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youxideguochengjingcaiciji，wanjiakeyijinqingshifangzijideyali。wanjiakeyitongguozaizhengfuzhanyizhongjibaixixueguilingzhulaihuodezhuangbei，yigaibianzhuangbei，congertigaoshibingjiqizishendenengli。fengfudebeijingyinle，rangniyongyougenghaodeyouxitiyan;feichangjiandandedianjicaozuoqueyouzhefeitongxunchangdelequdaigeini，shejiduodashangbaizhongdeyuanchuangdeguanka。ketongguoLuajiaobenyuyanlaibianxiezijideyouxi；共(gong)享(xiang)員(yuan)工(gong)的(de)尚(shang)品(pin)宅(zhai)配(pei)在(zai)打(da)什(shen)麽(me)算(suan)盤(pan)？

尚品宅配歷(li)來(lai)標(biao)榜(bang)自(zi)己(ji)為(wei)技(ji)術(shu)最(zui)強(qiang)的家(jia)居(ju)公(gong)司(si)，但(dan)時(shi)至(zhi)今(jin)日(ri)，公司應(ying)當(dang)意(yi)識(shi)到(dao)自己是(shi)壹(yi)個(ge)家居公司，而(er)不(bu)应再(zai)過(guo)度(du)标榜自己是一个“技术男(nan)”。

文(wen)/每(mei)日財(cai)報(bao) 樂(le)鵬(peng)

全(quan)國(guo)政(zheng)協(xie)委(wei)员、尚品宅配董(dong)事(shi)長(chang)李(li)連(lian)柱(zhu)最近(jin)提(ti)出(chu)了(le)一个驚(jing)世(shi)駭(hai)俗(su)的提案(an)：推(tui)進(jin)實(shi)施(shi)“共享员工”模(mo)式(shi)。“由(you)政府(fu)制(zhi)定(ding)統(tong)一版(ban)本(ben)的第(di)三(san)方(fang)协議(yi)合(he)同(tong)範(fan)本，對(dui)借(jie)出方和(he)借工方的社(she)保(bao)繳(jiao)納(na)、福(fu)利(li)待(dai)遇(yu)等(deng)問(wen)題(ti)进行(xing)規(gui)范，確(que)保在员工借出階(jie)段(duan)，享受(shou)同等的待遇。建(jian)立(li)健(jian)全共享员工平(ping)臺(tai)，确保同類(lei)型(xing)的企(qi)業(ye)有(you)效(xiao)对接(jie)，引(yin)導(dao)企业和员工在共享平台上(shang)簽(qian)訂(ding)內(nei)容(rong)保密(mi)协议，明(ming)确泄(xie)密的違(wei)約(yue)責(ze)任(ren)。完(wan)善(shan)相(xiang)關(guan)企业培(pei)訓(xun)網(wang)站(zhan)，促(cu)进同类型的企业员工溝(gou)通(tong)交(jiao)流(liu)培训，引导员工加(jia)强職(zhi)业生(sheng)涯(ya)规劃(hua)，推動(dong)员工成(cheng)长與(yu)进步(bu)。”

共享模式是什么？本質(zhi)上是一種(zhong)勞(lao)務(wu)外(wai)包(bao)，劳务外包模式下(xia)员工的保障(zhang)力(li)度是比(bi)較(jiao)弱(ruo)的，優(you)秀(xiu)的人(ren)才(cai)既(ji)不願(yuan)“被(bei)共享”，公司的核(he)心(xin)业务也(ye)不愿“共享员工”。能(neng)把(ba)裁(cai)员說(shuo)得(de)如(ru)此(ci)清(qing)麗(li)脫(tuo)俗，妙(miao)！但是，提出這(zhe)樣(yang)的提案说明尚品宅配肯(ken)定遇到了用(yong)人方面(mian)的困(kun)擾(rao)，到底(di)是什么呢(ne)？

直(zhi)營(ying)模式的反(fan)面：沈(chen)重(zhong)的人工負(fu)擔(dan)

投(tou)遍(bian)了家居业的美(mei)凱(kai)龍(long)，偏(pian)偏沒(mei)有投出尚品宅配这家曾(zeng)經(jing)的家居业黑(hei)馬(ma)。反而是達(da)晨(chen)这类明星(xing)機(ji)構(gou)在2008年(nian)斥(chi)重金(jin)入(ru)股(gu)尚品宅配。

看(kan)起(qi)来八(ba)竿(gan)子(zi)打不著(zhe)的事情(qing)，透(tou)露(lu)出了一个悲(bei)涼(liang)的信(xin)息(xi)：李连柱第一次(ci)进入家居制造(zao)业的时候(hou)，遇到的是白(bai)眼(yan)和嘲(chao)笑(xiao)。家居业的人並(bing)不相信这群(qun)做(zuo)軟(ruan)件(jian)的呆(dai)子能在这片(pian)有匪(fei)氣(qi)的市(shi)場(chang)存(cun)活(huo)下来，把持(chi)着各(ge)地(di)傳(chuan)统賣(mai)场資(zi)源(yuan)的经銷(xiao)商(shang)門(men)对尚品宅配也不屑(xie)一顧(gu)，自然(ran)不愿意加盟(meng)。

尚品宅配另(ling)辟(pi)蹊(qi)徑(jing)，從(cong)寫(xie)字(zi)樓(lou)、地鐵(tie)口(kou)直营店(dian)做起，成为了业界(jie)黑马。

紅(hong)利都(dou)是有成本的，和同行相比，尚品宅配的最大(da)特(te)點(dian)就(jiu)是一季(ji)度虧(kui)損(sun)。定制行业一季度通常(chang)是淡(dan)季，如果(guo)有大量(liang)经销商回(hui)款(kuan)支(zhi)持，公司就會(hui)盈(ying)利，否(fou)則(ze)会陷(xian)入亏损。

《每日财报》註(zhu)意到，自2017年至2022年尚品宅配只(zhi)有在2021年1季度实現(xian)过盈利，其(qi)余(yu)年份(fen)都是亏损的。

从人员結(jie)构看，可(ke)以(yi)看出一些(xie)问题。尚品宅配是唯(wei)一一家销售(shou)人员超(chao)过生產(chan)人员的企业，正(zheng)是沉重的人员负担讓(rang)尚品宅配的盈利能力始(shi)終(zhong)比较弱。从人均(jun)創(chuang)收(shou)看，尚品宅配也遠(yuan)远落(luo)後(hou)於(yu)其他(ta)企业。公司直营武(wu)漢(han)、南(nan)京(jing)、廣(guang)州(zhou)、北(bei)京、上海(hai)、廈(sha)门的门店，每个店的人员都是自有员工，其工作(zuo)的能动性(xing)、積(ji)極(ji)性和经销商都有一定的不足(zu)，而其成本比较高(gao)。

这裏(li)不妨(fang)说一个故(gu)事，很(hen)久(jiu)以前(qian)，某(mou)个家居业二(er)老(lao)板(ban)去(qu)公司的直营店隨(sui)意轉(zhuan)了转，就问员工：“妳(ni)这个家具(ju)位(wei)置(zhi)擺(bai)的不对。”没成想(xiang)，员工也不認(ren)识这是自己的老板，没搭(da)理(li)他。这位老板至今常常把这件事掛(gua)在嘴(zui)邊(bian)说：“直营店和经销商店效率(lv)完全不一样，如果是经销商店，店老板肯定会拉(la)我(wo)聊(liao)天(tian)，不是交了朋(peng)友(you)，就是卖了件東(dong)西(xi)。”这也导致(zhi)該(gai)公司除(chu)了大本营，其余城(cheng)市店鋪(pu)絕(jue)不直营。这与尚品宅配的做法(fa)不一样。

事实上，在人力成本逐(zhu)漸(jian)暴(bao)漲(zhang)的时代(dai)，尚品宅配的黑马模式也逐步失(shi)效了，難(nan)怪(guai)李连柱会異(yi)想天開(kai)發(fa)出“共享员工”模式。

斬(zhan)倉(cang)的基(ji)金经理：模式的幻(huan)滅(mie)

尚品宅配的股價(jia)从最高的129.45元(yuan)，跌(die)到最低(di)的16.71元，在2022年年底，一位持有尚品宅配超过3年的上海基金经理揮(hui)淚(lei)斩。尚品宅配占(zhan)組(zu)合比例(li)约2%，心心念(nian)念持有三年，有人曾经问这个基金经理，当时为什么持有？现在为何(he)有斩仓？

他这么回答(da)：

“我在賭(du)一个概(gai)率。如果尚品宅配的互(hu)聯(lian)网家裝(zhuang)模式成功(gong)了，是可以翻(fan)倍(bei)、翻幾(ji)十(shi)倍的。达晨当初(chu)下注的时候，也是一片模糊(hu)，后来成功了。投资，赌的就是一个概率。”

让人成功的并不是苦(ku)难，而是克(ke)服(fu)困难的舉(ju)动。2008年后的尚品宅配面臨(lin)的是供(gong)給(gei)側(ce)发生的巨(ju)大變(bian)化(hua)，信息技术突(tu)飛(fei)猛(meng)进，他的C2M技术成为和传统家居企业競(jing)爭(zheng)的殺(sha)手(shou)鐧(jian)。让原(yuan)本不可能的事情变成了可能。

但是，2017年，尚品宅配再次提出“互联网家装”，这个深(shen)深依(yi)賴(lai)人性高度自律(lv)、高度復(fu)雜(za)的供应鏈(lian)系(xi)统的商业模式，目(mu)前還(hai)没有看到技术端(duan)的措(cuo)施。尚品宅配的某高管(guan)也曾私(si)下发出过哀(ai)嘆(tan)：“也許(xu)我們(men)做的事情太(tai)超前了。”

如何在业主(zhu)不在场情況(kuang)下，提高交付(fu)质量？尚品宅配还没有得到答案。这是一个人性的问题，除非(fei)研(yan)发出一种能夠(gou)立刻(ke)判(pan)斷(duan)出安(an)装出錯(cuo)、安装不符(fu)合标準(zhun)的監(jian)控(kong)机器(qi)，否则交付问题始终無(wu)法得到解(jie)決(jue)。有人試(shi)圖(tu)用APP定期(qi)上传照(zhao)片解决问题，但是誰(shui)都没辦(ban)法解决“工人不拍(pai)工作瑕(xia)疵(ci)照片”的问题。在全国范圍(wei)内，大多(duo)數(shu)的装修(xiu)公司走(zou)的还是“包工頭(tou)”模式，擁(yong)有自有产业工人，实现装修領(ling)域(yu)“藍(lan)领化”恐(kong)怕(pa)还是任重道(dao)远。

技术依舊(jiu)抵(di)不过人性。

如何解决整(zheng)装儲(chu)存的问题？尚品宅配还没有得到答案。这是一个技术问题。家装历时数月(yue)，装修材(cai)料(liao)需(xu)要(yao)按(an)需进场，一股腦(nao)堆(dui)在现场如何可行？尚品宅配的“整装包”的问题就在于此。在官(guan)方的表(biao)述(shu)里“真(zhen)正的整装应该是供应链整合，而不是簡(jian)單(dan)的供应商整合，行业变革(ge)要成功，最终要解决的是需求(qiu)端的问题。”花(hua)里胡(hu)哨(shao)的話(hua)拆(chai)开了无非三个问题：“貨(huo)从哪(na)里来？怎(zen)么储存？安装？”

尚品宅配暫(zan)时没有给出答案。

认识到自己是一个家居公司

尚品宅配历来标榜自己为技术最强的家居公司，每次年报里都大段的論(lun)述自己的互联网色(se)彩(cai)。但是，时至今日，尚品宅配应当意识到自己是一个家居公司，而不应再过度标榜自己是一个“技术男”。誠(cheng)如那(na)句(ju)话：“衡(heng)量你的唯一尺(chi)度是你高考(kao)，打籃(lan)球(qiu)好(hao)，有什么用？”

2021年的6月，尚品宅配也曾計(ji)划向(xiang)京东定增(zeng)募(mu)资5.34億(yi)元，希(xi)望(wang)借助(zhu)京东的资源重振(zhen)自身(shen)业务，但是最终定增失敗(bai)。

这是一件非常遺(yi)憾(han)的事情，但是我们还是要问问尚品宅配：“定位自己是一个有家居基因(yin)的互联网公司还是有互联网基因的家居公司？”

在《每日财报》看来，产品！产品！产品！是最重要的。

在上市定制家居公司中(zhong)，产品力、供应链能力方面，尚品宅配都被人认为是最弱的。尚品宅配需要深刻认识到，請(qing)專(zhuan)注于产品的研发，少(shao)做一些花里胡哨的“模式创新(xin)”。

最后，《每日财报》編(bian)輯(ji)想给尚品宅配提一些建议：

1、定制企业里，有过很成功的把直营店经销商化的案例，不妨大膽(dan)一试，激(ji)发员工内部(bu)创业，把直营店卖给员工，做活经销商制度！

2、定制企业里，成功的整装模式都是做好专业分(fen)工，合作共贏(ying)的。不妨學(xue)習(xi)优秀公司，没必(bi)要全产链都自己做，2017年以来投资圈(quan)为整装模式交了几百(bai)亿学費(fei)了，没必要再付了！

3、打磨(mo)自己的产品，既然別(bie)人说你产品力弱、供应链弱，知(zhi)恥(chi)而后勇(yong)，该大張(zhang)闊(kuo)斧(fu)改(gai)革就改革！返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更(geng)多

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