究竟哪些交通适合做宣传广告？

yonghukegenjugezidexinsuanjiaoxuehuodong，bianzhixianshangbanji。xiufubufenBug。huamianjuyoufeichangnonghoudeguyunqixi，erqiedituchaoda，keyisuixinsuoyudelilianmaoxianyo。★shangxiansongvip0,yuanbao，yijinbi！shengjinideyingxionglinghun。ruguoninxianggengkuaishengji，shiyankajiangshiyigeheshidexuanze。利(li)潔(jie)時(shi)的(de)衰(shuai)退(tui)，從(cong)失(shi)去(qu)壹(yi)個(ge)好(hao)CEO開(kai)始(shi)

文(wen)|礪(li)石(shi)商(shang)業(ye)評(ping)論(lun) 金(jin)梅(mei)

2010年(nian)前(qian)後(hou)，英(ying)國(guo)有(you)媒(mei)體(ti)爆(bao)出(chu)，利洁时公(gong)司(si)（Reckitt Benckiser，下(xia)文簡(jian)稱(cheng)利洁时）的CEO巴(ba)特(te)拿(na)到(dao)了(le)9200萬(wan)英鎊(bang)的年薪(xin)，打(da)破(po)了當(dang)时的薪酬(chou)紀(ji)錄(lu)。

誕(dan)生(sheng)於(yu)1823年的全(quan)球(qiu)快(kuai)銷(xiao)品(pin)公司利洁时可(ke)能(neng)並(bing)不(bu)被(bei)中(zhong)国人(ren)熟(shu)知(zhi)，不過(guo)其(qi)旗(qi)下的品牌(pai)Durex杜(du)蕾(lei)斯(si)、Scholl爽(shuang)健(jian)、Dettol滴(di)露(lu)、Veet薇(wei)婷(ting)、巧(qiao)手(shou)……卻(que)有著(zhu)(zhe)相(xiang)当大(da)的知名(ming)度(du)。

天(tian)價(jia)薪酬讓(rang)社(she)會(hui)輿(yu)论沸(fei)沸揚(yang)扬，巴特幾(ji)乎(hu)成(cheng)了英国的頭(tou)號(hao)公敵(di)。不论媒体怎(zen)麽(me)添(tian)油(you)加(jia)醋(cu)地(di)講(jiang)故(gu)事(shi)，低(di)調(tiao)的巴特始終(zhong)不願(yuan)拋(pao)头露面(mian)。

此(ci)后，這(zhe)个故事却迎(ying)來(lai)了戲(xi)劇(ju)化(hua)的反(fan)轉(zhuan)，并被倫(lun)敦(dun)商學(xue)院(yuan)金融(rong)学教(jiao)授(shou)亞(ya)歷(li)克(ke)斯·愛(ai)德(de)蒙(meng)斯寫(xie)進(jin)了他(ta)的《蛋(dan)糕(gao)經(jing)濟(ji)学》一書(shu)，并成為(wei)了其中的经典(dian)案(an)例(li)。

2011年，巴特用(yong)毫(hao)無(wu)征(zheng)兆(zhao)的辭(ci)職(zhi)，回(hui)擊(ji)了媒体扣(kou)給(gei)他的汙(wu)名和(he)那(na)些(xie)看(kan)不慣(guan)他的人的嘴(zui)。巴特停(ting)止(zhi)“价值(zhi)榨(zha)取(qu)”離(li)开公司后，利洁时承(cheng)受(shou)的嚴(yan)重(zhong)后果(guo)，却超(chao)出了所(suo)有人的意(yi)料(liao)。

巴特辞职后，利洁时的市(shi)值蒸(zheng)發(fa)了18億(yi)英镑（約(yue)合(he)183.5亿人民(min)幣(bi)），几乎是(shi)他2009年薪酬的20倍(bei)。更(geng)大的損(sun)失在(zai)于，他辞职前5年，利洁时平(ping)均(jun)每(mei)年營(ying)收(shou)21.4%和凈(jing)利潤(run)21%的增(zeng)長(chang)戛(jia)然(ran)而(er)止，直(zhi)接(jie)跌(die)落(luo)为其离开5年后年平均-1.1%和-0.2%的慘(can)淡(dan)數(shu)字(zi)。

人們(men)不得(de)不重新(xin)審(shen)視(shi)“分(fen)蛋糕”的智(zhi)慧(hui)。很(hen)多(duo)人看不惯企(qi)业高(gao)管(guan)和員(yuan)工(gong)拿高工資(zi)，却沒(mei)想(xiang)到“如(ru)果没有人做(zuo)大蛋糕，就(jiu)没有蛋糕可分”的严重后果。

執(zhi)掌(zhang)利洁时15年，巴特的出走(zou)擺(bai)脫(tuo)了舆论的紛(fen)擾(rao)，但(dan)也(ye)几乎帶(dai)走了利洁时那个輝(hui)煌(huang)的时代(dai)。巴特为什(shen)么能带領(ling)利洁时取得成功(gong)，后巴特时代利洁时又(you)为什么走上(shang)了下坡(po)路(lu)？

01 做大蛋糕

巴特的確(que)是利洁时公司历史(shi)上一道(dao)鮮(xian)明(ming)的分水(shui)嶺(ling)。

利洁时（Reckitt Benckiser）是由(you)Reckitt和Benckiser兩(liang)个公司合并而来的，而巴特正(zheng)是合并后公司的首(shou)位(wei)CEO。

1823年，德国化学家(jia)Johann A Benckiser在德国成立(li)了主(zhu)营工业化学品的Benckiser公司。1851年，他去世(shi)后，企业由Benckiser女(nv)婿(xu)的家族(zu)控(kong)制(zhi)并发扬光(guang)大。Benckiser于1997年通(tong)过IPO上市，巴特成为公司的CEO。

1840年，Isaac Reckitt租(zu)下一个澱(dian)粉(fen)廠(chang)，Reckitt & Sons在英国成立。1888年，公司首次(ci)在伦敦證(zheng)券(quan)交(jiao)易(yi)所上市；1938年，Reckitt & Sons與(yu)J. & J. Colman（成立于1814年，早(zao)年加工面粉及(ji)芥(jie)末(mo)）合并（Reckitt & Colman）。此后，Reckitt & Colman收購(gou)了Finish（亮(liang)碟(die)）、Veet（薇婷，1969年）、Gaviscon（嘉(jia)胃(wei)斯康(kang)，1970年）、Air Wick（喜(xi)詩(詩)，1985年）、Lehn & Fink（包(bao)含(han)Lysol清(qing)洁劑(ji)品牌，1994年）等(deng)。

1999年，Reckitt和Benckiser两家公司合并成立了r利洁时公司，巴特擔(dan)任(ren)CEO，合并金額(e)超过100亿美(mei)元(yuan)。

利洁时在巴特的带领下，繼(ji)續(xu)瘋(feng)狂(kuang)吞(tun)食(shi)獵(lie)物(wu)。作(zuo)为一个全球性(xing)的快消(xiao)品企业，面對(dui)不同(tong)国家的政(zheng)策(ce)和消費(fei)需(xu)求(qiu)、多樣(yang)化的細(xi)分市場(chang)、湧(yong)現(xian)的前沿(yan)科(ke)技(ji)，并购的确是时代主流(liu)。

不过跟(gen)当时如歐(ou)萊(lai)雅(ya)等公司购買(mai)具(ju)有潛(qian)力(li)的品牌不同，利洁时則(ze)非(fei)常(chang)熱(re)衷(zhong)于整(zheng)个公司的收购。

2006年，利洁时收购了非處(chu)方(fang)藥(yao)公司Boots Healthcare International。2008年，又收购了Adams Respiratory Therapeutics，獲(huo)得了Mucinex（美清痰(tan)，美国最(zui)常見(jian)的祛(qu)痰药）进入(ru)美国非处方药（OTC）市场。

2010年，利洁时用39亿美元收购了英国SSL集(ji)團(tuan)，获得了杜蕾斯、爽健（Scholl足(zu)部(bu)護(hu)理(li)）品牌。巴特对这场收购非常有信(xin)心(xin)，因(yin)为收购SSL可以(yi)立即(ji)为公司带来收益(yi)，会使(shi)公司健康护理及个人保(bao)健业務(wu)的销售(shou)额出现36%以上的增长，預(yu)計(ji)還(hai)能在两年后为公司省(sheng)下1亿英镑的成本(ben)费用。

更重要(yao)的是，杜蕾斯每年生產(chan)约10亿只(zhi)安(an)全套(tao)，占(zhan)據(ju)了世界(jie)安全套市场份(fen)额的26%，是世界安全套第(di)一品牌。所以，此次收购能使利洁时在日(ri)本及中国市场的产品規(gui)模(mo)大幅(fu)增长。

02 把(ba)手弄(nong)臟(zang)

除(chu)了从戰(zhan)略(lve)布(bu)局(ju)上不斷(duan)做大蛋糕，巴特还是一个“愿意把自(zi)己(ji)的手弄脏的人”。

巴特不喜歡(huan)在媒体上抛头露面，但他喜欢做實(shi)打实的事情(qing)，并且(qie)樂(le)在其中。他不怕(pa)“塵(chen)土(tu)”，雖(sui)身(shen)居(ju)高位却仍(reng)然堅(jian)持(chi)自己打掃(sao)房(fang)間(jian)，被员工戏称为“男(nan)仆(pu)”。他也不懼(ju)“田(tian)野(ye)”中的“泥(ni)土”，巴特說(shuo)：“我(wo)会跟店(dian)裏(li)的客(ke)戶(hu)交談(tan)。我問(wen)他们为什么要選(xuan)擇(ze)这些产品，接着去他们家里，看看他们为什么会那样洗(xi)衣(yi)服(fu)。”

之(zhi)所以这么愿意“弄脏手”，是因为直接向(xiang)客户尋(xun)求幫(bang)助(zhu)，让客户帮公司开发产品，是利洁时創(chuang)新的重要抓(zhua)手。

通过公司并购，在攻(gong)守(shou)陣(zhen)营中加入爆品虽然效(xiao)果立竿(gan)见影(ying)，但吞并公司需要巨(ju)大的资金支(zhi)持，利洁时財(cai)力有限(xian)，所以巴特更喜欢对现有产品进行(xing)持续改(gai)进，从而培(pei)養(yang)自己的超級(ji)英雄(xiong)。巴特说：“在棒(bang)球比(bi)賽(sai)中，球隊(dui)靠(kao)全壘(lei)打取勝(sheng)的情況(kuang)很少(shao)，更多的是靠一連(lian)串(chuan)安打”。

由于没有龐(pang)大的研(yan)发预算(suan)，也雇(gu)不起(qi)大批(pi)获獎(jiang)科学家，所以利洁时更多的“聚(ju)焦(jiao)于本公司暢(chang)销品牌的漸(jian)进式(shi)改进，力圖(tu)解(jie)決(jue)消费者(zhe)的实際(ji)问題(ti)，滿(man)足消费者看重并愿意为此多花(hua)一點(dian)錢(qian)的需求。”

巴特甚(shen)至(zhi)推(tui)崇(chong)，公司要有一半(ban)的经营理念(nian)直接来自客户。

2000年，利洁时推出了亮碟二(er)合一洗碗(wan)機(ji)用洗滌(di)塊(kuai)，將(jiang)漂(piao)洗剂和洗涤粉混(hun)合在一起，简化客户将洗涤粉、鹽(yan)和漂洗剂倒(dao)入設(she)備(bei)的流程(cheng)。次年，它(ta)推出了含有盐的亮碟三(san)合一洗涤块。2005年，它新增了一款(kuan)带玻(bo)璃(li)保护盒(he)的亮碟四(si)合一洗涤块。这些改變(bian)盡(jin)管微(wei)小(xiao)，但是都(dou)经过顧(gu)客调研，所以很容(rong)易受到顾客的青(qing)睞(lai)。

利洁时的战略看来是成功的，因为自2005年以来，其业績(ji)增长已(yi)超过競(jing)爭(zheng)对手寶(bao)洁、聯(lian)合利華(hua)和高露洁，这主要歸(gui)功于一系(xi)列(lie)成功的新产品的推出。

巴特并不想使用“版(ban)本擴(kuo)張(zhang)”法(fa)，让消费者面对几十(shi)種(zhong)型(xing)号的产品。这些方法虽然短(duan)期(qi)有效，但会使品牌生产和物流的壓(ya)力越(yue)来越大，并给顾客带来困(kun)惑(huo)。所以，利洁时在每一次产品叠(die)代中，都会查(zha)看整个产品線(xian)，撤(che)除任何(he)无力继续占据貨(huo)架(jia)空(kong)间的版本，让公司的营運(yun)效率(lv)最高。

利洁时感(gan)冒(mao)药业务，根(gen)据醫(yi)学網(wang)站(zhan)WebMD的搜(sou)索(suo)资料，对美国各(ge)地的感冒与流感癥(zheng)狀(zhuang)进行跟蹤(zong)，并预測(ce)了可能爆发的地点。然后針(zhen)对特定(ding)地區(qu)发布了特定症状的廣(guang)告(gao)，并推出促(cu)销活(huo)動(dong)（包括(kuo)免(mian)费送(song)货到家的優(you)惠(hui)）。此舉(ju)在四周(zhou)时间就取得了顯(xian)著效果，公司的咳(ke)嗽(sou)药和感冒药的销量(liang)提(ti)高了22%。

愿意弄脏手的精(jing)神(shen)，让巴特借(jie)用用户的智慧创造(zao)出了他们称心如意的商品，也让利洁时有了更高的运营效率。

03 另(ling)類(lei)文化

巴特認(ren)为，公司的增长动力一方面来自产品，而另外(wai)一部分来自于对员工的持续投(tou)入，这是截(jie)至2010年，其净收入平均每年增长17%的關(guan)鍵(jian)。他坚定地把资源(yuan)投在员工身上，2000年以来利洁时的员工数增长了50%。

利洁时的国际化不是表(biao)面的，而是真(zhen)正落在用人制度上的，这一点让利洁时走在了很多外企前面。巴特选择人才(cai)根本不论国籍(ji)，只要证明有能力，都可以得到很好的发展(zhan)。2008年，利洁时全球执行委(wei)员会的9名成员来自7个国家。

巴特说：“不管坐(zuo)在同一个房间里的是巴基(ji)斯坦(tan)人、中国人、英国人还是土耳(er)其人，无论男人或(huo)女人，也不管来自销售或其他什么领域(yu)，这些都不重要，只要是有不同经历的人就好。因为当人们有不同的背(bei)景(jing)时，产生新想法的机会要大得多。”

有思(si)路清晰(xi)的领路人，人员的多元化的确能激(ji)发群(qun)体智慧。靜(jing)態(tai)群体会滋(zi)生孤(gu)島(dao)效應(ying)，諾(nuo)基亚的前高管团队100%是芬(fen)蘭(lan)人，并且緊(jin)密(mi)合作了十多年。許(xu)多人认为，这正是他们未(wei)能看到矽(gui)谷(gu)出现的智能手机威(wei)脅(xie)的原(yuan)因。

利洁时最畅销的产品创意之一——自动空氣(qi)清新噴(pen)霧(wu)产品，就来自一位韓(han)国的品牌经理。由于公司此前没有推出过任何電(dian)子(zi)设备，引(yin)起了公司內(nei)部的一片(pian)質(zhi)疑(yi)。但巴特被这位经理的热情所打动，力排(pai)眾(zhong)議(yi)，成就了这款热销产品。

更難(nan)得的是，利洁时会根据全球標(biao)準(zhun)制定統(tong)一雇傭(yong)合同、福(fu)利计劃(hua)和奖勵(li)计划，以及工资範(fan)圍(wei)，将底(di)薪设定在接近(jin)行业均值的水平，但以绩效为基礎(chu)的奖金则非常豐(feng)厚(hou)。

巴特的工资也是这样的構(gou)成。所以网傳(chuan)的巴特9200万英镑的年薪并非事实。他的年薪是500万英镑，另外的8700万英镑是其工作十年的股(gu)權(quan)激励，并非一年的奖励。且其中有8000万英镑是在巴特拿到利洁时的股票(piao)和期权之后，因股价飆(biao)升(sheng)而得到的。

虽然这9200万英镑的成本是由公司承担的，巴特也实打实地帮公司创造了220亿英镑的价值，把企业的蛋糕做得更大了。但彼(bi)时的市场并没有那么理性，就在市场的激烈(lie)指(zhi)責(ze)下，巴特离开了公司，这对利洁时而言(yan)是一个莫(mo)大的损失。

巴特创造的创业文化和扁(bian)平層(ceng)级制，让利洁时受益頗(po)多。

巴特鼓(gu)励创业文化，他要求利洁时每年的销售额中要有一定比例来自新产品或现有产品的改进版本，一旦(dan)達(da)到或超过上述(shu)目(mu)标，员工（包括面向市场的员工）将会获得财务奖励。这种按(an)绩效付(fu)酬的激励制度，反过来促进了员工齊(qi)心協(xie)力支持经过研发改进的产品，推动它们进入市场。

巴特在公司推行扁平层级制，并且鼓励初(chu)级管理人员頻(pin)繁(fan)更換(huan)工作的国家和职位，以培养创业创新思維(wei)。他还会不计成本地为员工提供(gong)培訓(xun)机会。他在那个年代就开始为员工提供线上+线下的培训，还請(qing)外部资深(shen)專(zhuan)家对每一个员工面試(shi)评估(gu)，为他们量身定制培训计划，还有私(si)人訂(ding)制的課(ke)程。员工能力提升了，创业的成功率自然提升，公司的蛋糕才能做大。

同时，巴特时期的公司文化氛(fen)围也別(bie)具一格(ge)。

他不喜欢一团和气的会议，他要求大家进行“有建(jian)设性的沖(chong)突(tu)”，思考(kao)替(ti)代方案，相互(hu)挑(tiao)战，傾(qing)聽(ting)少数人的意见，仔(zai)细檢(jian)查设想……他说道：“当一群人对一个点子激情满懷(huai)的时候(hou)，我确信，那些点子能夠(gou)开出花来。应該(gai)鼓励争论，以保持热烈討(tao)论的气氛……只有这种态度才能使会议变得朝(chao)气蓬(peng)勃(bo)。”

利洁时坚信不要使会议时间过分延(yan)长，要尽快做出决定。曾(zeng)经荷(he)兰利洁时公司和英格兰利洁时科爾(er)曼(man)公司高管讨论合并后的相关事宜(yi)，会议艱(jian)难地进行了一上午(wu)，到午飯(fan)时间依(yi)然无果，但科尔曼的高管下午要趕(gan)飛(fei)回伦敦的航(hang)班(ban)。

他们不能忍(ren)受没有达成明确协议就結(jie)束(shu)会议。“除非我们形(xing)成共(gong)識(shi)，否(fou)则誰(shui)也不能走！”于是会议室(shi)的門(men)被鎖(suo)上了。如果团队不能在合理的时间内做出决定，会议室里的高管必(bi)須(xu)做出最后的决定，“以光速(su)处理一个问题，然后转向下一个议题。”

巴特创造的别具一格的文化，使利洁时的股价从1999年的7英镑飙升至他薪酬曝(pu)光那天的36英镑以上。巴特获得了2009年《经济学人》雜(za)誌(zhi)创新奖，成为哈(ha)佛(fo)大学和欧洲(zhou)工商管理学院创新案例研究(jiu)的主题。

04 巴特中国

巴特虽然业绩不錯(cuo)，但不可回避(bi)的现实是，利洁时在中国的业务一直差(cha)強(qiang)人意。

虽然1993年就进入中国，但利洁时一直面臨(lin)着本土化的困境(jing)。宝洁、联合利华、漢(han)高（粘(zhan)合剂）在中国市场風(feng)生水起的时候，利洁时只有杜蕾斯、巧手、滴露几个品牌在中国有存(cun)在感。單(dan)从公司名字上看，“利洁时”这个翻(fan)譯(yi)跟前面三家比，就不够文化友(you)好和記(ji)憶(yi)友好。

强调创新、强调产品线简洁的利洁时，在彼时的中国市场却没有几张牌能打，它们的很多品类因为太(tai)超前，反而在彼时的中国有些水土不服，因为这些产品在中国需要先(xian)进行市场培育(yu)。

1993年，滴露就开始在中国销售，经过緩(huan)慢(man)的市场培育才在一线城(cheng)市站穩(wen)了腳(jiao)跟。滴露消毒(du)液(ye)向大城市以外的市场拓(tuo)展时，虽然斥(chi)巨资投放(fang)了大量电视广告，但并没有完(wan)成市场教育。最终利洁时选中了4000位母(mu)親(qin)，向她(ta)们和她们的十多位朋(peng)友免费发送了48000份产品套裝(zhuang)。

不到半年，滴露品牌的知名度比原来增长了五(wu)倍，购买率从21%增长到42%，销售额更是在短短2个月(yue)的时间里增长了86%。

要把除毛(mao)产品賣(mai)给并没有除毛習(xi)惯的中国，2005年进入中国的薇婷在市场教育上费了一番(fan)心思，它选出了更容易操(cao)作的脱毛膏(gao)和脱毛蠟(la)紙(zhi)，并增加了可以滋养皮(pi)膚(fu)的成分，从而完成了市场教育，并一度占到市场的六(liu)成份额。

不过跟宝洁、联合利华对中国市场的战略性投入相比，巴特对中国市场的重视度显然不够。

05 后巴特时代

不过，巴特的继任者Rakesh Kapoor仍要感謝(xie)巴特，2010年收购杜蕾斯并为杜蕾斯中国打下品牌基础，因为Rakesh Kapoor在任期间安全套几乎是利洁时在中国唯(wei)一的现金牛(niu)。

杜蕾斯在中国安全套市场上占据30%的市场份额，但因为品类因素(su)，它不能做很多公开广告，2010年，利洁时瞄(miao)准了数字化的机会。杜蕾斯的亚太区高层不懂(dong)中国互联网，于是他们跟自己的营销部门说：“这里有一筆(bi)预算给妳(ni)玩(wan)社交媒体，不要求每件(jian)事情都有回報(bao)，都要KPI，你们去玩兒(er)吧(ba)”。

于是便(bian)有了杜蕾斯在互联网上的一系列博(bo)眼(yan)球的操作，隨(sui)着疫(yi)情的出现，滴露也迎来了一波(bo)水漲(zhang)船(chuan)高。但毋(wu)庸(yong)置(zhi)疑的是，利洁时中国和其全球业务在Rakesh Kapoor领導(dao)的后巴特时代却并不让人满意，其中最大的“敗(bai)笔”当屬(shu)在2017年收购奶(nai)粉品牌美贊(zan)臣(chen)。

随着市场的日趨(qu)飽(bao)和，利洁时面临着增长放缓、利润率下滑(hua)的窘(jiong)境，于是开啟(qi)了业务的转型之路。2017年，利洁时斥179亿美元（约合1240.26亿人民币）收购了美赞臣。

有些人认为此次收购颇为高明，说“这是避孕(yun)套和奶粉业务之间的最佳(jia)对冲”，但更多的人对这次收购却憂(you)心忡(chong)忡。

首先，利洁时的业务中利润最高的是消费者保健，在人口(kou)老(lao)齡(ling)化和人均医療(liao)支出上升的趋勢(shi)下，OTC业务才是光明的未来。利洁时中国在2012年全资收购桂(gui)龍(long)药业，就是基于这个邏(luo)輯(ji)。但如今(jin)重资嬰(ying)儿奶粉业务，显然模糊(hu)了公司的战略重心。

其次，美赞臣所在的婴幼(you)儿营养赛道竞争極(ji)为激烈，在被收购前美赞臣的财务数据就已经非常糟(zao)糕。利洁时作为一个奶粉领域的外行，既(ji)没有资源能与之产生协同优势、降(jiang)低成本，又没有能力帮助其创造增量、使其起死(si)回生，所以收购就显得非常不合时宜。而且，美赞臣巨额的虧(kui)损还拖(tuo)累(lei)了利洁时的业绩。

最重要的是，此次收购美赞臣的最大损失，来自于机会成本。2018年，当辉瑞(rui)宣(xuan)布出售旗下消费者保健业务时，囊(nang)中羞(xiu)澀(se)的利洁时最终惜(xi)败葛(ge)兰素史克，将全球最大消费者保健公司、OTC龙头的宝座(zuo)拱(gong)手相让。

这种盲(mang)目的多元化，让公司战略失焦，降低了运营效率、资源共享(xiang)的效率，从而造成了对估值和盈(ying)利的雙(shuang)重打击。新品上市失败、黑(hei)客攻击、韩国产品安全风波、婴幼儿奶粉荷兰工厂生产问题，Rakesh Kapoor最终宣布在2019年底退休(xiu)。

利洁时的下一位CEO——曾经的麥(mai)肯(ken)錫(xi)高级合夥(huo)人、百(bai)事可乐首席(xi)商务官(guan)拉(la)什曼·納(na)拉辛(xin)汉（Laxman Narasimhan）接手公司，开始重新梳(shu)理公司的业务。

2021年6月，利洁时以22亿美元（约140亿人民币）将美赞臣婴儿配(pei)方奶粉中国区业务出售给春(chun)华资本。并釋(shi)放出利洁时计划通过出售脱毛品牌Veet薇婷、护足品牌Scholl爽健等部分非核(he)心个人护理品牌套现最多10亿英镑。

拉什曼带领公司完成了重大转变，公司的财务数字也逐(zhu)渐向好。但2022年9月30日拉什曼卸(xie)任CEO，他在10月1日成为了星(xing)巴克的新任CEO，并被星巴克中国区团队起了一个中文名为“纳思瀚(han)”。纳思瀚去职后，利洁时的股价应聲(sheng)而跌。

虽然利洁时声称拉什曼的接棒者Durante是一位理想的继任者，他曾在九(jiu)年时间里领导了英美煙(yan)草(cao)公司（BAT）转型，但英国的分析(xi)師(shi)对Durante却有些担心，认为“一位前烟草高管似(si)乎不太適(shi)合领导一家专註(zhu)于消费者健康的公司”。

2022年，利洁时净收入为144.53亿英镑（约合人民币1194.71亿元），同比增长9.2%，主要由其OTC品牌、VMS（膳(shan)食補(bu)充(chong)剂）业务等推动。虽然业绩尚(shang)可，但利洁时在宝洁、联合利华、汉高家居清洁部门的压制下，只能占据行业第四的位置。

2022年，宝洁营收801.87亿美元（约合5546.16亿人民币），联合利华营收631.35亿美元（约合4366.76亿人民币），汉高营收223.97亿欧元（约合1709.43亿人民币），利洁时想重回第一梯(ti)队难度已经越来越大了。

宝洁和联合利华前瞻(zhan)性地对中国市场的布局，以及在世界上不可撼(han)动的日化霸(ba)主地位，已经很难被后来者超越。错过了最佳扩张期的后来者需要找(zhao)到自己的“特異(yi)功能”。

德国汉高虽然日化业务同样不尽如人意，但它找到了粘合剂业务，并已经做成了行业龙头。对比之下，利洁时的消费者健康业务并未取得絕(jue)对优势。在馬(ma)太效应凸(tu)显的今天，没有“特异功能”也未能站稳中国市场的利洁时，未来真的非常危(wei)險(xian)。返(fan)回搜狐(hu)，查看更多

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