李琛个人资料：职业生涯、教育背景、成就一网打尽

<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>股(gu)價(jia)跌(die)至(zhi)近(jin)五(wu)年(nian)最(zui)低(di)點(dian)，但(dan)公(gong)司(si)基(ji)本(ben)面(mian)還(hai)沒(mei)到(dao)拐(guai)点，董(dong)明(ming)珠(zhu)尚(shang)能(neng)飯(fan)否(fou)

文(wen) | 蕭(xiao)田(tian)

3月(yue)12日(ri)下(xia)午(wu)，山(shan)東(dong)青(qing)島(dao)。

海(hai)信(xin)創(chuang)始(shi)人(ren)周(zhou)厚(hou)健(jian)在(zai)海信大(da)廈(sha)壹(yi)樓(lou)參(can)加(jia)了(le)一個(ge)簡(jian)短(duan)的(de)“信印(yin)”標(biao)誌(zhi)揭(jie)幕(mu)活(huo)動(dong)，在表(biao)達(da)海信對(dui)“誠(cheng)信”至高(gao)無(wu)上(shang)的尊(zun)崇(chong)後(hou)，正(zheng)式(shi)宣(xuan)布(bu)“退(tui)休(xiu)”，告(gao)別(bie)家(jia)電(dian)圈(quan)。

没有(you)鮮(xian)花(hua)，没有紅(hong)毯(tan)，没有标語(yu)橫(heng)幅(fu)，也(ye)没有隆(long)重(zhong)的告别會(hui)，正如(ru)去(qu)年海爾(er)張(zhang)瑞(rui)敏(min)“退圈”一樣(yang)，讓(rang)人感(gan)慨(kai)——天(tian)下没有不(bu)散(san)的筵(yan)席(xi)。

過(guo)去幾(ji)十(shi)年間(jian)，伴(ban)隨(sui)著(zhe)改(gai)革(ge)開(kai)放(fang)成(cheng)長(chang)起(qi)來(lai)的中(zhong)國(guo)第(di)一代(dai)民(min)營(ying)企(qi)業(ye)家，漸(jian)入(ru)耳(er)順(shun)花甲(jia)之(zhi)年，中国民营企业也由(you)此(ci)开啟(qi)接(jie)班(ban)時(shi)代。

但與(yu)周厚健、张瑞敏的退圈形(xing)成鲜明对比(bi)的是(shi)，68歲(sui)的“鐵(tie)娘(niang)子(zi)”董明珠不僅(jin)没找(zhao)到自(zi)己(ji)的接班人，还要(yao)“再(zai)幹(gan)三(san)年”。

今(jin)年2月28日，董明珠再次(ci)連(lian)任(ren)格(ge)力(li)电器(qi)董事(shi)长，從(cong)而(er)开启她(ta)作(zuo)為(wei)格力电器（SZ.000651）董事长的第四(si)个三年任期(qi)。她聲(sheng)稱(cheng)“格力电器”到了向(xiang)“格力电氣(qi)”轉(zhuan)變(bian)的时候(hou)。

然(ran)而后起之秀(xiu)“美(mei)的”对“空(kong)調(tiao)第一王(wang)座(zuo)”一直(zhi)虎(hu)視(shi)眈(dan)眈；去年，国內(nei)家用(yong)空调市(shi)場(chang)恢(hui)復(fu)不及(ji)預(yu)期，家电企业紛(fen)纷在多(duo)元(yuan)化(hua)上發(fa)力，格力卻(que)被(bei)“空调獨(du)大”的桎(zhi)梏(gu)束(shu)縛(fu)住(zhu)雙(shuang)腳(jiao)，如今市值(zhi)不到美的一半(ban)，股价跌至近五年来的最低点；在新(xin)能源(yuan)、儲(chu)能以(yi)及手(shou)機(ji)等(deng)业務(wu)上的“第二(er)增(zeng)长曲(qu)線(xian)”也遠(yuan)不及预期……這(zhe)些(xie)都(dou)給(gei)原(yuan)本退休的董明珠更(geng)多壓(ya)力。

也因(yin)此，在空调主(zhu)业“发條(tiao)生(sheng)銹(xiu)”与多元化“修(xiu)煉(lian)”前(qian)途(tu)迷(mi)茫(mang)的情(qing)境(jing)下，格力这家已(yi)然31岁的傳(chuan)統(tong)家电企业到了必(bi)須(xu)求(qiu)变的關(guan)鍵(jian)时刻(ke)。

於(yu)資(zi)本市场而言(yan)，格力电器的狀(zhuang)況(kuang)並(bing)不算(suan)樂(le)觀(guan)，从格力电器逐(zhu)步(bu)邁(mai)向格力电气，董明珠还有很(hen)多个檻(kan)。那(na)麽(me)，格力存(cun)在逆(ni)風(feng)翻(fan)盤(pan)的可(ke)能嗎(ma)？財(cai)經(jing)无忌(ji)試(shi)圖(tu)从以下三个問(wen)題(ti)来探(tan)討(tao)：

1、格力何(he)以成为空调这一家电品(pin)類(lei)的代名(ming)詞(ci)？

2、“空调寡(gua)頭(tou)”裂(lie)开一条縫(feng)隙(xi)，格力帝(di)国为何“懸(xuan)停(ting)”？

3、下一个三年，格力的看(kan)点在哪(na)？

空调霸(ba)主的炼成之路(lu)離(li)不开“三板(ban)斧(fu)”

股市上，关于格力有一个流(liu)传甚(shen)廣(guang)的段(duan)子，曾(zeng)有人做(zuo)过一个统計(ji)，“假(jia)如妳(ni)从11年前用50萬(wan)重倉(cang)買(mai)入格力电器，截(jie)止(zhi)2019年7月18日收(shou)盘价计算盈(ying)利(li)約(yue)为365.799万元”。

10年翻7倍(bei)，从側(ce)面凸(tu)顯(xian)了格力的“高光(guang)时刻”。

將(jiang)时針(zhen)撥(bo)到上世(shi)紀(ji)90年代，彼(bi)时的中国空调市场有一位(wei)“空调霸主”，但却不是格力，而是一个當(dang)下Z世代没有聽(ting)过的企业——春(chun)蘭(lan)空调。

1994年，全(quan)中国空调產(chan)量(liang)只(zhi)有380万臺(tai)，春兰一家就(jiu)能生产150万，占(zhan)到整(zheng)个市场的近40%，当之无愧(kui)的空调霸主。然而，在企业做大之后，春兰感受(shou)到了“无敵(di)的寂(ji)寞(mo)”，先(xian)是收購(gou)东风南(nan)京(jing)汽(qi)車(che)廠(chang)，后又(you)殺(sha)入中重型(xing)卡(ka)车領(ling)域(yu)。盲(mang)目(mu)的多元化让春兰空调淡(dan)出(chu)了消(xiao)費(fei)者(zhe)的视野(ye)。

也给格力們(men)留(liu)下了崛(jue)起的时间窗(chuang)口(kou)。

但不同(tong)于其(qi)他(ta)家电，空调这門(men)生意(yi)天生就有着兩(liang)个敌人：空调銷(xiao)售(shou)本身(shen)的淡旺(wang)季(ji)周期，和(he)原材(cai)料(liao)价格周期。对空调厂家来說(shuo)，搞(gao)不定(ding)这两个“攔(lan)路虎”，在空调市场站(zhan)穩(wen)脚跟(gen)几无可能。

为了平(ping)滑(hua)不同季節(jie)的生产周期，格力率(lv)先提(ti)出了“淡季返(fan)利”和“打(da)款(kuan)压貨(huo)”的模(mo)式，开行(xing)业先河(he)。

“淡季返利”是指(zhi)销售淡季（9月至次年2月）的价格低于销售旺季（3月至8月），经销商(shang)淡季打款旺季提货有優(you)惠(hui)价格；“打款压货”是指提前吸(xi)收了经销商的资金(jin)，生产整机企业用这筆(bi)资金在淡季完(wan)成产品生产，以避(bi)免(mian)到了旺季来不及生产，经销商来不及備(bei)货，導(dao)致(zhi)有效(xiao)需(xu)求没有滿(man)足(zu)从而造(zao)成的销售缺(que)失(shi)。

对于格力而言，这么做的好(hao)處(chu)在于，一方(fang)面，格力有了充(chong)足的現(xian)金流在淡季抓(zhua)緊(jin)生产，不让产能在冬(dong)天浪(lang)费。另(ling)一方面，也能让夏(xia)天的销售节奏(zou)更加从容(rong)，盡(jin)可能抹(mo)平了空调销售的季节周期。

也因为此，“淡季返利”和“打款压货”让格力保(bao)證(zheng)了源源不斷(duan)的产能供(gong)應(ying)，从1992年到2001年，不到十年间产能翻了近10倍，在当时以“擴(kuo)产能”为空调发展(zhan)的主要邏(luo)輯(ji)背(bei)景(jing)下，这幫(bang)助(zhu)格力在90年代打敗(bai)了春兰，坐(zuo)上了国产空调的寶(bao)座。

但真(zhen)正让格力稳坐新空调霸主位置(zhi)的，还有2004年初(chu)发生的一件(jian)事。

彼时，蘇(su)寧(ning)和国美圍(wei)繞(rao)着家电零(ling)售展开了貼(tie)身肉(rou)搏(bo)，“美苏爭(zheng)霸”中，国美四川(chuan)分(fen)公司率先打起了价格戰(zhan)，对格力的空调“減(jian)价大酬(chou)賓(bin)”，降(jiang)幅从500元到1000元。正在北(bei)京出差(cha)的董明珠得(de)知(zhi)后指責(ze)国美“強(qiang)盜(dao)做派(pai)”。

在当时，家电賣(mai)场是在家电行业绕不开的槛。好处是帮厂商省(sheng)了高昂(ang)的渠(qu)道(dao)成本，但壞(huai)处是厂商销售的节奏要被卖场“卡脖(bo)子”。看不得自家空调被“賤(jian)卖”的董明珠，一狠(hen)心(xin)与家电卖场決(jue)裂，堅(jian)定的走(zou)向了自建(jian)渠道的分化道路。

董明珠的底(di)气来源于“區(qu)域销售公司模式”。在此之前，为了防(fang)止大经销商競(jing)相(xiang)降价、竄(cuan)货、惡(e)性(xing)竞争，沖(chong)亂(luan)市场价格，格力电器建立(li)了一套(tao)“股份(fen)制(zhi)区域销售公司”制度(du)——给省級(ji)销售公司供货，省级销售公司给市级销售分公司供货，市级分公司给零售商供货，零售商再把(ba)货卖给消费者。

在区域销售公司模式下，经销商需要負(fu)责市场的开发与維(wei)護(hu)，建格力專(zhuan)卖店(dian)是他们开发市场的主要渠道。而格力电器通(tong)过控(kong)股区域销售公司的方式，间接控制了遍(bian)布全国各(ge)地(di)的超(chao)30000家多专卖店，也獲(huo)得了所(suo)有同行都難(nan)以企及的强勢(shi)地位。

2007年，在格力电器的股价架(jia)構(gou)裏(li)，一家名为京海擔(dan)保的公司占據(ju)了足足10%的股權(quan)，而京海担保的背后正是10家格力的地方销售公司。

这是一个由省级销售公司、代理(li)商、经销商的三级渠道體(ti)系(xi)和格力形成了一个龐(pang)大的利益(yi)共(gong)同体，同时意味(wei)着公司和经销商的关系正式从“敌对博(bo)弈(yi)”升(sheng)级到了“有共同目标的朋(peng)友(you)”。

从1997年至今，“淡季返利”、“打款压货”和“自建渠道”，疊(die)加此后的一系列(lie)如家电下鄉(xiang)、以舊(jiu)換(huan)新、节能家电产品補(bu)贴等利好政(zheng)策(ce)，格力的“三板斧”終(zhong)成气候。

歷(li)史(shi)上，中国的空调市场曾发生过三次大規(gui)模的价格战。格力却憑(ping)借(jie)这一致勝(sheng)法(fa)宝如魚(yu)得水(shui)，越(yue)战越勇(yong)，市场份額(e)越提越高。自此，再也没有哪家空调企业可以阻(zu)擋(dang)格力电器成为空调行业老(lao)大。

三重“路徑(jing)依(yi)賴(lai)”，格力市值被反(fan)超的底層(ceng)逻辑

1936年，美国发明家Dvorak博士(shi)历经十余(yu)年的研(yan)究(jiu)，发明了一種(zhong)新的键盘，起名为ASK键盘，这一键盘比打字(zi)机发明者、美国人Sholes1870年設(she)计的、现在通用的QWERTY键盘效率更高，但因为后者在市面上出现最早(zao)，市场统治(zhi)地位无法撼(han)动。

1993年，美国经濟(ji)學(xue)家道格拉(la)斯(si)·諾(nuo)斯将这一现象(xiang)總(zong)結(jie)为“路径依赖理論(lun)”，并引(yin)申(shen)到了经济学领域，用来解(jie)釋(shi)企业一旦(dan)進(jin)入某(mou)一路径（无论是“好”还是“坏”）就可能对这种路径产生依赖。企业做了某种選(xuan)擇(ze)，就好比走上了一条不歸(gui)之路，慣(guan)性的力量会使(shi)这一选择不断自我(wo)强化，并让你輕(qing)易(yi)走不出去。

从这个视角(jiao)上看，格力身上恰(qia)恰就存在着这样的“路径依赖”，且(qie)越陷(xian)越深(shen)。

关于格力的核(he)心竞争力，格力电器的前董事长朱(zhu)江(jiang)洪(hong)曾坦(tan)言，格力的成功(gong)主要来自于两个方面，除(chu)了区域销售公司模式下对销售渠道的强控制力之外(wai)，就是“技(ji)術(shu)的成功”。

需要指出的是，不同于其他家电的技术快(kuai)速(su)更叠(die)，空调作为工(gong)业化的产物(wu)，发展至今，其基礎(chu)原理及构造已基本固(gu)化，涉(she)及主要核心部(bu)件分别是压縮(suo)机、电机、电驅(qu)系统、熱(re)交(jiao)换器（冷(leng)凝(ning)器与蒸(zheng)发器）、膨(peng)脹(zhang)閥(fa)，这些基础技术均(jun)已淪(lun)为通用型技术。

换而言之，空调产品不存在竞争準(zhun)入式的标准型核心科(ke)技。这也可以解释为什(shen)么每(mei)到空调销售旺季，总有不知名的空调企业试图进场分一杯(bei)羹(geng)。

但这并不意味着空调行业没有“核心科技”可言，财经无忌認(ren)为，从工业制造的角度上来说，掌(zhang)握(wo)空调垂(chui)直一体化制造能力仍(reng)然是空调企业的关键。

事實(shi)上，从1994年起，格力先是通过收购珠海淩(ling)达压缩机厂，后又自主研发第三代直流变頻(pin)技术，并引入日本大金，在珠海合(he)资建立生产变频压缩机、电控器和制造精(jing)密(mi)模具(ju)工厂。到了2010年，格力是行业内首(shou)个掌握自主知識(shi)产权的垂直一体化制造体系的空调企业，比美的早了整整6年。

更为关键的是，格力的全球(qiu)专利布局(ju)超过8万件，围绕一台空调所构建的专利壁(bi)壘(lei)几乎(hu)細(xi)致到“毛(mao)细血(xue)管(guan)”的程(cheng)度。这样的竞争强度，让格力长期掌握中国空调市场的定价权。

但也正因为如此，造成了格力的第一层依赖——对空调技术的依赖。这种依赖让格力过多的重视自主知识产权，从而轻视了并购其他家电品类的战略(lve)意義(yi)，间接造成了多元化的“不溫(wen)不火(huo)”。

縱(zong)观格力发展史，最成功的并购仅是将凌达压缩机收入麾(hui)下，以此开启了空调领域核心科技之路。此外，外界(jie)能想(xiang)起的只有一地雞(ji)毛的銀(yin)隆事件（已更名“格力鈦(tai)”）和最近差点陷入“反壟(long)断”调查(zha)的盾(dun)安(an)環(huan)境。

反观海尔和美的，在洗(xi)衣(yi)机、冰(bing)箱(xiang)等白(bai)家电的并购之路上一路突(tu)飛(fei)猛(meng)进，并购来的技术、品牌(pai)、管理半径与跨(kua)周期能力，也让它(ta)们慢(man)慢补上了在空调领域的短板，成为了真正意义上的家电企业，而非(fei)空调企业。

紧随而来的，还有格力对旧商业模式的依赖。

在过去的很长一段时间里，格力的模式都是空调行业争相学習(xi)的典(dian)範(fan)。但没有永(yong)远有效的模式，由于家电补贴停止、房(fang)地产大躍(yue)进等告一段落(luo)，空调的产销环境在近年发生了諸(zhu)多变化，让格力模式出现了“裂痕(hen)”。

一方面，随着網(wang)购和物流技术的发展，购买空调便(bian)利性得到大幅提升、购买时点出现分散，传统的空调季节性需求也被“人工造节”等因素(su)平滑；另一方面，空调市场正处于增量市场的邊(bian)緣(yuan)，利用经销商资金杠(gang)桿(gan)扩张的优点基本消失，而商品流通效率的提升，反而使得高庫(ku)存、多层级運(yun)转模式的弊(bi)端(duan)充分暴(bao)露(lu)。

作为旧模式執(zhi)行得最好的空调企业，格力的渠道压货、淡季返利、自建渠道很大程度上对企业起到正反饋(kui)的作用，通过惯性和冲力，产生飞輪(lun)效应，成就了格力在空调领域的輝(hui)煌(huang)，但这也成了格力的桎梏。尤(you)其是格力最为外界詬(gou)病(bing)的压货，直接导致渠道的利潤(run)来自返利，对市场需求的感知天然匱(kui)乏(fa)。

对比来看，美的学习了一陣(zhen)子的格力模式后开始反思(si)，繼(ji)而推(tui)出的“T+3”战略。所謂(wei)T+3，指的是把供应鏈(lian)分成了集(ji)單(dan)（T）、备货（T+1）、生产（T+2）和物流（T+3）四个环节，并将每个周期由七(qi)天缩短到了三天以下。

最重要的是还可以“柔(rou)性生产”、“按(an)需定产”。

自从疫(yi)情爆(bao)发以来，很早就看到线上渠道优势的美的，更加如虎添(tian)翼(yi)，趁(chen)势就将只註(zhu)重传统线下渠道的格力拉下馬(ma)——2020年中報(bao)出爐(lu)后，无论是营收规模还是凈(jing)利润，美的都是格力的两倍左(zuo)右(you)。

如果(guo)说前两层路径依赖分别是格力造成了主营业务瓶(ping)頸(jing)、多元化受阻的主要原因，那么国際(ji)化战略失速則(ze)是两种路径依赖共同作用的直接结果。

2014年，董明珠从成龍(long)那里接棒(bang)，正式成为了自家品牌代言人。格力的slogan也从“格力掌握核心科技”延(yan)展到了充满国际化憧(chong)憬(jing)的“让世界愛(ai)上中国造”。

广告语的进化，承(cheng)載(zai)着格力的战略野望(wang)。但从现实角度審(shen)视，这样的进化如願(yuan)落地，格力也不会困(kun)囿(you)于1850多億(yi)市值。其中缘由，还是因为被格力模式拖(tuo)累(lei)。

以2019年的这场空调市场价格战为例(li)，美的和海尔在聯(lian)合围剿(jiao)格力的过程中，不约而同的打起了“拒(ju)絕(jue)老库存”的口號(hao)，海尔更是毫(hao)不隱(yin)晦(hui)的发布了一个声明：“某品牌因清(qing)理淘(tao)汰(tai)6~7年前的老品，而发动的价格战，不是惠民战，而是打着惠民的幌(huang)子，把淘汰品尽快甩(shuai)出。”

尽管最终的结果依旧是格力胜出，但攘(rang)外必先安内，多年来与美的、海尔、奧(ao)克(ke)斯的内战，也让格力“身疲(pi)力竭(jie)”，降低了国际化战略的优先级。

在今年的全国两会上，董明珠在接受《中国企业家》采(cai)訪(fang)时坦言，“现在被空调困住了，講(jiang)格力就是空调。”而这一“困”既(ji)成就了今日的格力，也让格力在未(wei)来的发展过程中背上了沈(chen)重的包(bao)袱(fu)。

困在空调的格力能否破(po)局？

在那本影(ying)響(xiang)历代股神(shen)——包括(kuo)格雷(lei)厄(e)姆(mu)、巴(ba)菲(fei)特(te)、索(suo)羅(luo)斯、彼得林(lin)奇(qi)等的《股票(piao)大作手回(hui)憶(yi)錄(lu)》一書(shu)中，作者曾对美国華(hua)尔街(jie)投(tou)资天才(cai)傑(jie)西(xi)利弗(fu)莫(mo)尔的投资思想进行了精辟(pi)的总结，其中最为重要的一条就是“领头羊(yang)思想”。

简单粗(cu)暴地说，就是能买行业龙头，绝不买第二。

于投资者而言，历经多年，格力已经成为空调品类的代名词，在资本市场也是当之无愧的中国空调行业龙头，那它是否也同样適(shi)配(pei)这样的原则？

在财经无忌看来，在主营空调业务上，格力的垂直一体化制造体系已经为格力建立起了深厚的护城(cheng)河，而维护好这一竞争壁垒的关键在于能否在渠道端有所突破。换而言之，格力目前最大的问题其实也是渠道老化的问题。

好在，董明珠并非没有意识到。

早在2019年，董明珠就开始謀(mou)劃(hua)渠道变革，通过取(qu)消省代、降低开店门槛、减少(shao)经销商库存等措(cuo)施(shi)，不断觸(chu)及经销商的“奶(nai)酪(lao)”。

疫情以来，重实体、轻线上渠道的格力明显感受到压力，改革的步伐(fa)也明显加快。

一个例子是，2020年4月，格力发布一季报，季度利润銳(rui)减了70%。有投资者问董明珠要不要试试直播(bo)，她当时明確(que)表示(shi)，“转型去做线上的話(hua)，那线下的60多万的门店員(yuan)工就要失业了。”

然而仅过10天，喬(qiao)裝(zhuang)打扮(ban)的董明珠就出现在了抖(dou)音(yin)直播间里，并一连做了四次。2020年全年，格力直播13场，帶(dai)货476亿，这个數(shu)据接近全年营收的五分之一。

与此同时，去年下半年，董明珠又通过“接班人”的噱(xue)头，用“22岁年轻女(nv)秘(mi)书”和“第二个董明珠”，炮(pao)制一场营销……

透(tou)过这些事件的背后，其实是董明珠“新零售”的藍(lan)图——她试图将原本依赖于层层代理关系的经销商改为工厂直销模式，通过“格力董明珠店”打通线上、线下两手抓，逐步展开渠道变革；让22岁的秘书孟(meng)羽(yu)童(tong)直播带货则是面向普(pu)通消费者，是格力电器电商运作的一次探索。

董明珠曾在第二本自传《行棋(qi)无悔(hui)》中说道，“我是格力营销模式的开创者和推进者，比任何人都清楚(chu)它的積(ji)極(ji)作用，也比任何人都清楚它潛(qian)在的危(wei)机。”但即(ji)便如此，如何平衡(heng)好渠道改革与经销商体系的矛(mao)盾，这对董明珠来说也并不容易。

根(gen)据《棱(leng)鏡(jing)》报道，2019年底，格力的销售渠道变革，激(ji)起了部分代理商的不满。当时，负责山东市场的段秀峰(feng)公开宣布辭(ci)職(zhi)；2020年8月，原山东格力的销售总監(jian)苗(miao)培(pei)远高调成立山东盛(sheng)美卓(zhuo)越电器销售公司，并直接喊(han)出“买空调选美的”的口号。3个月后，河南销售公司的部分主力也转投了对手美的。

改革从来都不是一蹴(cu)而就的。格力经历的不仅仅只有阵痛(tong)，还有来自外部竞争对手，以及行业的压力。

近几年，家电行业竞争更加激烈(lie)，美的牽(qian)手华为鴻(hong)蒙(meng)，海尔布局全屋(wu)智(zhi)能“海尔智家”，加上小(xiao)米(mi)和华为等科技企业跨界杀入智能居(ju)家领域，竞争对手逐渐变强、变多是不争的事实。

有意思的是，去年3月，作为格力的第一大股东高瓴(ling)资本，以340亿元的价格拿(na)下飞利浦(pu)的全球家电业务。行业媒(mei)体报道，飞利浦空调业务在2022年在中国市场将完成30亿元的销售目标。更让人想不到的是，从公司董事长、总裁(cai)、副(fu)总裁，甚至市场部等相关职能部门负责人，均为格力电器的旧将。这一来自格力电器的“豪(hao)华班底”團(tuan)隊(dui)，对前者来说将是又一个重大压力。

再加上，2021年至今，家电行业都在面臨(lin)原材料及物流价格上漲(zhang)、终端消费增长放緩(huan)、房地产深度调控等多重利空，中国家电行业靠(kao)单一产品创新推动增长已然是过去式——套系化、高端化、场景化成为全行业竞相争奪(duo)的新高地。海尔、美的等行业在这一賽(sai)道上动作频频，不断加碼(ma)。

这意味着，格力身上的担子只会越来越重，渠道变革能否成功仍旧还是一个未知数。但基于董明珠有着豐(feng)富(fu)的管理经驗(yan)和渠道改革经验，财经无忌认为“天平”还是稍(shao)傾(qing)向于格力。

但一个问题也随之而来，投资一家公司，不单要拿“放大镜”看现在，也要拿“望远镜”看未来。

拋(pao)开格力在主业上的增长乏力，多元化和国际化相继落后于人的格力未来还能走多远？这是一个关乎整个格力未来命(ming)运的靈(ling)魂(hun)拷(kao)问。

自从2019年混(hun)改后，格力正式进入“董明珠时代”，作为董事长的董明珠也擁(yong)有更多决策权。但事实证明，董明珠高度集权式的管理并不适合当下急(ji)需“空中加油(you)”的格力。

客(ke)观而言，每个行业都存在壁垒和运作逻辑，董明珠个人能力即便再优秀，也总有认知边界。从跨界做手机、新能源汽车和芯(xin)片(pian)的失利可以看到，缺乏监督(du)和制约机制的格力在輸(shu)出正确战略上极度乏力。

以格力手机为例，据财经无忌的统计，格力先后发售了格力手机1代，格力手机2代、格力色(se)界手机、格力手机3代、大松(song)G5、大松G7共六(liu)款手机，但在销量上却几乎可以忽(hu)律(lv)不计。

去年11月5日，格力发布了大松G7，这款頗(po)有“魅(mei)族(zu)18”味道的手机起始售价就到了3000元大关，比同时期配置的其他国产手机貴(gui)了接近一倍，结果可想而知。然而即便如此，格力依旧保持(chi)每年发一部的节奏。

組(zu)織(zhi)行为理论认为，由于人的思维能力远达不到完全理性的要求，所以人们的决策往(wang)往只能做到有限(xian)理性。此时需要管理层对其錯(cuo)誤(wu)或(huo)缺乏理性的决策进行糾(jiu)偏(pian)。

董明珠在格力的主导地位，让整个管理层从共同决策者的身份变成了被动的执行者。混改后的格力电器，几乎已经完全是董明珠的天下。格力电器的转型之路，也由董明珠带着走。

較(jiao)为荒(huang)誕(dan)的是，董明珠多次在公开场合提到，“格力是一家国际化企业，有专业的研发平台，我们有信心也正在通过努(nu)力培養(yang)出屬(shu)于中国自己的人才。”所以，格力高管团队中有国际化背景的人才始终为零。

和格力截然不同的是，何享(xiang)健早在2001年就通过MBO管理层收购，将家族企业转向现代化管理企业。到了2012年，他把美的集团管理权交给方洪波(bo)时，还给他留下了一整个职业经理人团队。这样的组织也帮助美的及时纠正因个人有限理性而导致的错误决策，无论是多元化，还是国际化上，不断变革，积极拥抱(bao)人才，不断输出正确的战略，最终实现了对格力的反超。

归根结底，格力和美的，本質(zhi)上是两种公司，也将预示着两个不同的结局。

对于投资人而言，格力这家大象级别的公司，尽管公司估(gu)值接近历史低点，但就基本面来说依旧难言拐点。返回搜(sou)狐(hu)，查看更多

责任編(bian)辑：