂园新架构，劍(jian)指多元(yuan)化(hua)？

以前(qian)的架构中，控股集(ji)團(tuan)的管轄(xia)对象(xiang)主要(yao)是地产业务，直(zhi)接下設(she)總(zong)裁(cai)辦(ban)、6個(ge)職(zhi)能(neng)中心(xin)和3个事(shi)业部(bu)。

本(ben)次调整最直觀(guan)的表(biao)現(xian)是架构隨(sui)战略一分(fen)为四(si)，控股集团層(ceng)面(mian)下设两大产业集团、两大业务板(ban)塊(kuai)：

两大产业集团——地产集团、科技建筑集团； 两大业务板块——新业务事业部、創(chuang)新投(tou)資(zi)事业部。

上(shang)述(shu)产业集团和业务板块为平(ping)行關(guan)系(xi)，由(you)控股集团統(tong)一管理(li)。新的架构下，相當(dang)於(yu)把(ba)地产业务、各(ge)事业部再(zai)下放(fang)一級(ji)。一部分原(yuan)先(xian)屬(shu)于职能中心的工(gong)作(zuo)整合(he)进地产集团和科技建筑集团，架构變(bian)得(de)层次更(geng)多、分工更为明晰(xi)。

当然(ran)，地产集团依(yi)然是“太(tai)子(zi)”，聚(ju)焦(jiao)“一体两翼”战略中的两个部分——房地产开发及代管代建业务。而科技建筑集团自然是为了落(luo)地“两翼”中的另(ling)外(wai)“一翼”——科技建筑。至(zhi)于新业务事业部更多是为了“其他(ta)业务”，猜(cai)測(ce)並(bing)非(fei)战略布局重(zhong)點(dian)；至于创新投资事业部，估(gu)計(ji)主要是为了操(cao)作产业投资（CVC）相关的业务。

按(an)照(zhao)的內(nei)部发文，这样做(zuo)是“以战略管控为主線(xian)、以精(jing)益(yi)高(gao)效(xiao)为原则”。本轮调整將(jiang)強(qiang)地产属性(xing)的组织架构叠(die)代升(sheng)级为適(shi)配(pei)多元业务協(xie)调发展的新架构，有利(li)于稳住(zhu)地产基(ji)本盤(pan)的同(tong)時(shi)，支(zhi)持科技建筑等(deng)战略新興(xing)产业的快(kuai)速(su)发展，稳步實(shi)现集团新战略目(mu)標(biao)。

其实，在(zai)组织架构调整上，碧桂园與(yu)恒(heng)大的做法(fa)相似(si)，都(dou)在布局多元化业务，押(ya)寶(bao)在傳(chuan)统房地产开发业务之(zhi)外的部分。

據(ju)前恒大高层透(tou)露(lu)“恒大集团与恒大地产拆(chai)分前，地产集团作为总部，管理其他产业集团，雖(sui)然当时恒大金(jin)融(rong)集团和地产集团表面上平级，但(dan)金融集团部分业务還(hai)是要上報(bao)地产集团。拆分后，恒大变成‘总部’管‘总部’，大集团总部下面是地产集团总部，管理上更順(shun)了。”

02 三(san)十(shi)年河(he)東(dong)，三十年河西(xi)

多年前，规模房企已(yi)先后开始进行多元化布局。從(cong)投入(ru)和规模来看(kan)，恒大、碧桂园、萬(wan)科三家(jia)遙(yao)遥領(ling)先，其他房企難(nan)以企及。

但其中恒大是为了资本運(yun)作，万科则是为了收(shou)權(quan)，避(bi)免放权導(dao)致(zhi)权力(li)分散(san)、操盘不稳的局面。当然他們(men)的結(jie)局也截(jie)然不同。

对于房企来說(shuo)，新业务是甲(jia)之蜜(mi)糖(tang)、乙(yi)之砒(pi)霜(shuang)。例(li)如(ru)恒大，“造(zao)車(che)”投入超(chao)500億(yi)，业绩兌(dui)现周(zhou)期長(chang)，加(jia)快了恒大的倒塌(ta)；又(you)如万科，“十年磨(mo)剑”培(pei)養(yang)出(chu)来的商(shang)业、物(wu)业和物流(liu)园等新业务，则成为其跨(kua)越(yue)新周期的鑰(yao)匙(chi)。

在房地产的“黃(huang)金时代”，恒大拿(na)得出500亿造车，万科聯(lian)合財(cai)团拿得出785亿元私(si)有化物流巨(ju)頭(tou)普(pu)洛(luo)斯(si)。这些(xie)數(shu)字(zi)在现在看来就(jiu)是“天(tian)方(fang)夜(ye)譚(tan)”“癡(chi)人(ren)说夢(meng)”。万科2022年的凈(jing)利潤(run)才(cai)226亿，恒大2023年一季(ji)度(du)的銷(xiao)售(shou)額(e)（註(zhu)意(yi)，不是净利润）僅(jin)168亿。

杨惠妍的重视科技制(zhi)造，按理说是实现“逆(ni)流而上”的一種(zhong)可(ke)行路(lu)徑(jing)，但客(ke)观来说，这种路径属实艱(jian)难。因(yin)为，建筑领域(yu)科技制造尚(shang)在布局階(jie)段(duan)，其盈(ying)利節(jie)点尚未(wei)明确。2021年年初(chu)，总裁莫(mo)斌(bin)表示(shi)有望(wang)在2022年实现盈利。但在2022年年报中，还是没有明确科技制造是否(fou)盈利。

好(hao)在有恒大的“前车之鑒(jian)”，也有万科的“前人栽(zai)樹(shu)”，碧桂园的“后车之師(shi)”说不定(ding)也可以讓(rang)他们再创新的輝(hui)煌(huang)。

从方案(an)来看，这次组织架构调整更傾(qing)向于使(shi)架构更清(qing)晰，对于科技制造业务来说，是絕(jue)对的利好。

碧桂园原本就是总部集权，如今(jin)下设地产集团和科技制造集团后，最明顯(xian)的效果(guo)是理顺了管理架构。地产和科技制造各有一个負(fu)責(ze)人，自然强化了科技制造业务的獨(du)立(li)性，獲(huo)得了独立资源和授(shou)权，簡(jian)化了工作和匯(hui)报流程(cheng)。

科技制造业务的起(qi)飛(fei)，已经万事俱(ju)備(bei)。

03 “平臺(tai)型(xing)组织”是最優(you)解(jie)

碧桂园之前布局的多元化布局，为现在的“活下来”埋(mai)下了伏(fu)筆(bi)。企业不孤(gu)注一擲(zhi)，拓(tuo)展其他业务，进行風(feng)險(xian)对沖(chong)，往(wang)往是不确定年代的正(zheng)确選(xuan)擇(ze)。但是，当企业的多元化发展到(dao)一定程度时，就必(bi)然要对其组织架构进行调整。

传统的多元化业务，可以通(tong)过M型组织（事业部制）或(huo)H型组织（控股公司(si)）来解決(jue)。业务相对聚焦时选择M型，业务相对分散时选择H型。但問(wen)題(ti)是，如果业务过于分散，且(qie)要求(qiu)在每(mei)个賽(sai)道(dao)都要快速产生(sheng)競(jing)爭(zheng)力时，H型组织也很难滿(man)足(zu)需(xu)求。

面臨(lin)的问题正在这裏(li)。在理顺了管理架构，使得组织架构变得更清晰后，如何(he)实现“管而不死(si)，放而不亂(luan)”，是碧桂园必然会面临的问题。要解决这个问题，他们可能需要走(zou)向“平台型组织（Platform-based Organization）”。

当一个企业轉(zhuan)型为平台型组织，企业就变为了提(ti)供(gong)资源支持和遊(you)戲(xi)规则的平台，并通过劃(hua)小(xiao)经营單(dan)元，賦(fu)予(yu)关鍵(jian)員(yuan)工一定的财务权、人事权和决策(ce)权，使其能夠(gou)通过靈(ling)活的項(xiang)目形式(shi)组织资源，满足各个赛道客戶(hu)的个性化需求。

当然，要让关键员工产生足够的意願(yuan)为平台去“创业”，还需要设置(zhi)市(shi)場(chang)化的激(ji)勵(li)機(ji)制，让大家能够承(cheng)擔(dan)市场风险，分享(xiang)市场收益，几乎(hu)成为公司的合夥(huo)人。

在传统的金字塔(ta)组织里，三权是总部授予下去的，無(wu)論(lun)再怎(zen)麽(me)授权，总部还是强权机构，于是，业务部門(men)权力有限(xian)，责任(ren)有限，利益自然也有限；但在平台型组织里，三权天然就在业务部门，总部作为平台提供激励和赋能，由于业务部门掌(zhang)握(wo)权力，责任也大，利益自然也非常(chang)可观。通俗点说，就是业务部门成为了自己(ji)的CEO。

当前，不少(shao)房地产公司在探(tan)索(suo)这种组织创新方向，但他们做的大多都是錯(cuo)的，依然是金字塔组织里的集团管控套(tao)路，最多是向事业部多授予了一点权力，再給(gei)事业部的经营班(ban)子做了一点对賭(du)激励。这并不是平台型组织，自然不能实现“管而不死，放而不乱”，很难在那(na)些新布局的多元化赛道里产生足够的竞争力。

穆胜博(bo)士(shi)说过：“好的管理不会来自離(li)錢(qian)特(te)別(bie)近的企业”。房地产企业遭(zao)遇(yu)的危(wei)机，也许是他们涅(nie)槃(槃)蛻(tui)变的契(qi)机。当然，前提是他们看得到组织转型的未来。返(fan)回(hui)搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多

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