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#本(ben)期(qi)共读箴(zhen)言(yan)#

“创业是(shi)需(xu)要(yao)天(tian)賦(fu)的，需要具(ju)備(bei)创业基(ji)因(yin)。”

“對(dui)於(yu)企(qi)业來(lai)說(shuo)，數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)，嚴(yan)格(ge)来说並(bing)不是一個(ge)戰(zhan)略(lve)破(po)局(ju)，而(er)是一个基礎(chu)設(she)施(shi)。”

“想(xiang)讓(rang)自(zi)身(shen)價(jia)值(zhi)變(bian)得(de)稀(xi)缺(que)，辦(ban)法(fa)就(jiu)是在(zai)你專(zhuan)註(zhu)的領(ling)域(yu)中(zhong)不斷(duan)持(chi)續(xu)的學(xue)習(xi)。”

——劉(liu)啟(qi)明(ming)《战略7力(li)》譯(yi)者、非(fei)对稱(cheng)战略精(jing)研(yan)社(she)创始(shi)人(ren)、凱(kai)諾(nuo)斯(si)管(guan)理(li)咨(zi)詢(xun)有(you)限(xian)公(gong)司(si)董(dong)事(shi)長(chang)

#共读箴言#內(nei)容(rong)精編(bian)自6月(yue)14日(ri)「鈦(tai)空(kong)时間(jian)｜共读时刻」直(zhi)播(bo)欄(lan)目(mu)

點(dian)擊(ji)觀(guan)看(kan)直播完(wan)整(zheng)視(shi)頻(pin)回(hui)放(fang)，以(yi)下(xia)为直播實(shi)錄(lu)精编處(chu)理版(ban)本：

01.什(shen)麽(me)人適(shi)合(he)创业？

对此(ci)刘启明老(lao)師(shi)分(fen)析(xi)了(le)幾(ji)个概(gai)念(nian)：

第(di)一个概念是创业者畫(hua)像(xiang)，有一種(zhong)人就是天生(sheng)的创业者，比(bi)如(ru)父(fu)母(mu)或(huo)者家(jia)族(zu)裏(li)有過(guo)做(zuo)生意(yi)經(jing)驗(yan)的，一般(ban)這(zhe)類(lei)人即(ji)使(shi)打(da)工(gong)也(ye)不會(hui)超(chao)过兩(liang)年(nian)，那(na)这类人就可(ke)能是一个天生的创业者，创业成功率(lv)也会相(xiang)对高(gao)。

還(hai)有一种就是在某(mou)个企业里邊(bian)工作(zuo)很(hen)长时间，然(ran)後(hou)成为这个企业的高層(ceng)了，已(yi)经做到(dao)一个天花(hua)板(ban)級(ji)別(bie)了，那这类人创业也相对来说成功概率会更(geng)高。

第二(er)个概念是關(guan)鍵(jian)，把(ba)握(wo)最(zui)佳(jia)入(ru)場(chang)时機(ji)，錯(cuo)过好(hao)的入场时间，總(zong)是别人做什么去(qu)跟(gen)風(feng)做什么是很難(nan)成功的。

刘老师还強(qiang)調(tiao)整个创业初(chu)期需要三(san)个要素(su)：

第一个是人，创业者得是对的，实際(ji)上(shang)就是需要有创业者基因的人。

第二个是正(zheng)確(que)的战略破局，必(bi)須(xu)要解(jie)決(jue)一个痛(tong)点，基于痛点給(gei)出(chu)一个解决方(fang)案(an)，因为创业就等(deng)于创新(xin)。

第三个是資(zi)源(yuan)，不管是團(tuan)隊(dui)资源、金(jin)錢(qian)资源、或者是经验等等，需要有一定(ding)的资源。

02.什么是战略7力？

刘启明老师認(ren)为，创业初期需要具备两种核(he)心(xin)力量(liang)：

1、反(fan)定位(wei)，一个好的、新的商(shang)业模(mo)式(shi)。

2、壟(long)断性(xing)资源，创业团队得有核心资源。

这两种力量必须得同(tong)时達(da)到，缺一不可。创业并不是想出一个好的主(zhu)意就可以的，如果(guo)资源不太(tai)匹(pi)配(pei)那也会非常(chang)困(kun)难，这就是刘老师为什么不太鼓(gu)勵(li)一个大(da)学生剛(gang)畢(bi)业就创业的原(yuan)因。刘启明老师认为，在企业整个發(fa)展(zhan)过程(cheng)中，不同时期对應(ying)的战略力量也会不同。

创业期：反定位力量、垄断性资源

增(zeng)长期：規(gui)模经濟(ji)、網(wang)絡(luo)效(xiao)应、转換(huan)成本

成熟(shu)期：品(pin)牌(pai)效应、流(liu)程優(you)勢(shi)

在增长期，第一点是所(suo)謂(wei)的规模经济，就是隨(sui)著(zhe)规模擴(kuo)大，產(chan)品和(he)服(fu)務(wu)的成本会自動(dong)的下降(jiang)。

刘老师舉(ju)例(li)，海(hai)诺水(shui)泥(ni)，它(ta)之(zhi)所以可以做到行(xing)业頭(tou)部(bu)，且(qie)利(li)潤(run)一直高的原因，是因为它形(xing)成了最大的规模，水泥廠(chang)就建(jian)礦(kuang)山(shan)上，它可能在几十(shi)年前(qian)以極(ji)低(di)的价格拿(na)下，所以它生产水泥的成本就比后来的所有的新的小(xiao)的水泥厂低，那这些(xie)小的新的厂家就很难維(wei)持，因为成本非常高。

第二点是网络效应，而网络效应大概有三种：

第一种是直接(jie)的网络效应，网络效应就是新的越(yue)用(yong)戶(hu)越多(duo)，老的用户的价值就越多。

第二种是间接网络效应，刘老师举例，就是用户越多，就会有越好的開(kai)发商願(yuan)意加(jia)入，开发商 越多，用户就越多，從(cong)而形成正向(xiang)反饋(kui)。

第三种平(ping)臺(tai)网络效应，就是用户越多，商家越多，商家越多，用户也就更多，所以一旦(dan)形成网络效应，后边的第二名、第三名企业就進(jin)不来了，所有的资源就向这个企业平台去齊(qi)聚(ju)。

刘老师强调，网络效应实际上是战略7力里边最重(zhong)要的一力。

第三是转化成本，平衡(heng)增加品牌业务利润而付(fu)出的花費(fei)。

所以一个企业在增长期，要不就是形成规模经济，要不就是有网络效应，或者转化成本，所以打造(zao)品牌大家不能着急(ji)，它是有滯(zhi)后效应的。

刘老师认为，企业的成熟期其(qi)实就两个力量，一个是品牌效应，一个是流程优势。

流程优势类似(si)于豐(feng)田(tian)这樣(yang)的企业，它是经过数十年的積(ji)累(lei)的，品牌优势也是通(tong)过长期沈(chen)澱(dian)而形成的。

所以战略7力实际上是在企业的不同的階(jie)段(duan)，它是不一样的，且針(zhen)对不同的行业，它的運(yun)用也可能不一样。

所以这七(qi)个力量实际上需要针对企业不同的发展阶段、不同的行业来进行配置(zhi)。

03.好战略的標(biao)誌(zhi)？

刘启明老师认为好战略的标志有两个。

第一个是企业“護(hu)城(cheng)河(he)”，企业能夠(gou)持续的獲(huo)得比行业平均(jun)值更高的利润，它的利润率和投(tou)资回報(bao)率都(dou)要比行业平均值高。

第二个是公司要值钱，當(dang)公司上市(shi)以后，市值要提(ti)升(sheng)，一个企业估(gu)值高的背(bei)后是擁(yong)有自由(you)的現(xian)金流。

所以好战略总結(jie)来看，就两个标志，一个是拥有企业“护城河”，让别的企业沒(mei)有办法與(yu)自己(ji)競(jing)爭(zheng)，就能保(bao)持一直高水平的回报。第二个就是创造持续的自由现金流，让企业的估值越来越高。

04.存(cun)量市场如何(he)“破局”增量？

刘启明老师认为所谓“破局”有三种方式：

·“出海”尋(xun)求(qiu)新的增量市场

·提高产业集(ji)中度(du)

·品牌创新

比較(jiao)厲(li)害(hai)的企业它通过國(guo)际化来拉(la)升增量市场。也就是“出海”走(zou)向全(quan)球(qiu)，等于把面(mian)对中国市场的存量放在了全球市场上，变成了增量。这样就一直都会有增量，因为是在以全球为市场来去做规劃(hua)的，但(dan)是大部分企业做不到这点，这种方式更适用于頂(ding)级公司。

如果基于国内市场，没有增量，只(zhi)有存量，有基本两种模式来应对。一种模式适合在行业中比较大的企业，还有一种是适合在行业中比较小的企业。

如果是大规模企业，可以让企业的集中度越来越高。对此刘老师举了个例子(zi)：“比如中国的白(bai)酒(jiu)市场，存量每(mei)年都在下降。但是高端(duan)白酒这个头部的品牌卻(que)越做越大。比如茅(mao)台、五(wu)糧(liang)液(ye)等等，也就是说市场份(fen)額(e)雖(sui)然变小了，但是集中度变高了，行业前几位的品牌，原来可能市场份额占(zhan) 5%— 10%，但是它未(wei)来可能加起(qi)来会占到60%。”这个时候(hou)哪(na)怕(pa)存量在縮(suo)小，但是由于头部不断的去集中，市场份额依(yi)舊(jiu)很大。

那小规模企业面对市场份额变小，唯(wei)一的办法就依靠(kao)创新，刘老师同样举例解釋(shi)，比如舍(she)得这个品牌，这几年在一个存量市场里面，但是增量却很高，原因是它的定位，它提出一个概念叫(jiao)“老酒”。原本酒是按(an)香(xiang)型来划分的。但是舍得酒业重新划分了，它把酒划分为“老酒”和不是“老酒”，所以品牌定位成“老酒”以后，圍(wei)繞(rao)着“老酒”这个品牌定位不断的傳(chuan)播。当白酒市场在缩小，并且它也不是头部的企业，但它的增长效率依旧也非常好。

05.如何理解“反定位”概念？

刘启明老师解释，“反定位”它的一个初衷(zhong)就是当一个新进入者或者一个创业者。如果现有的竞争对手(shou)能够做出反击，那其实就意味(wei)着这个创新失(shi)敗(bai)了。所以“反定位”就是一定要幹(gan)一件(jian)事，让这个行业的其他(ta)企业放棄(qi)与之博(bo)弈(yi)。

这个概念和传統(tong)的“博弈論(lun)”相反，“博弈论”就是互(hu)相竞争，然后看誰(shui)出妙(miao)招(zhao)，反定位是不竞争，放弃竞争。

“反定位”可以分为两种：

第一种就是在品牌定位上跟行业龍(long)头相反，“反定位”不是要比谁做得更好，而是定位相反。它最大的好处就是，后进入者依靠这个定位跟行业龙头之间構(gou)成了一种無(wu)法博弈的关系(xi)。

第二种就是制(zhi)定相反的商业模式，和行业中的其他企业完全不同的盈(ying)利模式。

通过这两种方式，达成自己的行业规模。

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