创意卖场的广告语

feichangbianlideshenghuofuwubingxuechaobianfushouyouxiazaizhixuzaixiantigaonidefenshu。nikeyimeitianzaixianlianxiyouhuayuejuantiyanhandantongchengruanjiantigong紅(hong)杉(shan)三(san)大(da)區(qu)域(yu)各(ge)自(zi)獨(du)立(li)，為(wei)什(shen)麽(me)說(shuo)是(shi)必(bi)然(ran)？

剛(gang)刚，红杉正(zheng)式(shi)“壹(yi)分(fen)为三”。

就(jiu)在(zai)刚刚，红杉資(zi)本(ben)邁(mai)出(chu)了(le)重(zhong)要(yao)一步(bu)。這(zhe)家(jia)全(quan)球(qiu)最(zui)知(zhi)名(ming)的(de)風(feng)投(tou)機(ji)構(gou)正式官(guan)宣(xuan)將(jiang)“一分为三”，红杉美(mei)歐(ou)、红杉中(zhong)國(guo)、红杉印(yin)度(du)/東(dong)南(nan)亞(ya)将各自成(cheng)为完(wan)全独立的主(zhu)體(ti)，並(bing)采(cai)用(yong)不(bu)同(tong)品(pin)牌(pai)運(yun)營(ying)。

说起(qi)來(lai)，这并不是一則(ze)令(ling)人(ren)驚(jing)訝(ya)的消(xiao)息(xi)。畢(bi)竟(jing)这幾(ji)年(nian)来，外(wai)界(jie)沒(mei)少(shao)揣(chuai)測(ce)红杉要“分道(dao)揚(yang)鑣(biao)”，如(ru)今(jin)也(ye)算(suan)是靴(xue)子(zi)落(luo)地(di)。

根(gen)據(ju)红杉的官方(fang)聲(sheng)明(ming)，分拆(chai)的決(jue)定(ding)是因(yin)为“如何(he)管(guan)理(li)和(he)运营去(qu)中心(xin)化(hua)的全球投资業(ye)務(wu)變(bian)得(de)愈(yu)加(jia)復(fu)雜(za)和充(chong)滿(man)挑(tiao)戰(zhan)”，而(er)且(qie)“一些(xie)後(hou)臺(tai)職(zhi)能(neng)的集(ji)中化管理就不再(zai)是優(you)勢(shi)，而是变成了制(zhi)約(yue)各区域主体發(fa)展(zhan)的障(zhang)礙(ai)”，并且“隨(sui)著(zhu)(zhe)红杉在不同区域投资的企(qi)业走(zou)向(xiang)国際(ji)化，并在全球範(fan)圍(wei)內(nei)角(jiao)逐(zhu)行(xing)业領(ling)導(dao)地位(wei)，它(ta)們(men)之(zhi)間(jian)難(nan)免(mian)會(hui)出現(xian)一些相(xiang)互(hu)競(jing)爭(zheng)，而红杉各区域共(gong)用同一品牌则給(gei)这些創(chuang)始(shi)人和成員(yuan)企业帶(dai)来一些困(kun)擾(rao)”。

这裏(li)要普(pu)及(ji)一個(ge)背(bei)景(jing)知識(shi)，红杉和許(xu)多(duo)发源(yuan)於(yu)矽(gui)谷(gu)的风投基(ji)金(jin)在运作(zuo)模(mo)式上(shang)有(you)很(hen)大区別(bie)。雖(sui)然是一家国际投资品牌，但(dan)红杉一直(zhi)没有“總(zong)部(bu)”的概(gai)念(nian)，各个本地基金之间也没有所(suo)謂(wei)的隸(li)屬(shu)關(guan)系(xi)，而是各自享(xiang)有極(ji)大的自治(zhi)權(quan)，特(te)别是在投资上，可(ke)以(yi)独立自主地做(zuo)出决策(ce)。

經(jing)過(guo)差(cha)不多20年的运作，從(cong)红杉在各个市(shi)場(chang)的业績(ji)来看(kan)，它可能是目(mu)前(qian)本地化最成功(gong)的国际风投。红杉和沈(shen)南鵬(peng)共同建(jian)立的红杉中国，就是在这樣(yang)的机制下(xia)成为国内首(shou)屈(qu)一指(zhi)的投资机构。

红杉也在官宣中表(biao)示(shi)，建立本地投资團(tuan)隊(dui)、聚(ju)焦(jiao)服(fu)务本地创业者(zhe)、优先(xian)满足(zu)本地化需(xu)求(qiu)是红杉在全球不同区域取(qu)得成功的核(he)心要素(su)。

因此(ci)，从邏(luo)輯(ji)上講(jiang)，红杉的“分拆”不是一个突(tu)然的决定，而是把(ba)一直以来本土(tu)化策略(lve)貫(guan)徹(che)到(dao)底(di)的結(jie)果(guo)。

問(wen)題(ti)是，为什么選(xuan)擇(ze)现在？这種(zhong)分拆又(you)釋(shi)放(fang)了什么信(xin)號(hao)？

分拆是主動(dong)选择

红杉主动将三大区域進(jin)行拆分，本身(shen)可能是红杉本地化的終(zhong)极结果，但或(huo)许更(geng)需要关註(zhu)红杉最终决定拆分的内因。

2005年，红杉决定把目光(guang)从硅谷望(wang)向更多新(xin)興(xing)市场，红杉中国和红杉印度/东南亚紛(fen)纷成立。如今18年过去，红杉各个本土基金虽然在統(tong)一的品牌下，但已(yi)经呈(cheng)现出迥(jiong)然不同的发展路(lu)徑(jing)。

这其(qi)中成就最大、变化也最大的當(dang)属红杉中国，它的成立和勃(bo)兴正好(hao)處(chu)在中国移(yi)动互聯(lian)網(wang)的騰(teng)飛(fei)年代(dai)。成功投资了一系列(lie)新经濟(ji)巨(ju)頭(tou)并创造(zao)了一流(liu)回(hui)報(bao)的红杉中国，也迅(xun)速(su)成为中国创投市场里的头部机构。

然而红杉中国的雄(xiong)心顯(xian)然不是僅(jin)仅在中国复制一个成功的硅谷红杉。近(jin)几年，红杉中国正在超(chao)越(yue)一个傳(chuan)统VC的能力(li)半(ban)径，往(wang)更多元(yuan)化、更長(chang)鏈(lian)條(tiao)、更多階(jie)段(duan)的方向进发。

红杉中国成立之初(chu)，就開(kai)始布(bu)局(ju)醫(yi)療(liao)健(jian)康(kang)和传统消費(fei)，这是其他(ta)兩(liang)个本土基金很少涉(she)及的领域。近年来，红杉中国的投资布局和其他两个区域相比(bi)，差異(yi)化更加明显。2018年，红杉中国單(dan)列了一支(zhi)“种子基金”，虽然这仍(reng)然是红杉在VC领域更加有顆(ke)粒(li)度的布局，但“全链条”和“產(chan)品化”的思(si)路开始在红杉中国的擴(kuo)張(zhang)战略中显现出来。2020年以来，红杉陸(lu)續(xu)成立了两支公(gong)开市场投资基金和一支新基建基金，并購(gou)投资也开始在消费领域发力，陆续拿(na)下了Holzweiler和AMI等(deng)欧洲(zhou)小(xiao)眾(zhong)服裝(zhuang)品牌。

如此一来，红杉中国的影(ying)響(xiang)力外延(yan)显著超过了一家普通(tong)VC的能力圈(quan)。與(yu)此同時(shi)，红杉美欧打(da)破(po)了风投行业常(chang)規(gui)，成立了没有存(cun)续期(qi)的“红杉基金”，红杉印度/东南亚则高(gao)度聚焦在早(zao)期创始人的发掘(jue)和培(pei)養(yang)上。它们三者的发展方向漸(jian)行渐遠(yuan)。

这时，一个统一的后台管理架(jia)构，一个统一的品牌，對(dui)于发展路径逐渐不同的三地市场来说，是否(fou)還(hai)能繼(ji)续带来好处和优势，可能要打一个问号。

红杉还有一个“棘(ji)手(shou)”的情(qing)況(kuang)，而这在大多數(shu)完全集中化管理的国际化VC中是不多見(jian)的，那(na)就是成员企业之间可能会面(mian)臨(lin)更激(ji)烈(lie)的互相竞争。这里的“互相竞争”未(wei)必来源于同一个基金的被(bei)投企业，而是红杉在不同市场中支持(chi)的同行之间的竞争。

伴(ban)随着未来科(ke)技(ji)企业的国际化程(cheng)度越来越高，行业内不同区域的企业竞争越来越激烈，類(lei)似(si)的情况将越来越普遍(bian)。而它们身上“红杉被投企业”的標(biao)簽(qian)，给统一的“红杉”品牌带来的将是更多弊(bi)端(duan)。

實(shi)力对比的微(wei)妙(miao)变化

这未必是红杉分拆的核心原(yuan)因之一，但红杉在三大市场发展的不平(ping)衡(heng)，可能也加速了红杉管理層(ceng)做出分拆的决定。

长期以来，受(shou)制于印度和东南亚市场尚(shang)处在创业创新的初始阶段，红杉印度/东南亚在业绩表现上和中美两地無(wu)法(fa)同日(ri)而語(yu)，而且只(zhi)能将工(gong)作重心放到早期创业生(sheng)態(tai)的培育(yu)方面，因此才(cai)成立了Surge、Spark、Pathfinder等创始人賦(fu)能項(xiang)目。

然而红杉在中美两地的狀(zhuang)况，如今也并不相同。红杉美国在美股(gu)牛(niu)市高點(dian)成立永(yong)不退(tui)出的“红杉基金”之后，很快(kuai)开始面临一系列困难和挑战：先是美国股市开啟(qi)下跌(die)模式，使(shi)得“红杉基金”的收(shou)益(yi)大幅(fu)回撤(che)；随后在FTX的投资上遭(zao)遇(yu)滑(hua)鐵(tie)盧(lu)，2億(yi)多美元的投资被減(jian)記(ji)为0；最后又在馬(ma)斯(si)克(ke)收购Twitter上抱(bao)薪(xin)救(jiu)火(huo)，目前承(cheng)受大筆(bi)浮(fu)虧(kui)……

在之前的全球架构中，由(you)于红杉的传统美元LP多为美国慈(ci)善(shan)基金、大學(xue)捐(juan)贈(zeng)基金等，但是红杉中国在过去的10多年里，LP已经扩展到除(chu)美国之外的欧洲、中东、亚太(tai)等多个地区，吸(xi)引(yin)了更全球化和多元化的投资者。去年7月(yue)，红杉中国披(pi)露(lu)完成了四(si)支新基金募(mu)资，这笔募资由红杉中国团队完全独立完成。

除了在募资端的成绩，红杉中国一如既(ji)往地保(bao)持了业绩领先，特别是沈南鹏在时隔(ge)2年后再次(ci)登(deng)上《福(fu)布斯》全球创投人榜(bang)单第(di)一名，昭(zhao)示着传统價(jia)值(zhi)投资的回歸(gui)。

HongShan带来的新可能性(xing)

伴随着红杉的分拆，红杉中国将使用“红杉（HongShan）”的新品牌名。

从英(ying)文(wen)改(gai)为拼(pin)音(yin)，红杉中国实现了一次品牌的重新定位。从此以后，它不仅是红杉中国，更是“中国红杉”。

保留(liu)中文品牌名的红杉中国，憑(ping)借(jie)之前積(ji)累(lei)的強(qiang)大的品牌势能，不必再花(hua)大力氣(qi)去重新教(jiao)育创业者接(jie)受一个新的投资品牌；同时又可以用一个中国投资机构的新姿(zi)态，面向更大的舞(wu)台。

没有了之前的架构制约，红杉中国可以扮(ban)演(yan)更多“引进来”和“走出去”的角色(se)。一方面，红杉中国可以更靈(ling)活(huo)地在全球范围内尋(xun)找(zhao)投资机会并进行相應(ying)布局，同时把中国企业更多地引出到国际市场中，參(can)与全球竞争；另(ling)一方面，正如它通过收购法国小众消费品牌AMI等方式，把海(hai)外品牌引入(ru)国内，成为連(lian)接海内外市场的橋(qiao)梁(liang)。这对于遍布全球的创业者来说，一个更加灵活和开放的红杉中国，能更好地满足他们在面向更廣(guang)闊(kuo)市场时的创业需求。

红杉的合(he)夥(huo)人们经常把“关鍵(jian)时刻(ke)（crucial moment）”掛(gua)在嘴(zui)邊(bian)，今天(tian)的红杉也迎(ying)来了属于它自己(ji)的关键时刻。分拆后的红杉如何继续書(shu)寫(xie)传奇(qi)，将需要时间来證(zheng)明。返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多

責(ze)任(ren)編(bian)辑：