饮料类广告创意阐述

<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>黃(huang)光(guang)裕(yu)騰(teng)籠(long)換(huan)鳥(niao)，面(mian)對(dui)不(bu)確(que)定(ding)，國(guo)美(mei)為(wei)何(he)如(ru)此(ci)膽(dan)大(da)？

真(zhen)金(jin)白(bai)銀(yin)重(zhong)組(zu)国美，黄光裕为何敢(gan)豁(huo)得(de)出(chu)去(qu)？

作(zuo)者(zhe) | 李(li)白玉(yu)

編(bian)輯(ji)丨(shu)高(gao)巖(yan)

來(lai)源(yuan) | 野(ye)馬(ma)財(cai)經(jing)

停(ting)牌(pai)壹(yi)個(ge)月(yue)後(hou)，那(na)个依(yi)然(ran)很(hen)拼(pin)的(de)黄光裕向(xiang)外(wai)界(jie)交(jiao)出了(le)一份(fen)言(yan)辭(ci)誠(cheng)懇(ken)的公(gong)開(kai)信(xin)，和(he)一套(tao)腾笼换鸟、去肥(fei)增(zeng)瘦(shou)的資(zi)本(ben)與(yu)组織(zhi)調(tiao)整(zheng)。为應(ying)对短(duan)期(qi)波(bo)動(dong)，国美对外透(tou)露(lu)，30-35%左(zuo)右(you)低(di)效(xiao)的自(zi)營(ying)門(men)店(dian)將(jiang)被(bei)调整，預(yu)計(ji)減(jian)少(shao)虧(kui)損(sun)的金額(e)大概(gai)在(zai)10-15億(yi)之(zhi)間(jian)，並(bing)有(you)助(zhu)於(yu)快(kuai)速(su)恢(hui)復(fu)国美的業(ye)務(wu)能(neng)力(li)和盈(ying)利(li)能力，国美坪(ping)效有望(wang)在2025年(nian)恢复到(dao)2萬(wan)左右。

值(zhi)得一提(ti)的是(shi)，在不攤(tan)薄(bo)中(zhong)小(xiao)股(gu)東(dong)權(quan)益(yi)和不增加(jia)上(shang)市(shi)公司(si)現(xian)金壓(ya)力的前(qian)提下(xia)，国美大股东還(hai)计劃(hua)以(yi)大幅(fu)優(you)惠(hui)價(jia)格(ge)为国美零(ling)售(shou)（0493.HK）註(zhu)入(ru)优質(zhi)资產(chan)，以优化(hua)资产結(jie)構(gou)，提升(sheng)融(rong)资能力。

大張(zhang)旗(qi)鼓(gu)地(di)聚(ju)焦(jiao)，大张旗鼓地反(fan)思(si)、大张旗鼓地做(zuo)减法(fa)，這(zhe)一切(qie)都(dou)很黄光裕。

更(geng)务實(shi)的目(mu)標(biao)

“雖(sui)然我(wo)們(men)的團(tuan)隊(dui)取(qu)得了不小的成(cheng)績(ji)和進(jin)展(zhan)，很多(duo)關(guan)鍵(jian)節(jie)點(dian)也(ye)在逐(zhu)步(bu)形(xing)成成果(guo)，如新(xin)模(mo)式(shi)店、共(gong)享(xiang)共建(jian)供(gong)应鏈(lian)平(ping)臺(tai)、娛(yu)樂(le)化营銷(xiao)等(deng)。但(dan)相(xiang)比(bi)于未(wei)能实现的18个月既(ji)定目标，就(jiu)顯(xian)得遜(xun)色(se)。”

相比回(hui)歸(gui)之初(chu)，疫(yi)情(qing)等不确定因(yin)素(su)对零售业，特(te)別(bie)是線(xian)下零售的沖(chong)擊(ji)，遠(yuan)超(chao)想(xiang)象(xiang)。利潤(run)和现金流(liu)大受(shou)影(ying)響(xiang)，国美未達(da)成预期目标屬(shu)情有可(ke)原(yuan)。

但越(yue)是困(kun)難(nan)的時(shi)候(hou)，越要(yao)堅(jian)定信心(xin)，越能捕(bu)捉(zhuo)和創(chuang)造(zao)機(ji)遇(yu)。

在外部(bu)環(huan)境(jing)變(bian)化較(jiao)大，行(xing)业本身(shen)處(chu)在困頓(dun)迷(mi)茫(mang)的关键时刻(ke)，对內(nei)和对外講(jiang)清(qing)国美怎(zen)麽(me)看(kan)和怎么辦(ban)十(shi)分(fen)重要。显然，作为老(lao)牌零售巨(ju)頭(tou)国美的掌(zhang)舵(duo)者，黄光裕的公开信言辞诚恳，自省(sheng)务实——国美不會(hui)躺(tang)平，国美还要做事(shi)，只(zhi)是更聚焦更專(zhuan)注了。

在公开信中，黄光裕提出了更为务实的目标，“将促(cu)使(shi)管(guan)理(li)团队实现‘1+1+1’的三(san)年戰(zhan)略(lve)發(fa)展目标：在2023年实现较高盈利并达到以往(wang)较高水(shui)平，2024年达到歷(li)史(shi)最(zui)好(hao)水平，2025年明(ming)显超越历史最好水平。”

务实目标背(bei)后，是务实的战略方(fang)向。在不确定的行业现狀(zhuang)下，经過(guo)战略聚焦后，国美也将更专注，即(ji)圍(wei)繞(rao)“家(jia)·生(sheng)活(huo)”战略做強(qiang)，而(er)非(fei)围绕多元(yuan)化做大。

根(gen)據(ju)计划，国美零售的业务先(xian)聚焦到電(dian)器(qi)、消(xiao)費(fei)电子(zi)产品(pin)零售，形成以展（线下精(jing)品體(ti)驗(yan)）、销（线上线下全(quan)渠(qu)道(dao)自营+共享型(xing)供应链）、家庭(ting)电子類(lei)产品一体化解(jie)決(jue)方案(an)、泛(fan)家电延(yan)伸(shen)产品及(ji)增值服(fu)务（送(song)裝(zhuang)、售后、延保(bao)、付(fu)费会員(yuan)经营等）等五(wu)类主(zhu)要盈利模式。

据了解，此番(fan)战略聚焦落(luo)地后，坪效和人(ren)效会大幅提升40-50%，费用(yong)率(lv)大幅下降(jiang)30%，庫(ku)存(cun)周(zhou)轉(zhuan)率提升40-50%。

这是国美起(qi)家的跟(gen)进，也是消费者依然信賴(lai)国美品牌的基(ji)礎(chu)。显而易(yi)見(jian)，国美要從(cong)自己(ji)核(he)心能力优勢(shi)上建立(li)应对不确定与競(jing)爭(zheng)的護(hu)城(cheng)河(he)。

更有诚意(yi)地行动

比怎么說(shuo)更重要的是怎么做。关停并转不好的业务、店面，将極(ji)大地优化资金效率和公司现金流。

而更诚意的是，以不收(shou)取上市公司的任(ren)何现金代(dai)价、不摊薄中小股东的权益的方式，大股东将坐(zuo)落于北(bei)京(jing)四(si)环邊(bian)上的国美商(shang)都和在長(chang)沙(sha)湘(xiang)江(jiang)边核心區(qu)域(yu)的湘江玖(jiu)號(hao)的兩(liang)处物(wu)业产权以及安(an)迅(xun)物流控(kong)制(zhi)权注入上市公司。

以国美商都为例(li)，其(qi)總(zong)建築(zhu)面積(ji)大概是524638平米(mi)，其中包(bao)括(kuo)約(yue)31万平米的8層(ceng)高的購(gou)物中心和相关的餐(can)飲(yin)娱乐配(pei)套設(she)施(shi)，以及3.5万平米的办公大樓(lou)和5.5万平米的酒(jiu)店公寓(yu)，以及大概有2千(qian)平米左右的库房(fang)，和12万平米左右的三层的地下車(che)库。从賬(zhang)面看，物业体量(liang)錢(qian)景(jing)無(wu)限(xian)。

两处优质物业资产的注入，堪(kan)稱(cheng)“现金奶(nai)牛(niu)”，将大幅度(du)优化上市公司资产充(chong)足(zu)率、增加从银行獲(huo)取中长期貸(dai)款(kuan)的融资能力，以及资本增值收益。总之，国美零售过“寒(han)冬(dong)”的现金流有保證(zheng)了，而于零售，现金流就是生命(ming)线。

以前不久(jiu)靠(kao)著(zhe)沒(mei)有员工(gong)内卷(juan)、996火(huo)上熱(re)搜(sou)的乐視(shi)为例，其底(di)氣(qi)就来自于可以收取千万級(ji)租(zu)金的乐视大廈(sha)。

在8月22日(ri)的“投(tou)资者溝(gou)通(tong)会”上，国美零售方面还表(biao)示(shi)，预计将会把(ba)国美商都进行全面的改(gai)造和升级，计划融入大概3百(bai)间全品类的电器和电器消费制造商；预计将把湘江玖号在长沙打(da)造为娱乐之都中最具(ju)有科(ke)技(ji)前沿(yan)的体验中心。

两处物业，不但給(gei)国美零售提供彈(dan)藥(yao)，也肩(jian)負(fu)增强国美零售的整体实力、与“家·生活”战略協(xie)同(tong)的重任。

而安迅物流是国美深(shen)耕(geng)大件(jian)物流最主要的物流实施和承(cheng)運(yun)商。据悉(xi)，安迅物流全国倉(cang)網(wang)5327个，覆(fu)蓋(gai)31个省（自治(zhi)区/直(zhi)轄(xia)市），全国送装一体地址(zhi)达35249个，调撥(bo)B2B路(lu)线共计1810條(tiao)，宅(zhai)配B2C可实现次(ci)日达城市336个，交付準(zhun)确率达95%。

京东的成功(gong)，已(yi)经向行业证明，在高品质家电和3C數(shu)碼(ma)电子領(ling)域，自营物流于平台、客(ke)戶(hu)体验的重要性(xing)。而隨(sui)着安迅物流的注入，能进一步强化零售和物流业务全方位(wei)的协同，国美零售的消费生態(tai)体验也将得到明显提升。

而且(qie)，安迅物流本身也是一塊(kuai)优质资产。2022年上半(ban)年，盡(jin)管受疫情影响较大，安迅物流营业收入依然保持(chi) 2 位数增长，处于連(lian)續(xu)盈利状态，对外物流业务占(zhan)比超过45%。对于安迅物流未来的业绩，在8月22日的“投资者沟通会”上，国美零售高层也显得很乐觀(guan)，“未来5年安迅物流也能保持大约20-40%的增速”。

据了解，安迅物流对国美销售商品的物流服务定价是不高于家电商品销售价格 2%。而同行业必(bi)須(xu)要保持在家电零售销售金额的 5%的定价，才(cai)能达到盈亏平衡(heng)。由(you)此可见，安迅物流的运营效率也是相當(dang)不錯(cuo)。

有价值的资产+有价值的业务，黄光裕以“真金白银”的极大诚意行动，向投资者展现了繼(ji)续做强国美零售的信心与决心。

更廣(guang)闊(kuo)的市場(chang)

经过一番去肥增瘦的调整后，国美零售有了打硬(ying)仗(zhang)抗(kang)周期的资本。但也会有人质疑(yi)，下这么大本钱，再(zai)去做线下实体零售，值得么？

从趨(qu)势上，曾(zeng)经廉(lian)价的线上越来越貴(gui)了——每(mei)年漲(zhang)幅大概是30-50%，而且随着竞争的加劇(ju)，线上流量竞价成本只会越来越高。相较而言，线下成本虽然有租金，但目前情势下，反而更穩(wen)定更可控，上涨空(kong)间有限。目前，国美的线下门店的租金成本不超过2块钱/平米/月，明显低于其他(ta)线上机构开设的门店和其他线下机构。

这一点或(huo)許(xu)可以看看其他竞争者的态度，小米马不停蹄(ti)地开设小米之家，海(hai)爾(er)等大家电廠(chang)商絲(si)毫(hao)没有停下开设线下体验店的步伐(fa)；京东推(tui)出了“京东超体”等线下零售模式，阿(e)裏(li)也在向线下布(bu)局(ju)，即便(bian)是线上的强者也意識(shi)到线下“揾(揾)食(shi)”的重要性。

越是高价值的数码产品、家电，越需(xu)要线下体验的支(zhi)撐(cheng)，更高转化率（国美高达28%）、更优质的售后体验、更有效产品介(jie)紹(shao)，是單(dan)純(chun)的线上渠道无法比擬(ni)的。

而且，并非所(suo)有的品牌都適(shi)合(he)親(qin)自下场开线下体验店，一些(xie)电商平台遇到线下也有搞(gao)不定的时候。还有誰(shui)能比国美更懂(dong)线下、更了解家电电子消费产品的线下零售呢(ne)？据了解，在疫情反复的2020-2021年，国美依然有超过一半的门店能实现单店盈利。

而且，在黄光裕回归国美的18个月，公司数字(zi)化能力也大幅提升，能夠(gou)更好与企(qi)业客户需求(qiu)、消费者的消费習(xi)慣(guan)耦(ou)合。

比如，国美共享共建供应链平台，貫(guan)通商品流通的全链路，降低流通成本，提高流通效率。如今(jin)，在国美共享共建供应链平台上，有数千家供应链厂商和销售渠道商，商品池(chi)有百万SKU，可售商品貨(huo)盤(pan)超过100亿元，涵(han)盖了家电、3C数码、超市百货、运动户外、母(mu)嬰(ying)玩(wan)具等全品类商品。

在这个线下和线上雙(shuang)向奔(ben)赴(fu)的时代，国美强大的核心能力——玩转实体零售，有了新场景、新可能。国美零售有对外賦(fu)能的机遇。而且这个市场需求虽細(xi)分，但并不小眾(zhong)——市场空间高达30万亿，这是“家·生活”战略馳(chi)騁(cheng)的基础。

立足大賽(sai)道，做好服务，借(jie)助用户認(ren)知(zhi)放(fang)大、做好国美品类优势，国美贏(ying)面很大。

这也就不难理解，为何黄光裕敢于以ALL IN的姿(zi)态，逆(ni)势加注，进行战略调整了，坚定執(zhi)行“家·生活”战略，聚焦零售和家服业务，以“全场景、全链路、全服务、全模式”的全零售生态共享平台基础设施来使战略落地。据国美高层在“投资沟通会”上透露，门店的客流还有提升3-5倍(bei)的潛(qian)力。

这樣(yang)的“逆操(cao)作”，在国美历史上并不罕(han)见。当年，在珠(zhu)市口(kou)开出第(di)一家店时，国美就与其他商家圖(tu)厚(hou)利的行为反着来，以薄利多销殺(sha)出一片(pian)天(tian)。

当其他企业選(xuan)擇(ze)擺(bai)爛(lan)、躺平，国美还在想办法，还在尋(xun)找(zhao)出路，讓(rang)人尊(zun)敬(jing)佩(pei)服。根据历史经验，困难时期坚持奮(fen)鬥(dou)，往往能获得超过预期的回報(bao)和反超领先机会。

做零售就是要學(xue)会与周期为伍(wu)，在瞬(shun)息(xi)万变局势变幻(huan)下，柔(rou)軟(ruan)且坚硬的輾(zhan)转腾挪(nuo)。柔软，是要与順(shun)应形势“潜龍(long)勿(wu)用”；坚硬，就是要有足够本钱在逆势中有所作为，在市场出清时蠶(can)食空间，把机会变成生意。

今天的国美，这两項(xiang)都是有的。

2000年初的互(hu)聯(lian)网泡(pao)沫(mo)后，美国跑(pao)出了亞(ya)马逊；2008年的金融風(feng)暴(bao)后，中国有了阿里、京东；2020年代的后疫情时代，会有什(shen)么样的巨头呢？拭(shi)目以待(dai)。返(fan)回搜狐(hu)，查(zha)看更多

責(ze)任编辑：