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xuanchenxianyuanmianfeixiazaipingtaiyouhenduoyingyongkaifaanlikegongcankao，yonghukeyigengzhiguandelejiezhishi。youjiandingbaotigongjiandingdanbaojiaoyi，jiayipeiyibaiwan，quanpinleibaozhenchengnuo，suoyoubaobeizhongshenzhichifujian。genjufenggedebutong，renouhuifenbuzaibutongdediqudengdaizhujiaoqianlaiguanshang；dutedewuqishengjixitong，dazaozhishuyunizijideshenjiyinwu。逍(xiao)遙(yao)子(zi)張(zhang)勇(yong)在(zai)位(wei)期(qi)間(jian)，阿(e)裏(li)的(de)幾(ji)次(ci)組(zu)織(zhi)變(bian)革(ge)成(cheng)功(gong)嗎(ma)？

圖(tu)片(pian)來(lai)源(yuan)@視(shi)覺(jiao)中(zhong)國(guo)

文(wen) | 穆(mu)勝(sheng)

6月(yue)20日(ri)，阿里巴(ba)巴控(kong)股(gu)集(ji)團(tuan)董(dong)事(shi)會(hui)主(zhu)席(xi)兼(jian)CEO张勇（花(hua)名(ming)“逍遥子”）通(tong)過(guo)全(quan)員(yuan)信(xin)宣(xuan)布(bu)，他(ta)將(jiang)於(yu)2023年(nian)9月10日卸(xie)任(ren)阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO職(zhi)務(wu)，此(ci)後(hou)将專(zhuan)职擔(dan)任阿里雲(yun)智(zhi)能(neng)集团董事長(chang)兼CEO，专註(zhu)阿里云的發(fa)展(zhan)。

张勇在阿里的掌(zhang)舵(duo)期從(cong)2015年5月他接(jie)任CEO開(kai)始(shi)，而(er)在2019年9月10日，他更(geng)是(shi)正(zheng)式(shi)接任了(le)董事局(ju)主席壹(yi)职，操(cao)盤(pan)阿里至(zhi)今(jin)，已(yi)經(jing)长達(da)8年之(zhi)久(jiu)。

他的公(gong)开信发布后，“阿里集团換(huan)帥(shuai)”的詞(ci)條(tiao)登(deng)上(shang)熱(re)搜(sou)，引(yin)起(qi)群(qun)眾(zhong)热議(yi)。究(jiu)竟(jing)是功成身(shen)退(tui)，還(hai)是引咎(jiu)離(li)場(chang)？兩(liang)邊(bian)都(dou)有(you)不(bu)少(shao)聲(sheng)音(yin)。前(qian)者(zhe)認(ren)為(wei)张勇在互(hu)聯(lian)網(wang)的商(shang)業(ye)環(huan)境(jing)急(ji)速(su)变化(hua)時(shi)，依(yi)然(ran)維(wei)護(hu)住(zhu)了阿里的巨(ju)頭(tou)位置(zhi)，整(zheng)體(ti)盈(ying)利(li)性(xing)也(ye)算(suan)合(he)格(ge)；而后者則(ze)认为他沒(mei)有把(ba)握(wo)住若(ruo)幹(gan)次關(guan)鍵(jian)的機(ji)会，不僅(jin)並(bing)購(gou)的企(qi)业逐(zhu)漸(jian)落(luo)寞(mo)，还放(fang)任京(jing)東(dong)、拼(pin)多(duo)多、今日头条（興(xing)趣(qu)電(dian)商）等(deng)對(dui)手(shou)逐渐壯(zhuang)大(da)。

這(zhe)里，我(wo)們(men)不对其(qi)掌舵期间的商业模(mo)式和(he)戰(zhan)略(lve)表(biao)現(xian)進(jin)行(xing)分(fen)析(xi)，而是聚(ju)焦(jiao)與(yu)分析其在组织設(she)計(ji)上的表现。张勇在內(nei)部(bu)曾(zeng)多次強(qiang)調(tiao)，“未(wei)来企业要(yao)適(shi)應(ying)市(shi)场的变化，一定(ding)是从组织結(jie)構(gou)的根(gen)本(ben)上进行自(zi)我改(gai)革和升(sheng)級(ji)。”可(ke)以(yi)說(shuo)，以组织变革为先(xian)導(dao)尋(xun)求(qiu)战略突(tu)破(po)、提(ti)高(gao)生(sheng)產(chan)力(li)是张勇的组织哲(zhe)學(xue)。这種(zhong)组织哲学，推(tui)動(dong)了三(san)次較(jiao)为重(zhong)大的组织变革。

01 大中臺(tai)，小(xiao)前台（2015年）

2015年12月，为實(shi)现从电商轉(zhuan)型(xing)为“大數(shu)據(ju)云计算”的科(ke)技(ji)公司(si)，新(xin)出(chu)任阿里巴巴集团CEO的张勇力推“大中台、小前台”战略。通过整合阿里生態(tai)能力，将组织结构从自上而下(xia)的“樹(shu)狀(zhuang)”转变为更加(jia)高效(xiao)的“网状”，调整涉(she)及(ji)以下三方(fang)面(mian)：

IT層(ceng)面的技術(shu)演(yan)进——全环節(jie)貫(guan)通打(da)造(zao)出一個(ge)大的中台产品(pin)，讓(rang)IT开发为前端(duan)业务提供(gong)整体的解(jie)決(jue)方案(an)。 全面升级技术、业务和组织的中台建(jian)设——阿里巴巴中台破除(chu)了IT系(xi)統(tong)层面上的部門(men)墻(qiang)，组织层面通过垂(chui)直(zhi)化的事业部，实现以业务条線(xian)規(gui)劃(hua)团隊(dui)，而不是从管(guan)理(li)者的角(jiao)度(du)思(si)考(kao)問(wen)題(ti)。 构建组织中台，专項(xiang)支(zhi)撐(cheng)中台建设——保(bao)障(zhang)中台的順(shun)利升级和后期的運(yun)營(ying)维护。

阿里巴巴通过建设企业级中台架(jia)构，实现了一套(tao)保障和支持(chi)前线业务更加靈(ling)活(huo)发展、快(kuai)速升级的中台体系。不仅有效降(jiang)低(di)了存(cun)儲(chu)資(zi)源和计算资源的耗(hao)費(fei)，数据存储量(liang)提升了6倍(bei)，直接节約(yue)约6億(yi)元(yuan)，还極(ji)大程(cheng)度地(di)縮(suo)短(duan)了新业务的上线时间，让阿里在傳(chuan)统电商的賽(sai)道(dao)上保持了霸(ba)主地位。

值(zhi)得(de)一提的是，这种建设中台的標(biao)桿(gan)案例(li)在隨(sui)后的2018年末(mo)風(feng)靡(mi)了互联网商业世(shi)界(jie)，騰(teng)訊(xun)、京东、百(bai)度、美(mei)团、字(zi)节跳(tiao)动等巨头企业都紛(fen)纷宣布开始打造不同(tong)形(xing)式的中台（如(ru)下表）。不仅如此，这种风潮(chao)更推动了大量第(di)三方中台服(fu)务商的出现。

张勇在组织设计上的这一仗(zhang)，应該(gai)算贏(ying)得漂(piao)亮(liang)。

表：大廠(chang)建设中台行动统计表 资料(liao)来源：穆胜咨(zi)詢(xun)

02 敏(min)捷(jie)组织+经营責(ze)任制(zhi)（2020年）

2020年，在疫(yi)情(qing)、经濟(ji)增(zeng)速放緩(huan)和反(fan)壟(long)斷(duan)政(zheng)策(ce)规制的三重壓(ya)力之下，阿里经营受(shou)到(dao)巨大挑(tiao)战。而一个个拔(ba)地而起的赛道（拼购、直播(bo)电商、社(she)交(jiao)电商、兴趣电商等）和迅(xun)速出现的对手更是让阿里憂(you)心(xin)忡(chong)忡。另(ling)外(wai)让阿里頗(po)为尷(gan)尬(ga)的是，所(suo)有并购进阿里生态的企业似(si)乎(hu)都在市场地位上有所下降，因(yin)为进入(ru)阿里獲(huo)得生态支撑而开始腾飛(fei)的项目(mu)几乎就(jiu)没有。

据说，某(mou)年阿里的年会上，所有代(dai)表各(ge)个业务的吉(ji)祥(xiang)物(wu)依次上台，下面的员工(gong)开始议論(lun)，除了前几个是賺(zhuan)錢(qian)的，后面都是虧(kui)钱的，前面走(zou)得器(qi)宇(yu)軒(xuan)昂(ang)，后面走得没精(jing)打采(cai)……

张勇自然深(shen)知(zhi)问题所在，大中台建设让企业送(song)到前台的“彈(dan)藥(yao)”变得标準(zhun)化，但(dan)卻(que)無(wu)法(fa)适应极度变化的市场，而且(qie)容(rong)易(yi)造就新的大官(guan)僚(liao)部门。在此期间他多次提出：“以阿里的体量和復(fu)雜(za)程度，任何(he)一刀(dao)切(qie)的策略都是极其有害(hai)的。”为此，他强调“要把中台做(zuo)薄(bo)”的“多元化治(zhi)理体系”，在集团内推行打造敏捷组织、多元化治理结构下的经营责任制。在2021年12月6日发布的全员信中，他进一步(bu)明(ming)確(que)“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。

此后，阿里迅速行动，到2021年底(di)，国内数字商业、海(hai)外数字商业、本地生活、阿里云智能四(si)大业务板(ban)塊(kuai)均(jun)已实行多元化治理结构下的经营责任制，多家(jia)獨(du)立(li)经营的环路(lu)公司也先后成立。

划分经营單(dan)元，其实意(yi)味(wei)著(zhe)“趕(gan)孩(hai)子出门”，意味着阿里的母(mu)体不再(zai)为所有业务輸(shu)血(xue)，而是强调各類(lei)业务要根据各自面对的市场灵活行动，要有自身的造血能力，要自負(fu)盈亏。这种舉(ju)措(cuo)自然也让业务单元擁(yong)有更大的自主性，他们除了要负责做业务，还要承(cheng)担財(cai)务、法务、人(ren)力等职能管理责任，總(zong)部的放權(quan)更大了。

为了应对多变的市场和不同方向(xiang)的对手，阿里選(xuan)擇(ze)让三权下沈(chen)，让组织变得敏捷，这也必(bi)然使(shi)打造大一统的中台在某种程度上被(bei)解构，这个组织设计上的变动也被外界解讀(du)为“拆(chai)中台”。

拆掉(diao)中台后会不会形成资源的浪(lang)费？原(yuan)来中台统一解决的若干事务，要分到不同的业务单元中，顯(xian)然需(xu)要更多的资源投(tou)入。张勇很(hen)清(qing)楚(chu)这种影(ying)響(xiang)，于是在同期也实施(shi)了强力的考核(he)和控編(bian)等政策。换句(ju)話(hua)说，他需要各个业务单元稱(cheng)为独立团，但他不会用(yong)集团的资源来过度“圈(quan)養(yang)”这些(xie)独立团，他要独立团真(zhen)正的“独立”。

这段(duan)时期的组织变革效果(guo)应该算明显。不妨(fang)从人效上比(bi)较阿里和腾讯的改革效果（如图1、2）。这里，除了以“人均GMV/营收(shou)”作(zuo)为人效指(zhi)标来考察(cha)外，我们还采用了穆胜咨询原創(chuang)的“边際(ji)经营业績(ji)”指标，即(ji)表示(shi)每(mei)增加一个人能夠(gou)帶(dai)来的业绩增量。

阿里的边际经营业绩曲(qu)线到了人效曲线的上方，人效曲线止(zhi)跌(die)并且有小幅(fu)提升；而腾讯的边际经营业绩曲线持續(xu)下行，雖(sui)然目前该曲线的下行趨(qu)勢(shi)已经放缓，但这并不改变人效持续缓降的趋势。数据反饋(kui)，阿里已经扭(niu)转頹(tui)势，至少从效果上超(chao)越(yue)了腾讯。张勇的这一次的组织变革思路清晰(xi)，效果明显，美中不足(zu)之處(chu)是缺(que)少了預(yu)判(pan)性，稍(shao)显遲(chi)鈍(dun)。但考慮(lv)阿里这个巨头的体量，也算可以理解。

图1：阿里巴巴边际经营业绩曲线与人效曲线 资料来源：阿里巴巴财報(bao)、穆胜咨询

图2：腾讯边际经营业绩曲线与人效曲线 资料来源：腾讯财报、穆胜咨询

03 1+6+N（2023）

2023年3月28日，张勇发布全员信，宣布啟(qi)动“1+6+N”组织变革：

“1”——一个阿里巴巴集团。 “6”——阿里云智能、淘(tao)寶(bao)天(tian)貓(mao)商业、本地生活、菜(cai)鳥(niao)、国际数字商业、大文娛(yu)六(liu)大业务集团。 “N”——旗(qi)下多家业务公司，如阿里健(jian)康(kang)、高鑫(xin)零(ling)售(shou)、盒(he)馬(ma)等，以及阿里未来可能新创设或(huo)投资的公司。

“1+6+N”组织变革，即在一个阿里巴巴集团之下，设立六大业务集团和多家业务公司，实行各业务集团和业务公司董事会領(ling)导下的CEO负责制。张勇强调，具(ju)備(bei)条件(jian)的业务集团和公司，未来都有独立融(rong)资和上市的可能性。

此次组织变革被外界称为阿里成立24年以来最(zui)重要的一次变革，但也可以说是2020年推行经营责任制的进一步延(yan)续。这次的变革让各个经营单元更加独立，更以独立上市作为目标。言(yan)下之意是，大家都別(bie)盯(ding)着集团的资源了，妳(ni)们的未来在各自的“公司”里。

可以预计的是，阿里会进一步切断集团对于各个业务单元的输血，某些缺乏(fa)生存能力的业务单元被清理、出售，估(gu)计很快就可以看(kan)到。但遺(yi)憾(han)的是，我们并没有看到太(tai)多配(pei)套的激(ji)勵(li)机制变革，仅仅采用了控股公司考核子公司的粗(cu)放“经营包(bao)干”模式，而缺乏激励机制配套的组织变革，往(wang)往效果会大打折(zhe)扣(kou)。

在经济的低迷(mi)期，阿里并不缺乏壮士(shi)断臂(bi)的勇氣(qi)，张勇的这种决策也算“迟来的果敢(gan)”。但由(you)于他任期到此，无法指揮(hui)这次变革的深入，这更多应该被看做是对下任掌舵者蔡(cai)崇(chong)信遞(di)交的接力棒(bang)。畢(bi)竟，这次的组织变革，肯(ken)定是由阿里的最高决策团队策动的。

整体来看，除了前一次组织变革引领时代，后两次的组织变革都有點(dian)像(xiang)是被环境“逼(bi)出来的”，稍显迟钝。而在组织变革上，“願(yuan)力驅(qu)动”絕(jue)对比“懸(xuan)崖(ya)驱动”好(hao)一萬(wan)倍。说得再直白(bai)点——被时代倒(dao)逼的组织变革，往往结果都不太好，被阿里并入麾(hui)下的蘇(su)寧(ning)就是个典(dian)型的例證(zheng)。

在组织设计上，阿里会改变思路吗？未来的他们将何去(qu)何从？这就要看阿里下个时代的主角了。返(fan)回(hui)搜狐(hu)，查(zha)看更多

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