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<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>壹(yi)只(zhi)烤(kao)鴨(ya)，如(ru)何(he)解(jie)開(kai)企(qi)業(ye)“世(shi)紀(ji)之(zhi)問(wen)”

文(wen) | 無(wu)銹(xiu)缽(bo)

“管(guan)理(li)就(jiu)是(shi)界(jie)定(ding)企业的(de)使(shi)命(ming)，並(bing)激(ji)勵(li)和(he)組(zu)織(zhi)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)去(qu)實(shi)現(xian)這(zhe)個(ge)使命。”

彼(bi)得(de)·德(de)魯(lu)克(ke)或(huo)許(xu)不(bu)會(hui)想(xiang)到(dao)，自(zi)己(ji)无意(yi)中(zhong)留(liu)下(xia)的一句(ju)話(hua)，会在(zai)日(ri)後(hou)成(cheng)為(wei)一門(men)莊(zhuang)重(zhong)科(ke)學(xue)的奠(dian)基(ji)之論(lun)。

當(dang)今(jin)社(she)会，伴(ban)隨(sui)著(zhe)工(gong)业化(hua)和物(wu)聯(lian)網(wang)進(jin)程(cheng)的不斷(duan)推(tui)进，管理学的積(ji)極(ji)價(jia)值(zhi)已(yi)然(ran)愈(yu)發(fa)得到彰(zhang)顯(xian)。

然而(er)，競(jing)爭(zheng)的環(huan)境(jing)總(zong)是在不断改(gai)變(bian)，相(xiang)較(jiao)於(yu)通(tong)用(yong)汽(qi)車(che)時(shi)代(dai)的企业對(dui)壘(lei)，如今的竞争，早(zao)已經(jing)不再(zai)僅(jin)仅局(ju)限(xian)于產(chan)品(pin)與(yu)产品之間(jian)。21世纪的第(di)三(san)个十(shi)年(nian)，如何回(hui)答(da)企业的“世纪之问”，也(ye)成为了(le)縈(ying)繞(rao)在每(mei)一位(wei)管理学学者(zhe)心(xin)頭(tou)的疑(yi)问。

如果(guo)說(shuo)20世纪是企业与企业竞争的时代，最(zui)終(zhong)的勝(sheng)負(fu)手(shou)是“效(xiao)率(lv)”，那(na)麽(me)面(mian)对21世纪行(xing)业化、产业化、生(sheng)態(tai)化的竞争，什(shen)么又(you)会是通向(xiang)未(wei)來(lai)的鑰(yao)匙(chi)？

懷(huai)揣(chuai)着这一思(si)考(kao)，過(guo)去的一天(tian)裏(li)，全(quan)球(qiu)頂(ding)尖(jian)管理学家(jia)、经濟(ji)学家和企业家齊(qi)聚(ju)青(qing)島(dao)冰(bing)山(shan)之角(jiao)，共(gong)同(tong)參(can)加(jia)由(you)海(hai)爾(er)集(ji)團(tuan)、加里·哈(ha)默(mo)管理实驗(yan)室(shi)(MLab)联合(he)主(zhu)辦(ban)的第五(wu)屆(jie)人單(dan)合一模(mo)式(shi)引(yin)領(ling)论壇(tan)，希(xi)望(wang)借(jie)助(zhu)智(zhi)慧(hui)和经验的碰(peng)撞(zhuang)，找(zhao)到可(ke)能(neng)的答案(an)。

在揭(jie)开这一答案的廬(lu)山面目(mu)之前(qian)，我(wo)們(men)不妨(fang)先(xian)從(cong)一張(zhang)餐(can)桌(zhuo)上(shang)的故(gu)事(shi)开始(shi)講(jiang)起(qi)。

一只烤鸭，如何“飛(fei)入(ru)尋(xun)常(chang)百(bai)姓(xing)家”？

俗(su)话说，民(min)以(yi)食(shi)为天。环绕衣(yi)食住(zhu)行的種(zhong)种需(xu)求(qiu)之中，食文化不仅最为燦(can)爛(lan)，同樣(yang)也与百姓的日常生活(huo)緊(jin)密(mi)關(guan)联。

而在浩(hao)如煙(yan)海的中國(guo)名(ming)菜(cai)里，北(bei)京(jing)烤鸭則(ze)以其(qi)獨(du)有(you)的美(mei)妙(miao)滋(zi)味(wei)，榮(rong)升(sheng)一流(liu)美食之列(lie)。

“京師(shi)美食，莫(mo)过于鸭，而炙(zhi)者尤(you)佳(jia)。”北京烤鸭以金(jin)黃(huang)酥(su)脆(cui)的鸭皮(pi)包(bao)裹(guo)着鮮(xian)嫩(nen)鸭肉(rou)，肥(fei)而不膩(ni)的醇(chun)厚(hou)味道(dao)讓(rang)很(hen)多(duo)人垂(chui)涎(xian)不已。

“中国最后一个士(shi)大(da)夫(fu)”汪(wang)曾(zeng)祺(qi)，就曾在散(san)文集《人间至(zhi)味》里將(jiang)北京的烤肉文化濃(nong)縮(suo)成“三烤”，其中“烤鸭”成了这位作(zuo)家在秋(qiu)日最愛(ai)吃(chi)的美食之一。

一只正(zheng)宗(zong)北京烤鸭从制(zhi)作鸭坯(pi)到上桌往(wang)往要(yao)经过 40 道工序(xu)，任(ren)意环節(jie)的缺(que)失(shi)都(dou)将会影(ying)響(xiang)最终的口(kou)感(gan)。

苦(ku)于空(kong)间距(ju)離(li)与制作復(fu)雜(za)，汪曾祺无法(fa)随时滿(man)足(zu)自己的“烤鸭”之願(yuan)。所(suo)幸(xing)，时代和科技(ji)的进步(bu)，正在不断打(da)破(po)这一美食身(shen)上的地(di)域(yu)枷(jia)鎖(suo)，但(dan)仍(reng)多限于在餐館(guan)食用。

但在二(er)十多年后的今天，有人正在让正宗的“北京烤鸭”从老(lao)字(zi)號(hao)餐廳(ting)走(zou)进普(pu)通的家庭(ting)廚(chu)房(fang)。

通过半(ban)年的实验与上千(qian)次(ci)的嘗(chang)試(shi)，海尔食联网得出(chu)了一只北京烤鸭在家庭厨房的正確(que)打开方(fang)式：在零(ling)下18℃的环境下配(pei)送(song)，在溫(wen)度(du) 200℃、70%濕(shi)度的烤箱(xiang)环境下烹(peng)飪(ren)，90 分(fen)鐘(zhong)后便(bian)可烤出堂(tang)食口感的北京烤鸭。

这一精(jing)确到温度与數(shu)據(ju)的方法论最初(chu)只来自一个最普通的疑问。

海尔食联网张瑜(yu)覺(jiao)得“北京烤鸭既(ji)然能掛(gua)在烤爐(lu)里烤，为什么不能放(fang)在我们海尔烤箱里烤？”

帶(dai)着这一疑问，张瑜联合国宴(yan)大厨张偉(wei)利(li)、養(yang)鸭場(chang)老板(ban)丁(ding)宜(yi)幫(bang)，掀(xian)起了一场此(ci)前从沒(mei)有人做(zuo)过的“烤鸭革(ge)命”。

疫(yi)情(qing)期(qi)间不方便出门，他(ta)们就在家里一遍(bian)遍实验：“一人一个烤箱，一天能烤廢(fei)10只鸭子(zi)，全家人每天都吃烤鸭吃到崩(beng)潰(kui)。”

疫情在家没有專(zhuan)门工具(ju)，就用嘴(zui)吹(chui)鸭皮，一直(zhi)吹到腮(sai)帮子发炎(yan)；没有標(biao)準(zhun)流程，就跟(gen)海尔厨電(dian)一起研(yan)究(jiu)更(geng)新(xin)烤箱程序，不給(gei)化凍(dong)时间，直接(jie)烤出来。

有品質(zhi)的家庭版(ban)北京烤鸭，就这样在一遍又一遍的试錯(cuo)中誕(dan)生，并走入千家萬(wan)戶(hu)，成为无数家庭餐桌上最”硬(ying)氣(qi)“的一道美食。

“自驅(qu)動(dong)”如何創(chuang)造(zao)“价值循(xun)环”

回顧(gu)这场发生在我们餐桌上的美食革命，令(ling)人感动的除(chu)了細(xi)节，隱(yin)藏(zang)于这一故事背(bei)后的深(shen)層(ceng)邏(luo)輯(ji)，也在不断顛(dian)覆(fu)人们的傳(chuan)統(tong)印(yin)象(xiang)。

一直以来，作为服(fu)務(wu)业的一个分支(zhi)，餐飲(yin)賽(sai)道的核(he)心一直是“单向式”的，用户将口味、習(xi)慣(guan)、要求传達(da)到厨房，再由厨房制作。

然而“烤鸭的故事”卻(que)提(ti)供(gong)了另(ling)一种与眾(zhong)不同的思路(lu)。在用户體(ti)验叠(die)代、生态合作方增(zeng)值共享(xiang)的价值循环中，让“想在家里吃烤鸭”这一方案，从诞生到升級(ji)。

在家庭版烤鸭上線(xian)后，所提供的不是“单向”的需求满足，而是不断“迭代”的用户体验。

有的用户反(fan)映(ying)鸭子油(you)脂(zhi)多，且(qie)口味单一。为了满足人们的低(di)脂需求，海尔食联网相繼(ji)推出減(jian)脂烤鸭与風(feng)味烤鸭；有的用户反映烤鸭烤好(hao)不会片(pian)，一整(zheng)只吃不完(wan)等(deng)问題(ti)，海尔食联网又推出了“片制版北京烤鸭”。

相较于传统企业漫(man)長(chang)的变革鏈(lian)條(tiao)，这一圍(wei)绕烤鸭所構(gou)築(zhu)的美食生态，所呈(cheng)现的进化方式，无疑是“高(gao)效”的，不需要冗(rong)杂的決(jue)策(ce)流程，也不需要強(qiang)大的外(wai)力推动，品牌(pai)依(yi)托(tuo)內(nei)部(bu)的“自驱动”，就能在保(bao)持(chi)对需求响應(ying)的同时，不断为用户带来迭代的体验。

宏(hong)觀(guan)来看(kan)，这种围绕体验的迭代进化，改变的不止(zhi)是用户視(shi)野(ye)下的产品，更是企业创造价值和分享价值的路徑(jing)。

什么是企业的“价值循环”？

通俗来说，除了要让用户的体验迭代，還(hai)要让生态各(ge)方、品牌自身、社会大众都能共创共享，共同进化。

比(bi)如，张伟利原(yuan)来每月(yue)只能领取(qu)固(gu)定工资，现在每售(shou)出一只烤鸭，就会獲(huo)得一筆(bi)增值分享，同时，食品资源方的利潤(run)也提高了10%。通过增值分享，让生态各方获得更高的收(shou)益(yi)，实现共创共贏(ying)。

而要想真(zhen)正推动价值循环，企业就必(bi)須(xu)依賴(lai)这股(gu)发现和创造用户需求的自驱动力，这也正是“生态品牌”在当下的意義(yi)所在。

这背后，正如海尔集团董(dong)事局主席(xi)、首(shou)席執(zhi)行官(guan)张瑞(rui)敏(min)所说的那样，生态品牌是于第四(si)次工业革命再生的新範(fan)式，區(qu)別(bie)于产品溢(yi)价、流量(liang)溢价，生态品牌要创造终身用户，实现兩(liang)个生态价值的自循环——一个是用户体验迭代价值循环，一个是生态方增值分享的价值循环，两个循环永(yong)遠(yuan)相輔(fu)相成。

而在此基礎(chu)上，相较于这两方“价值循环”的“果”，“人单合一”理念(nian)才(cai)是这一自驱动、自进化生态背后的“因(yin)”。

如何解开企业“世纪之问”

从最初的一个想法到如今遍布(bu)各行各业的“自驱动生态”，海尔的成功(gong)并不是偶(ou)然。

在传统的消(xiao)費(fei)场景(jing)里，用户、产品与场景往往彼此孤(gu)立(li)，缺乏(fa)联动，但海尔却結(jie)束(shu)了这种割(ge)裂(lie)狀(zhuang)态，促(cu)进了各方優(you)勢(shi)的集聚，并最终带来了用户的体验升级。

这一颠覆性(xing)的创造背后，离不开海尔依托先进的管理学模式，对自身组织架(jia)构的升级与重塑(su)。

回到文章(zhang)开头的那个问题，面对21世纪行业化、产业化、生态化的竞争，什么会是通向未来的钥匙？

对此，海尔给出的答案，是“人”，准确的说，是“人单合一”。

一如海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在此次论坛上所说的那样：“人的价值最大化，才是永恒(heng)的。”

海尔生物醫(yi)療(liao)总经理劉(liu)占(zhan)傑(jie)曾经是一名大学老师，擁(yong)有很多人羨(xian)慕(mu)的穩(wen)定、体面的工作。可这样的“常規(gui)路线”在人单合一的管理模式下打破了，刘占杰放棄(qi)了大学老师的工作，毅(yi)然开啟(qi)了创业之路。他带领团隊(dui)从家里拿(na)錢(qian)对賭(du)跟投(tou)，不怕(pa)苦、潛(qian)心鉆(zuan)研打破国外壟(long)断，实现超(chao)低温技術(shu)国产化。而今，海尔生物已经是在科创板上市(shi)的物联网生物安(an)全科技生态品牌。

相较于传统意义上的组织理论，“人单合一”的独特(te)之處(chu)就在于，它(ta)活化了企业的组织架构，将传统的部门、科层打散，轉(zhuan)化为一个个“创新细胞(bao)”，这些(xie)细胞不是被(bei)动的解决问题，而是以用户为中心，不断发现和寻找痛(tong)點(dian)，链接各方资源，并创造不断循环的价值生态。

这或许也是为什么，最新一届的“人单合一模式”引领论坛選(xuan)擇(ze)将“体验迭代，价值循环”作为貫(guan)穿(chuan)始终的主题。

而要想实现这一主题，企业不能总是依赖于创业者和决策者的力量，而是要建(jian)立一个流动的、具備(bei)高度適(shi)应力和調(tiao)整力的组织，让每个員(yuan)工都参与价值创造，不断迭代用户的体验。

从这个角度来说，回到上文所说的一只烤鸭的案例(li)，和背后千千万万以“人单合一”为牽(qian)引的賦(fu)能场景——这些都不是孤立的故事，而是海尔集团围绕体验与价值的一次“跨(kua)圈(quan)探(tan)索(suo)”。

在这场探索中，海尔集团不仅为用户找到了不断迭代的体验，且通过整合各行业资源构建的自驱动品牌生态，也为行业探索出新的模式、带来新的生機(ji)。

回望过去，伴随着不解和质疑，海尔探索人单合一管理模式十六(liu)年，只为用实踐(jian)一遍遍验證(zheng)理论。

时间最终证明(ming)了一切(qie)，今天，人单合一的引领性和普适性正在不断凸(tu)显，并已然成为了引领物联网时代的管理模式标桿(gan)。

而眺(tiao)望未来，海尔过往所付(fu)出的努(nu)力，转型(xing)的辛(xin)勞(lao)，也势必将在今后的竞争中，为他们赢得更多优势与机遇(yu)。

一如管理大师加里·哈默所指(zhi)出的那样：

“今天，还在依靠(kao)科层制和部门制来維(wei)系(xi)公(gong)司(si)，就等于忽(hu)视、放弃组织内99%的主动性和独创性，而只依靠高层的少(shao)数人去寻找未来，这是一个非(fei)常糟(zao)糕(gao)的赌註(zhu)。”

“为了改变这一切，海尔让每个员工和用户之间创造零距离，每一个人都要对最终的用户负責(ze)。如果妳(ni)能建立一个这样的组织，你就不会对未来感到恐(kong)懼(ju)。”返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多

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