爱与摄像头，创造美好生活

<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>阿(e)裏(li)變(bian)革(ge)簡(jian)史(shi)：追(zhui)求(qiu)系(xi)統(tong)性(xing)勝(sheng)利(li)

文(wen)|奇(qi)偶(ou)派(pai)

“青(qing)山(shan)不(bu)改(gai)，綠(lv)水(shui)長(chang)流(liu)，創(chuang)造(zao)壹(yi)個(ge)新(xin)的(de)江(jiang)湖(hu)，再(zai)相(xiang)會(hui)，任(ren)逍(xiao)遙(yao)！”

阿里的張(zhang)勇(yong)時(shi)代(dai)，隨(sui)著(zhe)最(zui)後(hou)一个感(gan)嘆(tan)號(hao)的打(da)出(chu)而(er)落(luo)下(xia)帷(wei)幕(mu)。

6月(yue)20日(ri)，阿里巴(ba)巴宣(xuan)布(bu)，张勇將(jiang)於(yu)今(jin)年(nian)9月10日卸(xie)任阿里巴巴控(kong)股(gu)集(ji)團(tuan)董(dong)事(shi)会主(zhu)席(xi)兼(jian)CEO職(zhi)務(wu)。此(ci)后他(ta)将專(zhuan)职擔(dan)任阿里雲(yun)智(zhi)能(neng)集团董事长兼CEO，全(quan)身(shen)心(xin)投(tou)入(ru)到(dao)阿里云的發(fa)展(zhan)中(zhong)。

同(tong)时，經(jing)過(guo)阿里巴巴控股集团董事会批(pi)準(zhun)，集团執(zhi)行(xing)副(fu)主席蔡(cai)崇(chong)信(xin)将出任阿里巴巴控股集团董事会主席；吳(wu)泳(yong)銘(ming)出任阿里巴巴控股集团CEO，同时繼(ji)續(xu)兼任淘(tao)天(tian)集团董事长。

這(zhe)並(bing)非(fei)是(shi)今年阿里的首(shou)个重(zhong)大(da)調(tiao)整(zheng)，此前(qian)的“1+6+N”結(jie)構(gou)调整曾(zeng)被(bei)冠(guan)以(yi)“史上(shang)最重要(yao)的組(zu)織(zhi)架(jia)构变革”的名(ming)頭(tou)。在(zai)这次(ci)调整中，张勇親(qin)手(shou)拆(chai)分(fen)了(le)过去(qu)引(yin)以為(wei)傲(ao)的大中臺(tai)，毫(hao)不猶(you)豫(yu)地(di)将过去的成(cheng)功(gong)推(tui)倒(dao)重建(jian)，頗(po)有(you)魄(po)力(li)。

事實(shi)上，通(tong)过對(dui)阿里的成长歷(li)史的重新回(hui)顧(gu)，不難(nan)发現(xian)，创立(li)24年以來(lai)，諸(zhu)如(ru)此類(lei)的变革已(yi)成为阿里的一種(zhong)傳(chuan)统，滲(shen)透(tou)入阿里的血(xue)液(ye)中，在關(guan)鍵(jian)时刻(ke)为阿里源(yuan)源不斷(duan)地提(ti)供(gong)養(yang)分和(he)活(huo)力。

無(wu)論(lun)是被動(dong)地貼(tie)合(he)时代发展要求，還(hai)是主动地去引領(ling)时代潮(chao)流，阿里的自(zi)我(wo)变革都(dou)在告(gao)訴(su)外(wai)界(jie)，这條(tiao)路(lu)，雖(sui)然(ran)难走(zou)，但(dan)總(zong)要靠(kao)自己(ji)一步(bu)步走出来。

1、创業(ye)期(qi)：组织文化(hua)初(chu)建，盈(ying)利模(mo)式(shi)探(tan)尋(xun)

1999年，是中國(guo)到處(chu)充(chong)斥(chi)着互(hu)聯(lian)網(wang)眼(yan)球(qiu)经濟(ji)的时代，彼(bi)时，由(you)”十(shi)八(ba)羅(luo)漢(han)“创立的阿里巴巴网站(zhan)剛(gang)刚誕(dan)生(sheng)，聚(ju)焦(jiao)于B2B业务，其(qi)目(mu)標(biao)是为中小(xiao)企(qi)业提供一个在線(xian)交(jiao)易(yi)平(ping)台。

跨(kua)境(jing)電(dian)商(shang)，这个如今互联网上炙(zhi)手可(ke)熱(re)的概(gai)念(nian)，实際(ji)上在那(na)时就(jiu)是阿里巴巴的标簽(qian)。具(ju)體(ti)来說(shuo)，當(dang)时的阿里巴巴主要是幫(bang)助(zhu)中国的中小国际貿(mao)易企业，把(ba)商品(pin)賣(mai)到海(hai)外去，而之(zhi)所(suo)以選(xuan)擇(ze)这种B2B模式，與(yu)创始(shi)人(ren)馬(ma)云在1999年前的创业经历有关。

1988年畢(bi)业后，马云发现身邊(bian)很(hen)多(duo)老(lao)師(shi)都有翻(fan)譯(yi)英(ying)文資(zi)料(liao)的需(xu)求，于是在1992年创辦(ban)了海博(bo)翻译社(she)。1995年從(cong)學(xue)校(xiao)辭(ci)职，创办中国黃(huang)頁(ye)，为中小贸易企业提供海外需求信息(xi)，1997年加(jia)盟(meng)中国国际电子(zi)商务中心任信息部(bu)总经理(li)。

然而，这三(san)次创业均(jun)以失(shi)敗(bai)告終(zhong)：海博翻译社沒(mei)有持(chi)续的盈利模式，中国黄页丟(diu)掉(diao)了控制(zhi)權(quan)，马云在中国国际电子商务中心的工(gong)作(zuo)又(you)没有发展空(kong)間(jian)。

正(zheng)是因(yin)为这三段(duan)不算(suan)成功的经历，马云懂(dong)得(de)了：第(di)一，小公(gong)司(si)也(ye)要有制度(du)，否(fou)則(ze)现金(jin)流无法(fa)得到有效(xiao)管(guan)控；第二(er)，生意(yi)模式決(jue)定(ding)未(wei)来生意規(gui)模；第三，有一致(zhi)想(xiang)法的团隊(dui)很重要。

因此，当1998年底(di)，“十八罗汉”创立阿里巴巴时，他把选对人和做(zuo)对事看(kan)得特(te)別(bie)重要。如今，他們(men)中的絕(jue)大多數(shu)依(yi)然留(liu)在阿里，且(qie)担任要职。这在相当程(cheng)度上保(bao)證(zheng)了阿里巴巴24年来的决策(ce)力和执行力。

即(ji)便(bian)此前有数次失败積(ji)攢(zan)下的经驗(yan)，创立之初，尚(shang)处于创业階(jie)段的阿里巴巴仍(reng)然面(mian)臨(lin)着大大小小的問(wen)題(ti)。

2000年，美(mei)国互联网泡(pao)沫(mo)破(po)裂(lie)，納(na)斯(si)達(da)克(ke)指(zhi)数从最高(gao)5000點(dian)一路暴(bao)跌(die)至(zhi)1100点，知(zhi)名网站紛(fen)纷倒閉(bi)，行业進(jin)入寒(han)冬(dong)期。

阿里此前从軟(ruan)銀(yin)融(rong)资了2000萬(wan)美元(yuan)，此时賬(zhang)面上只(zhi)到账了一半(ban)，瀕(bin)临崩(beng)潰(kui)，阿里內(nei)部知道(dao)，再不求变，重蹈(dao)覆(fu)轍(zhe)是遲(chi)早(zao)的事。内外交困(kun)之下，阿里找(zhao)来了彼时在通用(yong)身居(ju)高位(wei)的关明(ming)生。

关明生发现，阿里巴巴面临兩(liang)个难题：没有找到持续的盈利模式、内部组织架构混(hun)亂(luan)无序(xu)。前者(zhe)導(dao)致阿里只在燒(shao)錢(qian)，卻(que)难找到收(shou)入来源；后者导致人員(yuan)冗(rong)雜(za)，职能重復(fu)，员工各(ge)自为政(zheng)，效率(lv)堪(kan)憂(you)。

厘(li)清(qing)困难，关明生提出了三大戰(zhan)略(lve)——回歸(gui)中国、回归沿(yan)海、回归中心。即裁(cai)撤(che)真(zhen)实需求不大的海外市(shi)場(chang)，国内重心回归沿海地區(qu)，总部从上海遷(qian)回杭(hang)州(zhou)，积蓄(xu)力量(liang)做有盈利前景(jing)的項(xiang)目。

一言(yan)以蔽(bi)之，就是收縮(suo)战线，壓(ya)缩成本(ben)。

在其大刀(dao)闊(kuo)斧(fu)的整頓(dun)之下，僅(jin)仅一个月时间，阿里的支(zhi)出就由每(mei)月200万美金降(jiang)到了50万美金，能夠(gou)撐(cheng)一年多时间，贏(ying)得了寶(bao)貴(gui)的喘(chuan)息时间。

成本開(kai)支问题解(jie)决了，下一步就是内部组织问题。

公司正式推出”獨(du)孤(gu)九(jiu)劍(jian)“，即九条價(jia)值(zhi)觀(guan)：创新、激(ji)情(qing)、开放(fang)、教(jiao)学相长、群(qun)策群力、質(zhi)量、专註(zhu)、服(fu)务与尊(zun)重、简易。

確(que)立了公司内部的文化，也就规定了紀(ji)律(lv)，用价值观来统一思(si)想，通过统一思想来影(ying)響(xiang)每一个人的行为。

人事部門(men)为每一条价值观設(she)置(zhi)具体的行为准则，作为評(ping)估(gu)每个员工的依據(ju)，设計(ji)一个与之匹(pi)配(pei)的体系。马云斥资100万元啟(qi)动一系列(lie)新老员工的培(pei)訓(xun)计劃(hua)，阿里的企业文化开始深(shen)入人心，价值观得到建立。

第三步是解决盈利问题，提出了“客(ke)戶(hu)第一、员工第二、股東(dong)第三”的说法，就此，阿里不再只是为投资人做生意，而是将服务放在首位，以客户需求为业务导向(xiang)。

而后，”中供鐵(tie)軍(jun)“的成立及(ji)推廣(guang)为阿里的財(cai)务狀(zhuang)況(kuang)力挽(wan)狂(kuang)瀾(lan)。

当时，作为一家(jia)互联网公司，阿里时常(chang)被詬(gou)病(bing)其”不务正业“，网站做得爛(lan)，却每天跟(gen)企业打电話(hua)、动不动就密(mi)集拜(bai)訪(fang)客户。但架不住(zhu)向中小企业面对面地掏(tao)心掏肺(fei)帶(dai)来極(ji)強(qiang)的收費(fei)能力，阿里的这套(tao)做法得到了全国範(fan)圍(wei)的推广。

不誇(kua)张地说，创业阶段的阿里，比(bi)起(qi)平台业务，銷(xiao)售(shou)业务才(cai)是更(geng)大的收入支柱(zhu)。

也是这一阶段，马云意識(shi)到，商业的本质不是互联网，互联网應(ying)該(gai)作为媒(mei)介(jie)，協(xie)助解决商业发展问题。这一观点在后期的互联网电商时代得到了具体的体现。

从创立之初到2002年，蔡崇信主导建设了阿里规范的财务、法务、股权体系，为阿里找钱续命(ming)；关明生推动了阿里人力资源体系的完(wan)善(shan)。阿里巴巴有了賴(lai)以成功的管理制度和企业文化，找到了持续盈利的模式，为后期的擴(kuo)张打下了堅(jian)实的基(ji)礎(chu)。

2、成长期：“分”出的機(ji)会

熬(ao)过了寒冬，阿里迎(ying)来了屬(shu)于自己的成长阶段。

阿里的B2B业务有很大部分是海外业务，这讓(rang)团队擁(yong)有良(liang)好(hao)的国际視(shi)野(ye)。阿里注意到，美国的ebay由C2C的商业模式起家，大有进军B2B业务的趨(qu)勢(shi)。2003年，ebay投资中国的易趣(qu)网进入中国市场，验证了阿里的猜(cai)想。

于是，阿里决定对标ebay，进军C2C领域(yu)。

2003年，淘宝网成立，网站以C2C业务为基础邏(luo)輯(ji)，致力于形(xing)成个人消(xiao)费者之间的普(pu)適(shi)交易模式。为擊(ji)败易趣网，彼时，阿里发现，在中国，平台在C2C业务中收取(qu)手续费是短(duan)视的行为，并不明智。

于是，淘宝成立之始即宣布，三年内不收取任何(he)手续费，免(mian)费入駐(zhu)的策略迅(xun)速(su)抓(zhua)住了中国商家和消费者的需求，又乘(cheng)上了互联网普及的东風(feng)，至2004年底，淘宝已拥有450万用户，超(chao)过易趣十幾(ji)倍(bei)。

仅用了18个月，淘宝从一无所有扩张到400億(yi)年销售规模。

展台搭(da)好了，怎(zen)樣(yang)解决商家和客户间的交易问题呢(ne)，互联网上无法实现现金交易，这对于绝大多数风險(xian)偏(pian)好程度弱(ruo)的中国用户来说，无疑(yi)是一个亟(ji)待(dai)解决的问题。

为了解决支付(fu)和信用的问题，2004年，支付宝应運(yun)而生。此后，阿里在业务架构上大体分为三塊(kuai)：B2B业务做批发、淘宝做零(ling)售、支付宝做支付。

到2005年，在观察(cha)到互联网时代即将到来后，阿里发现，支付作为一种普适需求，可以适用于社会各个商业场景，完全应该得到广泛(fan)的推广，决定将支付宝从淘宝网分拆独立出来，建成一个真正的第三方(fang)支付平台，日后，在支付宝的土(tu)壤(rang)上，螞(ma)蟻(yi)集团逐(zhu)漸(jian)生长。

分分合合一直(zhi)是阿里在组织架构上的常態(tai)，誠(cheng)如张勇在一次演(yan)講(jiang)中所言：“这一次‘分’决定了支付宝和蚂蚁集团的命运”。没有这个分，支付宝充其量是淘宝的一个大部门，解决的是淘宝的问题。而现在的支付宝已经带动整个蚂蚁集团长成了參(can)天大樹(shu)。

可以说，正是组织架构上的调整，帮助阿里一顆(ke)接(jie)一颗地长出碩(shuo)果(guo)。

这一时期，伴(ban)随着淘宝和支付宝的相继问世(shi)，大阿里初现雛(chu)形；分分合合成为阿里成功经验的重要组成部分。

3、成熟(shu)期：市场是最好的試(shi)金石(shi)

从2007年到2014年，阿里走出青澀(se)，逐渐走向成熟。

2007年底，阿里巴巴网的注冊(ce)用户达到2760万，淘宝的注册用户达到5300万。此后，阿里云、菜(cai)鳥(niao)等(deng)重要產(chan)品和服务先(xian)后诞生，阿里巴巴网、淘宝、支付宝、阿里软件(jian)、阿里云、菜鸟等成员构建了阿里生态网絡(luo)，为用户提供一体化服务，形成了“阿里巴巴生活方式”。

然而，分歧(qi)再次出现。

从2009年开始，阿里内部开启了对未来电商模式的探索(suo)爭(zheng)论。而在談(tan)及淘宝的这段历史时，我们必(bi)須(xu)注意当时的时代背(bei)景——中国即将迎来移(yi)动互联网时代。

彼时，美国的电商流量几乎(hu)集中于谷(gu)歌(ge)，由谷歌把流量导給(gei)无数小的B2C网站，作为电商平台的亞(ya)马遜(xun)仅仅作为一个交易平台存(cun)在，反(fan)倒分不到多少(shao)蛋(dan)糕(gao)。

在要不要摸(mo)着石头过河(he)这件事上，阿里内部对于未来产业终局(ju)是B2C模式，C2C模式，还是如美国一般(ban)的一个搜(sou)索引擎(qing)指向无数小的、独立的B2C产生了分歧。三年下来，集团内部依然无法形成统一判(pan)断，意見(jian)不同，资源分配困难，业务自然无法如期开展。

实踐(jian)是檢(jian)验真理的唯(wei)一标准。最终，阿里决定破釜(fu)沈(chen)舟(zhou)，到市场上试錯(cuo)。

2011年6月，阿里巴巴大手一揮(hui)，宣布将淘宝分拆为三家公司：一淘网、淘宝网和淘宝商城(cheng)。三家子公司刚好分别对应三种模式，淘宝网对应C2C，淘宝商城对应B2C，一淘则对应美国模式。

对于这一主动性的战略调整，马云解釋(shi)稱(cheng)：“为了更好适应今天行业的快(kuai)速发展，集团决定提升(sheng)‘大淘宝’战略为‘大阿里’战略。”

事实证明，一淘的模式在中国行不通。彼时，淘宝和淘宝商城（即天貓(mao)）已经拥有非常完備(bei)的基础设施(shi)。绝大部分人发现，再独立开一个B2C成本过高，在淘宝、天猫上做生意，成本被平攤(tan)，才能維(wei)持快速、低(di)成本的运營(ying)。

市场瞬(shun)息万变。不到一年之后，淘宝再次大膽(dan)求变。彼时行业内，京(jing)东、唯品会等競(jing)争对手逐渐崛(jue)起。行业外，智能手机普及，移动端(duan)流量興(xing)起。

承(cheng)压陡(dou)增(zeng)之下，为加强各个事业部之间的合作，阿里巴巴宣布将从原(yuan)有的子公司制调整为事业群制，形成淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云等7个事业群，被称为“七(qi)剑下天山”。

半年后，7大事业群进一步被拆分为25个事业部，各个事业部拥有自主经营权，独立制定发展战略，更好形成在各自领域的核(he)心竞争力，并由此开始了一段业务快速突(tu)进的旅(lv)程。这次被称为“阿里13年来最艱(jian)难的一次组织、文化变革”最后成功与否，市场给出了答(da)案(an)。

可以说，移动互联网时代的到来成为了阿里騰(teng)飛(fei)的助推器(qi)。无论是菜鸟、阿里云的诞生，淘宝的“一拆三”，还是“七剑下天山”，阿里不断从“分”中汲(ji)取养分，到市场上试金。

4、轉(zhuan)型(xing)期：数字(zi)化转型承压，大中台战略实施

2015年，马云带着自己的高管团队去参访芬(fen)蘭(lan)遊(you)戲(xi)公司Supercell，这家公司在只有200名员工的规模下，人均产值达到驚(jing)人的3.54亿元。其极高的人效受(shou)到马云的重视。

如此高人效被极大归功于Supercell自己设立的公司规则。简單(dan)来说，该公司的员工分散(san)作战，化整为零，2-5人组成一个小团队快速測(ce)试游戏，拿(na)到用户反饋(kui)，快速试错，以此降低公司运转成本，极力拔(ba)高运转效率，后来，这个机制被内生化为“中台”概念。

彼时，中国互联网行业刚刚经历流量紅(hong)利下的爆(bao)炸(zha)式规模扩张，作为行业龍(long)头，阿里的枝(zhi)椏(ya)已然遍(bian)布到电商、金融、文娛(yu)、本地生活、云服务、醫(yi)療(liao)健(jian)康(kang)等多个领域；然而，没有永(yong)遠(yuan)的爆炸式增长，增速放緩(huan)是必然，企业的管理水平和运营效能将变得越(yue)来越重要。

彼时，阿里巴巴早已经历了跑(pao)马圈(quan)地的过程，员工数量增加，业务范围扩大，伴随而来的是经营效率的下降。由于缺(que)乏(fa)良好的内部溝(gou)通机制，员工与员工之间，部门与部门之间的协作效率降低。生产线的扩大，又造成了工序增多、设备增多以及随之而来的互动成本增加。

在业务展开愈(yu)发多元化的趋势之下，如何更加合理分配企业内部的权責(ze)，如何将更多资源投入到更有潛(qian)力的业务线，如何在后端的支持下更好地对前端需求做出响应，一个能整合各业务的“中间态”团队顯(xian)得格(ge)外重要。

阿里给出的答案是中台。

作为連(lian)接前台和后台之间的橋(qiao)梁(liang)，中台所起到的作用不仅仅只是承前启后。传统的前后台模式下，为了保证业务线路的暢(chang)通，后台的每一个模块都需要对应到前台的每一条业务，再根(gen)据不同业务的特征(zheng)进行特異(yi)性适配。在业务条线增加的背景下，这样一条条、一根根地对接，开发量呈(cheng)现指数級(ji)的增长，企业组织架构也会无比繁(fan)杂。

引入中台后，通过保留不同业务线间共(gong)需的功能，新增特异的功能，进行标准化器件整合与特异性功能輸(shu)出的封(feng)裝(zhuang)后，原先的整体完成“退(tui)耦(ou)”，成为“松(song)散耦合”后的拼(pin)接结构。

为给前线业务端減(jian)重，阿里整合生态能力，开始着手搭建中台。2015年12月，“大中台，小前台”战略正式实施。打破树状结构后，前台变得更靈(ling)动、更敏(min)捷(jie)。

从2015年到2018年，作为企业设置于前台和后台之间的中台，提煉(lian)各业务条线的共同需求，并拥有组件化包(bao)装能力，大大節(jie)約(yue)了开发资源，极大地缩短了新业务的上线时间；此外还有效节约了存儲(chu)资源和计算资源，直接节约 6 亿元。聚划算、盒(he)马鮮(xian)生正是诞生于这段时间。

压力之下，阿里巴巴寻找到了中台这个藥(yao)方，被时代催(cui)促(cu)改变，又用改变引领时代。

5、持续创新期：减輕(qing)負(fu)重，朝(chao)“新”出发

2019年，阿里宣布探索板(ban)块化治(zhi)理，阿里云智能、B系将由业务总裁代表(biao)集团分管。

2020年，阿里倡(chang)行“敏捷组织”，广泛推行多元治理结构下的经营责任制。2021年，“多元化治理”成为集团新的组织战略，四(si)大业务板块均实行多元化治理……

一系列操(cao)作之下，阿里巴巴的目标指向同一个——减轻负重，自力更生。与此同时，在吃(chi)到中台的红利后，阿里也发现了中台的弊(bi)端。

一个重要的变量是環(huan)境，包括(kuo)经济环境和行业发展阶段。从2019年开始，受疫(yi)情、贸易战、宏(hong)观经济下滑(hua)等因素(su)影响，国内的商贸格局发生了一定震(zhen)蕩(dang)。几乎同一时期，网络流量野蠻(man)生长时代终结，以阿里为代表的头部公司业务扩张难以再像(xiang)此前那样一帆(fan)风順(shun)。

业务发展的停(ting)滯(zhi)，在底層(ceng)逻辑上决定了中台战略的难以为继。中台的兴起本就源自企业业务急(ji)速扩张时期的重复建设和规模效应，一旦(dan)业务发展受到抑(yi)制，中台高复用性的特质无法发挥，反倒会拖(tuo)累(lei)整体节奏(zou)。

前台会埋(mai)怨(yuan)中台响应不及时，中台会煩(fan)惱(nao)后台封装的时滞，后台又难以与前台产生直接的业务交流。长此以往(wang)，同事之间心生嫌(xian)隙(xi)，反馈给组织效率的将是负面效应。中台的建设，客观上在前后台之间埋下了“等、靠、要”的引线。

2019年底开始，阿里开始从组织形态上否定“中台组织”，認(ren)为中台不应该独立成为组织，因为那样会脫(tuo)離(li)业务、变成业务发展的瓶(ping)頸(jing)。中台应该在各业务线里孵(fu)化出来，提供出妳(ni)有的服务。逐渐地，阿里向“互为中台”阶段进行顛(dian)覆式的创新升级。颠覆式创新，顾名思義(yi)就是从根上做创新，需要对前台、中台、后台进行打烂，颠覆其现有的模式和能力。

2023年，在号称”史上最重要的组织变革“的“1+6+N”调整中，张勇明确提到，“集团中后台将全面做轻、做薄(bo)”。

事实上，通过“1+6+N”结构的拆解，阿里可以預(yu)见的红利就有：首先，分拆后母(mu)公司和子公司的估值、融资能力可以得到提高；其次，业务公开透明可供市场验证；第三，本地生活、大文娱等业务第一次和此前的核心电商业务平起平坐(zuo)，拥有更自由的决策权，便于明确自身发展方向和边界。

如今，张勇辞去在阿里巴巴集团的职务，专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO，也是改革的延(yan)续。

今年年初以来，AIGC浪(lang)潮席卷(juan)全球，AI大模型飞速发展带来云计算的广阔未来，阿里云拥有巨(ju)大的市场潜力。智能化时代的到来为阿里云带来算力要求和MaaS期望(wang)，同时也给阿里云智能集团提出了更高的要求。

在年初的一场内部分享(xiang)中，张勇提及为什(shen)麽(me)自己要去管云：“云在战略上太(tai)重要了，云的时间窗(chuang)口(kou)太宝贵了，无论国际国内，数字化的时间窗口都处于高速井(jing)噴(pen)期，数字化智能化是所有人都认的，而且是跨国界的，如何抓住时代机遇(yu)非常重要。”

作为最早布局云服务、大模型领域的企业，阿里自然不能落后。5月18日，阿里巴巴宣布，阿里云智能将在12个月内从阿里集团完全分拆上市。从此以后，阿里云智能集团将更独立地面向市场，进一步强化业务战略，優(you)化组织和运营。很多大事等着张勇去幹(gan)。

不断强调“敏捷”、“独立”，阿里在公司治理上又进入了一个新阶段。

6、寫(xie)在最后

从创立之初到如今，阿里作为中国互联网行业的探路者，走过了风风雨(yu)雨。

从创业初期对企业文化和持续盈利模式的探寻，到成长阶段揉(rou)捏(nie)出淘宝和蚂蚁的雏形；从站在移动互联网的风口，不断裂变带来的腾飞，到转型承压之下，从外界汲取的养分，再到流量红利到頂(ding)后，甩(shuai)掉包袱(fu)、轻装上陣(zhen)。

无论是被动地随时代而变，还是主动地寻求机遇，每一次变革最终都让阿里巴巴变得更应时应地。这应该并非巧(qiao)合，也绝非运氣(qi)，而是有规划有预判的系统性胜利，是企业治理创新和自我变革的胜利。返(fan)回搜狐(hu)，查(zha)看更多

责任編(bian)辑：