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<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>中(zhong)國(guo)咖(ka)啡(fei)距(ju)離(li)“模(mo)式(shi)紅(hong)利(li)”還(hai)有(you)多(duo)遠(yuan)？

文(wen) | 山(shan)核(he)桃(tao)

“超(chao)級(ji)品(pin)牌(pai)是(shi)消(xiao)費(fei)者(zhe)頭(tou)腦(nao)中的(de)存(cun)款(kuan)戶(hu)头，能(neng)夠(gou)為(wei)其(qi)帶(dai)來(lai)源(yuan)源不(bu)斷(duan)的驚(jing)喜(xi)與(yu)喜悅(yue)。”

在(zai)對(dui)世(shi)界(jie)品牌進(jin)行(xing)研(yan)究(jiu)後(hou)，東(dong)京(jing)大(da)學(xue)經(jing)濟(ji)系(xi)教(jiao)授(shou)片(pian)平(ping)秀(xiu)貴(gui)正(zheng)式提(ti)出(chu)了(le)“超级品牌”概(gai)念(nian)。在這(zhe)位(wei)学者看(kan)来，“超级品牌”往(wang)往具(ju)有超凡(fan)實(shi)力(li)，其不僅(jin)仅只(zhi)是符(fu)號(hao)化(hua)的象(xiang)征(zheng)概念，而(er)是根(gen)植(zhi)於(yu)消费者心(xin)智(zhi)。

在中国品牌中，能够被(bei)定(ding)義(yi)为“超级品牌”的並(bing)不多見(jian)，其成(cheng)長(chang)模式也(ye)不盡(jin)相(xiang)同(tong)，但(dan)都(dou)有壹(yi)個(ge)共(gong)同點(dian)——比(bi)如(ru)賣(mai)水(shui)起(qi)家(jia)的農(nong)夫(fu)山泉(quan)，家電(dian)行業(ye)的海(hai)爾(er)，这些(xie)“超级品牌”大多都经歷(li)了行业的多輪(lun)周(zhou)期(qi)，找(zhao)到(dao)可(ke)復(fu)制(zhi)性(xing)的商(shang)业模式，驅(qu)動(dong)其可持(chi)續(xu)增(zeng)长的并非(fei)行业红利，而是企(qi)业的“模式红利”。

在分(fen)化的咖啡賽(sai)道(dao)，瑞(rui)幸(xing)毫(hao)無(wu)疑(yi)問(wen)具備(bei)了“超级品牌”的潛(qian)力。繼(ji)一二(er)季(ji)度(du)实現(xian)增长，盈(ying)利水平持续改(gai)善(shan)后，瑞幸最(zui)新(xin)公(gong)布(bu)的2022年(nian)第(di)三(san)季度財(cai)報(bao)顯(xian)示(shi)，“增收(shou)又(you)增利”的趨(qu)勢(shi)还在延(yan)续。

本(ben)季度，瑞幸總(zong)凈(jing)收入(ru)達(da)到38.946億(yi)元(yuan)人(ren)民(min)幣(bi)，同比增长65.7%；美(mei)国會(hui)計(ji)準(zhun)則(ze)（GAAP）下(xia)營(ying)业利潤(run)为5.853亿元人民币，营业利润率(lv)达到15%，首(shou)次(ci)突(tu)破(po)雙(shuang)位數(shu)。

如果(guo)將(jiang)瑞幸放(fang)置(zhi)于中国咖啡行业的“冰(bing)火(huo)兩(liang)重(zhong)天(tian)”背(bei)景(jing)下，就(jiu)更(geng)能體(ti)会其增长并非源自(zi)行业的“咖啡红利”。

結(jie)合(he)中国咖啡行业發(fa)展(zhan)的现狀(zhuang)，透(tou)過(guo)瑞幸的Q3财报与其商业模式，我(wo)們(men)試(shi)圖(tu)回(hui)答(da)以(yi)下三个“關(guan)于瑞幸”的问題(ti)：

1、为什(shen)麽(me)中国咖啡難(nan)出“超级品牌”？

2、瑞幸如何(he)探(tan)索(suo)中国咖啡的獨(du)特(te)模式？

3、“模式红利”能讓(rang)瑞幸走(zou)多远？

提及(ji)中国市(shi)場(chang)的“咖啡红利”，常(chang)用(yong)的有两組(zu)数據(ju)。

一组是对標(biao)已(yi)发展成熟(shu)的海外(wai)国家或(huo)地(di)區(qu)，中国人均(jun)咖啡消费量(liang)提升(sheng)空(kong)間(jian)巨(ju)大，中国內(nei)地人均现磨(mo)咖啡消费杯(bei)数为1.6杯，日(ri)本为176杯，美国为313杯。另(ling)一组则是咖啡店(dian)数量。中国内地每(mei)百(bai)萬(wan)人咖啡店数量仅为71家，低(di)于日、英(ying)、美等(deng)国家。

比起歐(ou)美文化成熟咖啡文化，回到复雜(za)的中国消费市场，“咖啡红利”远远沒(mei)有想(xiang)象中那(na)么簡(jian)單(dan)。

整(zheng)个咖啡行业正在“退(tui)燒(shao)”。 一级市场上(shang)，据艾(ai)媒(mei)咨(zi)詢(xun)統(tong)计，2021年涉(she)及咖啡領(ling)域(yu)的投(tou)融(rong)資(zi)总金(jin)額(e)接(jie)近(jin)60亿元，而今(jin)年以来，咖啡赛道的融资金额仅为18.03亿元。

曾(zeng)经的“明(ming)星(xing)項(xiang)目(mu)”与跨(kua)界玩(wan)家紛(fen)纷開(kai)始(shi)尋(xun)求(qiu)“过冬(dong)之(zhi)道”。即(ji)便(bian)是头部(bu)咖啡品牌，也并非因(yin)“中国咖啡红利”而收獲(huo)理(li)想的业績(ji)。

尽管(guan)回歸(gui)之后的霍(huo)華(hua)德(de)·舒(shu)尔茨(ci)始終(zhong)表(biao)示“星巴(ba)克(ke)对在华的长远发展機(ji)会充(chong)滿(man)信(xin)心”，但反(fan)映(ying)在财报基(ji)本面(mian)上，確(que)实肉(rou)眼(yan)可见的疲(pi)態(tai)。

星巴克同期财报显示，其中国市场营收同比下降(jiang)了19.6%，門(men)店銷(xiao)售(shou)额下降了16%。

另一邊(bian)“流(liu)血(xue)上市”的Tims中国，上市仅半(ban)个月(yue)，市值(zhi)接近腰(yao)斬(zhan)，其價(jia)值似(si)乎(hu)并未(wei)得(de)到二级市场的買(mai)单。

種(zhong)种跡(ji)象均表明，在看似火熱(re)的中国咖啡市场，其实尚(shang)未跑(pao)出一家真(zhen)正的“超级品牌”。

背后的原(yuan)因既(ji)有宏(hong)觀(guan)，也有微(wei)观。

一方(fang)面，在消费端(duan)，中国咖啡的市场教育(yu)尚未达到理想中的场景，很(hen)多品牌尚未摸(mo)索到中国消费者咖啡口(kou)味(wei)的“最大公約(yue)数”，这就導(dao)致(zhi)了產(chan)品端的窘(jiong)境(jing)——有爆(bao)品，但没有长生(sheng)命(ming)周期且(qie)邁(mai)向(xiang)大眾(zhong)化的大单品 。

另一方面，在供(gong)給(gei)端，新消费品牌们流量驱动的“輕(qing)资产”思(si)維(wei)很大程(cheng)度上让一部分中国咖啡品牌認(ren)为咖啡的门檻(kan)很低。 但事(shi)实上，能够笑(xiao)到最后的往往是那些在供應(ying)鏈(lian)与数字(zi)化上下足(zu)硬(ying)功(gong)夫的企业，包(bao)括(kuo)瑞幸在内的咖啡品牌，其生意(yi)本質(zhi)更偏(pian)向全(quan)产业链的重资产運(yun)营。

當(dang)长期的“中国咖啡红利”无法(fa)体现在增长中，这就意味著(zhe)， 现階(jie)段(duan)的中国咖啡競(jing)爭(zheng)，不仅仅需(xu)要(yao)更懂(dong)咖啡的品牌，同樣(yang)需要更懂中国市场的品牌。

懂咖啡不容(rong)易(yi)，懂中国咖啡市场更是难上加(jia)难。

区別(bie)行业其他(ta)的玩家，在咖啡赛道愈(yu)发不确定的行业周期下，瑞幸卻(que)能持续实现增长与盈利，在Q3财报裏(li)，各(ge)项数据的增长已然(ran)說(shuo)明了一切(qie)。

2022年Q3，瑞幸单季度净新开门店651家，本季度末(mo)，瑞幸门店数达到7846家，環(huan)比增长9.0%，自营门店与聯(lian)营门店收入較(jiao)2021年同期均有了大幅(fu)提升。

但在增长的数字之外，瑞幸究竟(jing)是如何通(tong)过自身(shen)的独特的模式，让“咖啡”这一舶(bo)来品完(wan)成中国本土化改造，其成为了一门規(gui)模化盈利的生意？

背后的关鍵(jian)原因，正如文章(zhang)开篇(pian)提及的“超级品牌”的共同点，驱动瑞幸增长的已不再(zai)是外部的“行业红利”，而是内部的“模式红利”。

如何理解(jie)瑞幸的“模式红利“？

首先(xian)，是差(cha)異(yi)化的品牌定位所(suo)带来的区隔(ge)度与天花(hua)板(ban)。

当下的中国咖啡市场可分为三个流派(pai)，一种是高(gao)端精(jing)品咖啡如星巴克、%Arabica走的是“以价带量”路(lu)線(xian)，用“第三空间”的故(gu)事換(huan)取(qu)溢(yi)价；一种是如“幸运咖”等定位低端市场，是“低价走量”的邏(luo)輯(ji)。

而瑞幸所瞄(miao)准的其实是咖啡的大众化， 聚(ju)焦(jiao)更廣(guang)闊(kuo)的中端市场，并通过不断擁(yong)抱(bao)年轻用户，教育市场，真正用高性价比的咖啡实现了“量价平衡(heng)”。

区别于外资品牌自上而下的咖啡精英文化的教育，在消费者主(zhu)權(quan)時(shi)代(dai)，打(da)动年轻用户的关键其实品牌自下而上的“陪(pei)伴(ban)式成长”。

瑞幸一方面通过簽(qian)约谷(gu)愛(ai)淩(ling)等备受(shou)年轻人拥躉(dun)的偶(ou)像(xiang)持续打造年轻化的品牌形(xing)象，另一方面，则通过社(she)交(jiao)化营销，陪伴年轻人的每一个日常。

在社交媒体上，“瑞嗎(ma)”“今天瑞点啥(sha)”已成为了年轻人的社交密(mi)碼(ma)。无論(lun)是加班(ban)、学習(xi)亦(yi)或是紀(ji)念日，瑞幸已融入年轻人的日常生活(huo)，国民度进一步(bu)提升。

在《第一财经》杂誌(zhi)持续14年的“金字招(zhao)牌”消费者品牌喜爱度調(tiao)研中，瑞幸咖啡連(lian)续两年位列(lie)“咖啡连鎖(suo)品類(lei)”榜(bang)首，并获得「2022年度国民新国貨(huo)」大獎(jiang)。

月均交易客(ke)户数的增长也印(yin)證(zheng)了中端咖啡市场广阔的天花板。Q3财报显示，瑞幸月均交易客户数第三季度增长至(zhi)2510万，比2021年同期的1472万增长了70.5%。

在差异化的品牌定位之外，瑞幸产品端“積(ji)木(mu)式創(chuang)新”的溢出效(xiao)应也进一步凸(tu)显。

过往中国咖啡市场难以跑出“超级品牌”的关键原因有两点，一是产品定位模糊(hu)，没有找到存在穩(wen)定需求的市场，最终在跟(gen)風(feng)中陷(xian)入同质化陷阱(jing)；二是缺(que)乏(fa)产品创新机制，有爆品，但却没有常青(qing)的大单品。

而瑞幸给出的方案(an)是“积木式创新”，其“爆品+系列化”的思维、高頻(pin)上新机制以及末端的供应链支(zhi)撐(cheng)成为了一塊(kuai)块标准化的“积木”，这些“积木”在产品打造时被靈(ling)活调用与组合，最终让瑞幸築(zhu)牢(lao)产品端的護(hu)城(cheng)河(he)優(you)势。

瑞幸较早(zao)便意識(shi)到咖啡苦(ku)酸(suan)口味对中国人的適(shi)口性问题，因此(ci)便确立(li)了“大拿(na)鐵(tie)”戰(zhan)略(lve)，圍(wei)繞(rao)奶(nai)咖这一研发大方向，在不断探索中创造出了厚(hou)乳(ru)、生椰(ye)、絲(si)絨(rong)“拿铁三劍(jian)客”，而这些爆品隨(sui)后进化为“大单品系列”，成为瑞幸产品的稳定基本盤(pan)。

二季度的“椰雲(yun)拿铁”、三季度中出圈(quan)的“偷(tou)心西(xi)梅(mei)拿铁”与“青森(sen)蘋(ping)果丝绒拿铁”，其实都是延续了瑞幸的产品策(ce)略。2022年1-9月上新92款新品，形成以九(jiu)條(tiao)产品线为核心、超过60款在售产品序(xu)列为组成的产品矩(ju)陣(zhen)。

“爆品+系列化”協(xie)同策略的优势有两点，一方面已被驗(yan)证过的经验经过沈(chen)澱(dian)形成了基本盘，能够为企业带来稳定的收入，为后期推(tui)出“爆品”奠(dian)定基礎(chu)。另一方面，上述(shu)经过时间考(kao)验的经验也能为产品创新提供灵感(gan)，降低爆品复制的不稳定性。

今年10月上新的生酪(lao)拿铁同样是一个典(dian)型(xing)案例(li)。

这一与《JOJO的奇(qi)妙(miao)冒(mao)險(xian)：石(shi)之海》联名(ming)且被瑞幸内部定义为“年度大单品“的生酪拿铁，上线首日卖出了131万杯，是瑞幸爆款椰云拿铁的两倍(bei)多。

“大单品建(jian)立在爆品的基础上，我们进行大推广，是能够預(yu)估(gu)的。” 瑞幸咖啡联合创始人兼(jian)CGO楊(yang)飛(fei)在接受《案例》采(cai)訪(fang)时提到了瑞幸爆品复制的可持续性。

而在中国咖啡大众化的早期阶段， 瑞幸产品端另一个核心竞争力则是高频上新机制。 目前(qian)中国消费者能接受的飲(yin)品菜(cai)单结構(gou)并没有定论，美国70%的咖啡产品是黑(hei)咖啡不含(han)奶，欧洲(zhou)可能更高，而中国消费者喜歡(huan)喝(he)奶咖。

但到底(di)什么样的奶咖才(cai)是中国消费者喜欢的？这其实需要通过不断的推陳(chen)出新来摸索这份(fen)“菜单”的边界。

也正如此，高频上新成了瑞幸的标签之一。根据雪(xue)湖(hu)资本的调研，瑞幸产品的豐(feng)富(fu)度是星巴克的1.7倍，是幸运咖的2.4倍，是MANNER的3倍。2021年瑞幸共推出113款现制饮品，平均3到4天就推出一个新品。

高频上新所带来的潜在影(ying)響(xiang)除(chu)了拓(tuo)寬(kuan)瑞幸的“咖啡菜单”外，其本身也是一个通过市场教育，提升咖啡市场滲(shen)透率的过程。

更为关键的是，与其他專(zhuan)註(zhu)品牌端运营的“轻资产”咖啡品牌不同，瑞幸在供应链端的“重资产”为其带来了增长的底氣(qi)。

在消费行业，人们常用“供应链建設(she)”来区分新老(lao)品牌，这是一个基本的商业常识。“轻资产”模式在前期走得快(kuai)，但随着品牌进入成熟生命周期，成熟品牌走过的供应链之路，新品牌必(bi)定会重走一遍(bian)。

通过两年多的供应链建设，如今的瑞幸已经逐(zhu)漸(jian)解決(jue)了原料(liao)与产能的“卡(ka)脖(bo)子(zi)”难题。

在原料供应商，瑞幸通过与国内外知(zhi)名的咖啡豆(dou)貿(mao)易商深(shen)度合作(zuo)，先后在埃(ai)塞(sai)俄(e)比亞(ya)、哥(ge)倫(lun)比亚、云南(nan)、巴西等全球(qiu)知名产区大批(pi)量采購(gou)高品质咖啡豆。

据了解，今年，瑞幸进口咖啡生豆总量预计将超过3万噸(dun)。未来三年，瑞幸咖啡预计还将在巴西采购约4.5万吨咖啡豆。

而在产能上，瑞幸前后投入十(shi)幾(ji)亿元，目前已在福(fu)建屏(ping)南投产了智能化烘(hong)焙(bei)基地，江(jiang)蘇(su)昆(kun)山的新基地也在规劃(hua)建设中，拥有两家咖啡烘焙工(gong)廠(chang)后，合计设计产能达4.5万吨。

而如何将产品端的优势落(luo)地消费者终端，真正实现咖啡的大众化，这背后其实与渠(qu)道端的布局(ju)息(xi)息相关。

咖啡既是一门产品生意，同样也是一门零(ling)售生意，单店模型往往决定品牌的生存能力，而影响单店模型的核心因素(su)在于门店布局策略。

星巴克、Manner等在中国均以全直(zhi)营方式拓店，瑞幸等品牌通过“自营+联营”的方式进行擴(kuo)張(zhang)，而以挪(nuo)瓦(wa)咖啡为代表的新势力连锁品牌则以加盟(meng)为主。

模式之间并无优劣(lie)，关键在于能否(fou)撬(qiao)动经营杠(gang)桿(gan)，实现规模化盈利。今年前三季度，瑞幸自营门店数量达到了5373家，联营门店数量则为2473家。

根据招商证券(quan)的渠道调研对比，无论在前期投入、单店经营利润率以及投资回报期等指(zhi)标上，瑞幸的单店模型更勝(sheng)一籌(chou)。

以单店利润率为例，瑞幸的单店利润率在25%—30%左(zuo)右(you)，是Costa的两倍，星巴克的1.7倍。

财报中自营门店与联营门店的增长态势如舊(jiu)。瑞幸自营门店收入较2021年同期增长了53.9%，联营门店的收入同比增长长了116.1%。自营门店的利润率也從(cong)2021年Q3的25.2%上升至29.2%。

不难发现，高线城市的自营门店与低线城市的联营门店，前者在存量市场里以高频消费拉(la)动收入增长，后者则在下沉市场的增量空间里以规模化取胜。

品牌、产品与渠道的本土化探索，瑞幸正在吃(chi)到“模式红利”带来的增长。

興(xing)替(ti)、博(bo)弈(yi)与破局，与大多数行业类似，中国咖啡品牌间的竞逐也经历着这样的过程。

咖啡在中国百年的发展中，从速(su)溶(rong)咖啡的啟(qi)蒙(meng)到现磨咖啡的“野(ye)蠻(man)生长”再到如今逐步依(yi)靠“模式红利”迈向精細(xi)化发展的多元化时代，瑞幸在当下扮(ban)演(yan)着重要角(jiao)色(se)。

从今年第一季度的“扭(niu)虧(kui)为盈”，二季度的常态化增长，再到三季度的高质增长，进入2022年，瑞幸不断以较为优异的财报成绩验证了“模式红利”的正确性。

但一个更为关键的问题是，在中国咖啡这条“没有终点”的赛道面前，瑞幸还能走多远？

而据财经无忌(ji)观察(cha)，瑞幸已有的探索已然回答了上述问题。

首先，就增长空间而言(yan)，下沉市场的先发优势给了瑞幸拓宽规模的潜力。

CBNdate的数据显示，线上购买咖啡的人群(qun)中有近五(wu)成来自二线城市，来自三四(si)线及以下城市的消费者也占(zhan)据了近四成，远高于一线城市，同时，咖啡新用户在下沉市场的增长比例也高于一二线城市。在广阔的下沉市场藍(lan)海中，瑞幸的优势一方面在于品牌，另一方面则是数字化技(ji)術(shu)所带来的确定性。

以往咖啡品牌难以攻(gong)入下沉市场的主要原因其实在于难以标准化管理。导致经营效率的低下，加盟商往往賺(zhuan)不了錢(qian)。

而瑞幸以自提店为主的门店结构，数字化门店管理系统，能够使(shi)得房(fang)租(zu)和(he)人力成本更为集(ji)约高效，产品质量得到统一。

其次，内部公司(si)治(zhi)理持续向好(hao)带来的管理驱动也为瑞幸的长期可持续性发展提供了有力支撑。

从瑞幸发布的《變(bian)革(ge)与重塑(su)·瑞幸咖啡2020-2022年公司治理报告(gao)》可以清(qing)晰(xi)地看出，过去(qu)两年里其在治理体系、治理机制、文化价值观等層(ceng)面上的根本性变化。

正如瑞幸咖啡董(dong)事长兼首席(xi)執(zhi)行官(guan)郭(guo)謹(jin)一所言：“憑(ping)借(jie)我们的研发能力以及运营效率，相信我们能够抓(zhua)住(zhu)快速发展的中国咖啡市场所带来的增长机遇(yu)，为股(gu)东带来长期价值，推动可持续增长。”

就连曾“唱(chang)空”瑞幸的雪湖资本在近期的调研报告中宣(xuan)稱(cheng)“瑞幸咖啡的重生是中国商业史(shi)上的奇迹”，其创始人馬(ma)自銘(ming)表示已买入了瑞幸，并将瑞幸的目标价上调到了46美元。

无论是资本市场抑(yi)或是消费市场，一个健(jian)康(kang)的瑞幸正迈入“模式红利”的收获期，也同样具备成为“超级品牌”的潜力。返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多

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