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xiangshoujiankangdeyundongshenghuoshenruyanjiuquxianshejigongnengjiluquanniandeyundongheshuimianshuju，jianzhameizhouhemeiyuedequshi，bingtigongjiankangjianyi；pinghuakongzhihebutongdeshexiangjijiaodutiaojinyigedakengshininbixunuliquebaotakeyitiaodegenggao，yeshishifenkaoyanyigerendefeihuoliang，chijiudu；前(qian)置(zhi)倉(cang)行(xing)業(ye)啟(qi)示(shi)錄(lu)：叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)“滑(hua)落(luo)風(feng)險(xian)”高(gao)企(qi)

圖(tu)片(pian)來(lai)源(yuan)@視(shi)覺(jiao)中(zhong)國(guo)

文(wen)｜itlaoyou-com

“生(sheng)鮮(xian)是(shi)電(dian)商(shang)最(zui)後(hou)的(de)堡(bao)壘(lei)，得(de)生鲜者(zhe)得天(tian)下(xia)。”當(dang)年(nian)“风投(tou)女(nv)王(wang)”徐(xu)新(xin)的壹(yi)席(xi)話(hua)，現(xian)在(zai)看(kan)来只(zhi)說(shuo)對(dui)一半(ban)。

2015年前后，傳(chuan)統(tong)电商沒(mei)有(you)全(quan)面(mian)布(bu)局(ju)的生鲜領(ling)域(yu)確(que)實(shi)是藍(lan)海(hai)市(shi)場(chang)，但(dan)用(yong)互(hu)聯(lian)網(wang)模(mo)式(shi)改(gai)造(zao)传统生鲜行业的流(liu)通(tong)與(yu)效(xiao)率(lv)，其(qi)中不(bu)乏(fa)“苦(ku)活(huo)臟(zang)活累(lei)活”。

正(zheng)如(ru)每(mei)日(ri)優(you)鲜創(chuang)始(shi)人(ren)徐正对前置仓业務(wu)有一個(ge)形(xing)象(xiang)的比(bi)喻(yu)：撅(jue)著(zhe)屁(pi)股(gu)撿(jian)鋼(gang)镚(beng)。

生鲜行业一度(du)被(bei)資(zi)本(ben)熱(re)捧(peng)，前置仓行业的“超(chao)新星(xing)”每日优鲜、叮咚买菜在新冠(guan)疫(yi)情(qing)最開(kai)始的兩(liang)年，隨(sui)着资本催(cui)化(hua)上(shang)演(yan)狂(kuang)飆(biao)突(tu)進(jin)，一路(lu)沖(chong)刺(ci)直(zhi)到(dao)在美(mei)上市。

但资本热潮(chao)一旦(dan)消(xiao)弭(mi)，生鲜行业便(bian)血(xue)流成(cheng)河(he)。

中国电子(zi)商务研(yan)究(jiu)中心(xin)的數(shu)據(ju)顯(xian)示：生鲜行业中，88%的企业在虧(kui)損(sun)、7%是巨(ju)額(e)亏损、4%勉(mian)強(qiang)实现收(shou)支(zhi)平(ping)衡(heng)，只有不到1%实现盈(ying)亏平衡。

就(jiu)連(lian)创立(li)前置仓模式的每日优鲜，也(ye)在去(qu)年轟(hong)然(ran)崩(beng)塌(ta)，核(he)心业务關(guan)停(ting)、收到納(na)斯(si)達(da)克(ke)退(tui)市通知(zhi)，被欠(qian)款(kuan)的供(gong)應(ying)商依(yi)然求(qiu)告(gao)無(wu)門(men)。

即(ji)使(shi)是实现盈利(li)的“1%”，更(geng)多(duo)企业也是在惶(huang)恐(kong)中苦苦支撐(cheng)。叮咚买菜2023年一季(ji)度財(cai)報(bao)显示，其非(fei)美国通用會(hui)計(ji)準(zhun)則(ze)下的凈(jing)利潤(run)為(wei)610萬(wan)元(yuan)，但環(huan)比2022年第(di)四(si)季度，叮咚买菜的Non-GAAP净利润高达1.16億(yi)元。

每日优鲜給(gei)前置仓玩(wan)家(jia)留(liu)下代(dai)價(jia)千(qian)亿級(ji)的创业教(jiao)訓(xun)，即使已(yi)經(jing)实现盈利的叮咚买菜，也要(yao)想(xiang)好(hao)未(wei)来的路往(wang)何(he)處(chu)去。

浪(lang)潮开端(duan)

前置仓故(gu)事(shi)的开端，要從(cong)徐正講(jiang)起(qi)。

创立每日优鲜之(zhi)前，徐正是佳(jia)沃(wo)集(ji)團(tuan)水(shui)果(guo)事业部(bu)負(fu)責(ze)人，他(ta)当時(shi)的搭(da)檔(dang)正是之后每日优鲜的联合(he)创始人曾(zeng)斌(bin)。

从业多年，徐正和(he)曾斌二(er)人諳(an)熟(shu)水果行业，也深(shen)知彼(bi)时生鲜模式的痛(tong)點(dian)：冷(leng)鏈(lian)成本高、運(yun)營(ying)成本高、损耗(hao)大(da)、客(ke)單(dan)价低(di)以(yi)及(ji)復(fu)購(gou)率低。

但生鲜新模式同(tong)樣(yang)有機(ji)会，因(yin)为90后、95后一代人群(qun)的消費(fei)力(li)正在崛(jue)起，生於(yu)互联网时代的年輕(qing)人会催生新的消费需(xu)求，从而(er)为市场帶(dai)来新的增(zeng)長(chang)点。

2014年，徐正和曾斌在望(wang)京(jing)开始创业；2015年，每日优鲜在北(bei)京开出(chu)第一家前置仓。

徐正创业起步(bu)时，上海的梁(liang)昌(chang)霖(lin)已经创业多年，成功(gong)的項(xiang)目(mu)卻(que)寥(liao)寥无幾(ji)；当年梁昌霖正在做(zuo)“叮咚小(xiao)區(qu)”，他嘗(chang)試(shi)以小区为中心建(jian)立線(xian)上的生活服(fu)务社(she)区，包(bao)括(kuo)二手(shou)交(jiao)易(yi)、生活繳(jiao)费、家政(zheng)等(deng)，但叮咚小区最終(zhong)也失(shi)敗(bai)了(le)。

叮咚小区這(zhe)段(duan)创业经歷(li)深刻(ke)地(di)影(ying)響(xiang)了梁昌霖，因为他發(fa)现小区服务中，最高頻(pin)的是买菜做飯(fan)，这才(cai)有之后2017年叮咚买菜成立，主(zhu)攻(gong)生鲜前置仓。

北有每日优鲜，南(nan)有叮咚买菜，還(hai)有2016年在福(fu)州(zhou)低調(tiao)出山(shan)的樸(pu)朴超市，前置仓格(ge)局初(chu)定(ding)。

2015年正是O2O创业达到頂(ding)峰(feng)，美团与餓(e)了麽(me)上演外(wai)賣(mai)大戰(zhan)，滴(di)滴与快(kuai)的、Uber爭(zheng)奪(duo)网約(yue)車(che)市场，互联网创业者尝试將(jiang)线下的產(chan)品(pin)及服务做线上化；緊(jin)接(jie)着，馬(ma)雲(yun)在2016年提(ti)出“新零(ling)售(shou)”概(gai)念(nian)，掀(xian)起一波(bo)零售模式创新与传统零售轉(zhuan)型(xing)浪潮。

资本圈(quan)聞(wen)风而動(dong)，O2O及零售賽(sai)道(dao)火(huo)热，前置仓更是被眷(juan)顧(gu)的一方(fang)。

成立之初，每日优鲜就拿(na)到了騰(teng)訊(xun)參(can)与的1000万美元A輪(lun)融(rong)资，腾讯也给每日优鲜早(zao)期(qi)的建仓選(xuan)址(zhi)提供大数据方面的支持(chi)；2015-2017年，每日优鲜又(you)拿到4轮融资，同时快速(su)擴(kuo)張(zhang)到接近(jin)30座(zuo)城(cheng)市。

叮咚买菜早期融资便遭(zao)遇(yu)不利，梁昌霖一度联系(xi)過(guo)150家投资机構(gou)但都(dou)没有下文，直到高榕(rong)资本的錢(qian)进賬(zhang)；叮咚买菜还在2018年獲(huo)得今(jin)日资本投资，徐新还特(te)地为叮咚买菜站(zhan)臺(tai)。

VC的热钱入(ru)场加(jia)速每日优鲜和叮咚买菜的发展(zhan)，也进一步證(zheng)明(ming)二者所(suo)代表(biao)的前置仓即时到家模式存(cun)在市场空(kong)間(jian)。

每日优鲜成立之初，为解(jie)決(jue)生鲜配(pei)送(song)的痛点而选擇(ze)順(shun)豐(feng)冷链，但使用顺丰的冷链物(wu)流成本太(tai)高，商品损耗大，直到后期每日优鲜采(cai)用“分(fen)选中心+社区微(wei)仓”的冷链物流模式，離(li)用戶(hu)更近，做及时交付(fu)。

前置仓站点如同快遞(di)站点一般(ban)遍(bian)布在城市各(ge)处，成本比门店(dian)更低，平台再(zai)自(zi)建本地运力来保(bao)证履(lv)约时效，进而解决生鲜“最后一公(gong)裏(li)”的冷链物流問(wen)題(ti)，同时服务質(zhi)量(liang)比传统电商更好。

原(yuan)每日优鲜CFO王珺(珺)，在2016年主導(dao)遠(yuan)翼(yi)投资领投每日优鲜时認(ren)为：每日优鲜符(fu)合用户对于生鲜线上消费“更好更快”的需求，商业模式有着明显的效率优勢(shi)。

模式创新带来生鲜行业的效率改造，前置仓抓(zhua)住(zhu)“买菜做饭”这一剛(gang)需，廣(guang)泛(fan)滿(man)足(zu)城市內(nei)日益(yi)變(bian)化的消费需求。以叮咚买菜为例(li)，在上海上线四个月(yue)后，日单量超过6000单；到2018年6月时GMV超过3600万元。

不僅(jin)是创业者投身(shen)于前置仓浪潮中，互联网巨頭(tou)也加速下场。

2015年京東(dong)推(tui)出“京东新通路”，次(ci)年获得沃爾(er)瑪(ma)40亿美元投资，雙(shuang)方合作(zuo)推动京东到家的发展；2017年8月，阿(e)里推出前置仓业务“零售通”，计劃(hua)在全国布局2000个前置仓；2019年，美团的前置仓业务“美团买菜”在上海落地。

从创业公司(si)到科(ke)技(ji)巨头紛(fen)纷躬(gong)身入局，前置仓行业看似(si)一片升(sheng)腾，实则却潛(qian)藏(zang)模式危(wei)机。

与每日优鲜几乎(hu)同时期成立的前置仓平台U掌(zhang)櫃(gui)，在2016年1月一度获得超过3000万美元的融资，但至(zhi)此(ci)一年半以内，U掌柜再无融资消息(xi)，扩张陷(xian)于停滯(zhi)。

到2017年10月，U掌柜获得了海尔资本领投的1亿元C轮融资，但这是屬(shu)于无人零售的彈(dan)藥(yao)。U掌柜宣(xuan)布将結(jie)合海尔的无人零售設(she)備(bei)和智(zhi)慧(hui)家电，全力拓(tuo)展无人零售业务。

最终，在每日优鲜和叮咚买菜的强势扩张下，缺(que)少(shao)资本弹药持續(xu)補(bu)给的U掌柜，在2018年10月悄(qiao)然关停。

U掌柜的隕(yun)落，或(huo)許(xu)暴(bao)露(lu)出前置仓模式的命(ming)门。

隱(yin)患(huan)初现

在一批(pi)互联网巨头投身前置仓行业时，阿里的“新零售一號(hao)工(gong)程(cheng)”盒(he)马鲜生正快速崛起。

盒马创立之初也曾想试水前置仓模式，但在时任(ren)阿里CEO张勇(yong)和盒马创始人侯(hou)毅(yi)反(fan)复論(lun)证三(san)个月后决定：盒马将开设大店模型，不设前置仓。

从商业模式上看，盒马大店是“店仓一體(ti)”模式，承(cheng)載(zai)线下实体店和线上即时配送的双重(zhong)功能(neng)，通过互联网化的模式改造传统零售业態(tai)。

当然，盒马自成立以来持续探(tan)索(suo)新业态。2018年，盒马开始在上海试水前置仓模式，后续在5座城市相(xiang)繼(ji)开通80余(yu)家盒马小站。

不过，親(qin)自试驗(yan)前置仓模式后，侯毅得出了自己(ji)的结论：前置仓是偽(wei)命题，不可(ke)能盈利。

为此，侯毅提出前置仓模式的三大问题：客单价上不去、损耗率下不来、毛(mao)利率低；而盒马小站的扩张也被叫(jiao)停，全部转为盒马mini业态。

前置仓要对传统生鲜行业进行效率改造，势必(bi)涉(she)及到后端流通链路升级，以及前端的重资产投入，並(bing)且(qie)在扩张过程中的投入成本会水漲(zhang)船(chuan)高。

比如前置仓成本投入最大的履约环節(jie)，2021年三季度，每日优鲜完(wan)成履约的訂(ding)单是2870万个，每送一单的履约费用是22.3元，占(zhan)平均(jun)客单价（88.4元）的约1/4。

前置仓每扩张一座新城市，仓儲(chu)、配送等基(ji)礎(chu)设施(shi)也要跟(gen)随扩张步伐(fa)进行搭建，平台在新城市开仓还涉及到人力成本、营銷(xiao)成本的一次性(xing)巨大投入，而邊(bian)際(ji)成本递減(jian)效应只能伴(ban)随GMV和收入的增长来緩(huan)慢(man)实现。

前置仓要規(gui)模，但同样要兼(jian)顾精(jing)耕(geng)細(xi)作，包括补貨(huo)调度模式的效率、全品類(lei)精选叠(die)代速度、提前补货的准确性等，企业如何在扩张与精细化运营之间进行平衡，这也成为一道難(nan)题。

因此，前置仓平台往往会陷入“越(yue)扩张、越亏损”的规模不经濟(ji)怪(guai)圈。

以叮咚买菜为例，2021年上半年，正是叮咚买菜扩张规模最快的时期；不过当年第二季度，叮咚买菜的毛利率只有14.6%，创下新低；净亏损更是扩大到19.37亿元。

过去的生鲜流通与销售环节有“草(cao)莽(mang)”基因，区域经销商的利益盤(pan)根(gen)錯(cuo)节、部分环节所謂(wei)的冷链运輸(shu)就是给蓋(gai)上一件(jian)厚(hou)軍(jun)大衣(yi)，互联网模式正要改变上述(shu)存在多年的低效、不透(tou)明等问题，当然成本投入巨大、回(hui)报周(zhou)期长。

前置仓模式是创新，但创新是有代价的，平台在成立之初需要资本输血，然后随着规模增长与效率提升再强化自我(wo)造血，而在转化过程中就有很(hen)多企业被淘(tao)汰(tai)出局。

每日优鲜正是在资本的冷靜(jing)期出现问题。

2017年后，生鲜电商节节败退，资本方看待(dai)生鲜行业更加理(li)性；易觀(guan)千帆(fan)统计数据显示，2017年下半年一级融资市场迅(xun)速凍(dong)结，全年融资總(zong)额同比銳(rui)减近40%。

2018年9月，每日优鲜拿到腾讯领投的4.5亿美元，次年宣布在上海市场投入10亿元，一年半内“幹(gan)翻(fan)叮咚”。但到当年7月，每日优鲜的“10亿战役(yi)”基本宣告失败，叮咚买菜上海单量穩(wen)定超过每日优鲜，且履约效率、复购率等指(zhi)標(biao)都优于每日优鲜。

值(zhi)得註(zhu)意(yi)的是，2019年全年，每日优鲜没有获得任何一筆(bi)公开投资，当年净亏损接近30亿元，前置仓数量也开始进一步縮(suo)减。

每日优鲜的境(jing)況(kuang)岌(ji)岌可危，但突发的新冠疫情又救(jiu)了前置仓一把(ba)。

无力回天

2020年发生的新冠疫情，讓(rang)生鲜到家行业再次热鬧(nao)起来。

那(na)一年春(chun)节期间，叮咚买菜每天新增用户数超过4万，2020年2月单月营收超过12亿元，复购率一路增长至2020年8月的超过40%。

彼时资本方普(pu)遍认为，疫情居(ju)家期间消费者对前置仓到家模式的依賴(lai)，将形成深入的消费習(xi)慣(guan)，并在疫情延(yan)续过程中进一步放(fang)大前置仓平台的市场空间。

资本再次向(xiang)前置仓投出玫(mei)瑰(gui)枝(zhi)，每日优鲜在2020年拿到两笔总计高达50亿元的融资；2021年，叮咚买菜完成10.3亿美元D轮系列(lie)融资。

资本盛(sheng)宴(yan)再次上演，两家前置仓“超新星”纷纷在2021年6月冲刺上市。而在上市前，每日优鲜共(gong)经过11轮融资，融资规模达140亿元；叮咚买经过10轮融资，金(jin)额达110亿元。

但上市即巔(dian)峰，前置仓行业又落回波谷(gu)期。

2022年7月，已经陸(lu)续被曝(pu)关城、拖(tuo)欠員(yuan)工工资及供应商货款的每日优鲜，突然宣布关停营收占比超过95%的極(ji)速达业务，始料(liao)未及之程度导致(zhi)供应商擠(ji)兌(dui)事件再度发生，很多供应商都被“蒙(meng)在鼓(gu)里”，甚(shen)至有供应商在关停前一天还在向每日优鲜的大仓送货。

回顾每日优鲜的“惡(e)性崩塌”，其在供应链端与其它(ta)平台的差(cha)距(ju)最终导致企业命运天壤(rang)之別(bie)。

一位(wei)每日优鲜的蔬(shu)菜供应商表示，每日优鲜的采购收货标准相当不專(zhuan)业，比如西(xi)紅(hong)柿(shi)的品质要求只有大小、形狀(zhuang)，但专业标准还要区分大粉(fen)、红粉等不同等级。

曾经同时给叮咚买菜、朴朴超市、每日优鲜供货的一位供应商则表示，每日优鲜在供应链端不仅不夠(gou)“下沈(chen)”，还没有很广泛地对接起農(nong)户、養(yang)殖(zhi)户等源头级供应商；更重要的是，其管(guan)理与執(zhi)行标准并未能够真(zhen)正深入人心，管理精细度远远不够。

“每日优鲜的仓内验收有很多标准，但员工并没有全盘按(an)照(zhao)规定执行。”上述供应商指出。

现階(jie)段，“产地直采+研发自有品牌(pai)”是前置仓乃(nai)至社区电商企业改造传统供应链时最关鍵(jian)的部分，但比之盒马、叮咚买菜等，每日优鲜的供应链基础可谓相当不紮(zha)实。

同时，既(ji)然是生意，至少得測(ce)算(suan)得出何时盈利。

基于极速达业务高昂(ang)的履约成本，同时又无法(fa)真正从供应链端解决长远成本问题，每日优鲜与競(jing)争对手的差距不斷(duan)拉(la)大，而自身的商业模式，也出现了不断变形。

相比之下，叮咚买菜在供应链端扎实深耕，已经获得供应链规模效应所带来的红利。最新数据显示，叮咚买菜的生鲜产地直采规模超过80%。

不过，叮咚买菜也面臨(lin)自己的问题，主营业务前置仓依然跳(tiao)不出“规模不经济”的窠(ke)臼(jiu)，如今的单季度盈利更像(xiang)是叮咚持续降(jiang)本而“省(sheng)出来”的利润。

2023年一季度财报显示，叮咚买菜的GMV和营收都在同比下滑，但营销费用下降更多，同比减少超50%，总运营成本同比降幅(fu)达14.4%，这带动叮咚买菜2023Q1的毛利率从上年同期的28.7%提升至30.7%。

规模效应的增长法则失靈(ling)，以供应链优势見(jian)长的叮咚买菜，同样应該(gai)慎(shen)重思(si)考(kao)未来的发展方向。

未来惶恐

继叮咚买菜撤(che)出川(chuan)渝(yu)地区后，整(zheng)个前置仓行业的区域格局基本稳定：叮咚买菜駐(zhu)守(shou)華(hua)东，美团买菜扎根华北及广东地区；朴朴超市以福建为根据地，在西南市场快速成长。

主要前置仓平台出现今日的区域格局几乎是必然。此前接受(shou)媒(mei)体采訪(fang)时，梁昌霖曾分享(xiang)过叮咚买菜的开城标准：优先(xian)选择年轻人多、生活节奏(zou)比較(jiao)快的城市，“我們(men)会看街(jie)头人们走(zou)路步伐的速度是慢的还是快的。”

城市的经济富(fu)饒(rao)程度、年轻人占比等是前置仓平台判(pan)断是否(fou)开城的关键指标，由(you)此来看，前置仓平台只能聚(ju)集在以北上广深为核心的周边地区，以及目前消费力快速增长的川渝地区。

但消费需求正在快速分化，甚至今天是消费降级的时代，不同城市人群的消费需求各異(yi)，甚至在一个城市内的不同区域，人们对生鲜即时达模式需求的急(ji)迫(po)性都各有不同。这都是影响叮咚买菜盈利的关键变数。

据笔者了解，在上海，叮咚买菜的很多站点内都掛(gua)起了新的橫(heng)幅：癡(chi)迷(mi)用户，惶者生存。

叮咚买菜需要有居安(an)思危的意識(shi)，尤(you)其在与美团买菜、朴朴超市的竞争中，叮咚买菜是更为惶恐的一方。

2022年底(di)广州疫情管控(kong)期间，据“南方+”APP统计的调查(zha)问卷(juan)显示，当地“最常(chang)用社区电商平台”的第一和第二名(ming)，分别是美团买菜和朴朴超市。

对比叮咚买菜，美团买菜和朴朴超市的战略(lve)定位各有不同。

在美团内部，美团优选、快驢(lv)和生鲜业务高度挂鉤(gou)，前者遍布全国超2600座縣(xian)市，后者主攻生鲜食(shi)材(cai)B端销售，它们与买菜业务共同构成美团的生鲜“三駕(jia)马车”，并在履约时效、服务对象、市场布局等方面有明显区分，旨(zhi)在满足不同層(ceng)次的需求。

美团买菜是美团龐(pang)大业务分母(mu)的一个分子，重在满足一二线城市的品质消费需求，其稳健(jian)发展的底氣(qi)在于美团内部多项业务齊(qi)头并进，共同深耕生鲜乃至实物零售的大市场。

但对叮咚买菜而言(yan)，前置仓就是全部的业务分母，这是生死(si)攸(you)关的生命线业务。

没有大廠(chang)背(bei)景(jing)的朴朴超市，几乎是把“稳健”刻在企业基因中，其深谙生鲜行业“规模不经济”的鐵(tie)律(lv)，扩张极为缓慢，充(chong)分深耕单一市场。

以福州市场为例，2019年，朴朴在福州的用户滲(shen)透率就超过70%。2020年，朴朴在福州地区的日单量高达16-20万单，永(yong)輝(hui)到家仅有5-6万单。

因此，短(duan)暫(zan)进驻福州市场的盒马，最终选择退出；2021年进入廈(sha)门的叮咚买菜，一年后黯(an)然退场。

朴朴超市没有互联网模式的包袱(fu)，融资轮次和金额少于叮咚买菜，业績(ji)壓(ya)力也更小，而朴朴超市一直在盡(jin)力避(bi)免(mian)“规模不经济”的陷阱(jing)，这与叮咚买菜背道而馳(chi)。

三家前置仓平台的定位和处境不同，但接下来的竞争也会更加激(ji)烈(lie)。目前，美团买菜已经在蘇(su)州开城，计划未来深耕江(jiang)苏市场，矛(mao)头直指华东区域的“老(lao)大”叮咚买菜。

核心业务曲(qu)线面临盈利和市场竞争的双重挑(tiao)战，叮咚买菜也在積(ji)极尋(xun)求转型，梁昌霖曾坦(tan)言，他并不认为前置仓模式是生鲜电商的最优解或者是终极模式。

梁昌霖认为，生鲜电商如冰(bing)山，海平面上看到的是规模，下面看不到的是供应链能力，更为深层的是組(zu)織(zhi)能力、财务能力、数据算法能力，而供应链能力是重中之重。

因此，以供应链能力为依托(tuo)，叮咚买菜正在通过创新預(yu)制(zhi)菜及自有品牌等拓展B/C两端的销售渠(qu)道，让自己变得更像一家食品公司。

但第二曲线是未来的事，叮咚买菜如果不能有效化解实际的挑战，在盈利与规模发展之间找(zhao)到平衡点，在市场竞争中守住现有定位，眼(yan)下的惶恐感(gan)还将持续存在。返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查看更多

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