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文(wen) | 陶(tao)魏(wei)斌(bin)

再(zai)加(jia)條(tiao)生(sheng)產(chan)線(xian)吧(ba)。

在福(fu)建(jian)小(xiao)城(cheng)寧(ning)德(de)，新(xin)港(gang)路(lu)2號(hao)，宁德時(shi)代總(zong)部(bu)的一個(ge)會(hui)議(yi)室(shi)里，為(wei)产能(neng)分(fen)配(pei)而(er)起(qi)爭(zheng)執(zhi)的幾(ji)个經(jing)理(li)，最(zui)後(hou)不得(de)不把(ba)希(xi)望(wang)寄(ji)托(tuo)在工(gong)廠(chang)新产能的擴(kuo)張(zhang)上(shang)。

这几乎(hu)是(shi)中(zhong)國(guo)所(suo)有(you)正(zheng)在享(xiang)受(shou)红利的企(qi)業(ye)经常(chang)性(xing)的一幕(mu)——同(tong)樣(yang)在十(shi)年(nian)前(qian)，富(fu)士(shi)康(kang)的经營(ying)会上，討(tao)論(lun)的最多(duo)的是，下(xia)一个工厂我们應(ying)該(gai)建到(dao)哪(na)个城市(shi)去(qu)。

“企业的危(wei)机在於(yu)它(ta)们需(xu)要(yao)不斷(duan)壯(zhuang)大(da)。”傑(jie)弗(fu)里·韋(wei)斯(si)特(te)並(bing)不是研(yan)究(jiu)经濟(ji)學(xue)的專(zhuan)家(jia)，但(dan)这位(wei)聰(cong)明(ming)絕(jue)頂(ding)的物(wu)理学家在《規(gui)模(mo)》一書(shu)中，試(shi)圖(tu)去闡(chan)述(shu)“规模”對(dui)企业的真(zhen)正意(yi)義(yi)。

对上一代的企业家來(lai)說(shuo)，规模产生的红利是顯(xian)而易(yi)見(jian)的，但現(xian)在，这一切(qie)或(huo)許(xu)正在起變(bian)化(hua)。

这个話(hua)題(ti)，事(shi)實(shi)上還(hai)要從(cong)亨(heng)利?福特那(na)个年代说起。

机器上的红利

流(liu)水(shui)线第(di)一次(ci)出(chu)现在世(shi)人面(mian)前就(jiu)獲(huo)得了(le)廣(guang)泛(fan)的贊(zan)譽(yu)。

1913年，紐(niu)約(yue)的報(bao)紙(zhi)争相(xiang)报道(dao)一个新聞(wen)：位于底(di)特律(lv)的福特汽(qi)车，“每(mei)40秒(miao)生产一輛(liang)汽车”。

新闻媒(mei)體(ti)和(he)民(min)眾(zhong)的興(xing)奮(fen)在于，人们可(ke)以(yi)以更(geng)低(di)廉(lian)的價(jia)格(ge)，获得一辆帶(dai)有四(si)沖(chong)程(cheng)發(fa)動(dong)机的T型(xing)小汽车——这是他(ta)们開(kai)往(wang)美(mei)国上个世紀(ji)夢(meng)幻(huan)般(ban)的“爵(jue)士年代”的必(bi)備(bei)工具(ju)。

而受此(ci)啟(qi)发，经济学家们則(ze)开始(shi)讨论，人類(lei)如(ru)何(he)能在更短(duan)的工作(zuo)时间內(nei)生产出更多的产品(pin)。數(shu)以千(qian)計(ji)的工厂管(guan)理者(zhe)、工程師(shi)和科(ke)学家们开始努(nu)力(li)尋(xun)找(zhao)能夠(gou)節(jie)省(sheng)人工的技(ji)術(shu)和設(she)备。

这是一个生产力快(kuai)速(su)飛(fei)躍(yue)的年代。要知(zhi)道在1750年以前，全(quan)世界(jie)的人均(jun)收(shou)入(ru)每隔(ge)6000年才(cai)翻(fan)一番(fan)，而在1750年以后，速度(du)变成(cheng)了每50年翻一番。

起到巨(ju)大推(tui)动作用(yong)的，無(wu)疑(yi)是机器的誕(dan)生。

1985年，瑟(se)斯頓(dun)曾(zeng)经記(ji)錄(lu)過(guo)这样的一段(duan)话：“为了讓(rang)人们过上舒(shu)適(shi)、奢(she)華(hua)的现代生活(huo)，各(ge)種(zhong)形(xing)式(shi)的磨(mo)坊(fang)、工厂、作坊紛(fen)纷为此不懈(xie)地(di)努力著(zhe)，而人类社(she)会也(ye)逐(zhu)漸(jian)从原(yuan)始野(ye)蠻(man)的狀(zhuang)態(tai)向(xiang)着更开化的文明国家轉(zhuan)变着。”

他还繼(ji)續(xu)寫(xie)道：“我们现在的生活舒适度要比(bi)1880年的时候(hou)增(zeng)加50%，是生活在1850年的父(fu)輩(bei)们的6倍(bei)。”

福特汽车新工厂在那个年代引(yin)起了足(zu)够的轟(hong)动。一位记者將(jiang)福特的工厂比喻(yu)为“国家的標(biao)誌(zhi)和新尼(ni)亞(ya)加拉(la)大瀑(pu)布(bu)”。从纽约州(zhou)慕(mu)名(ming)而去的20位商(shang)人在高(gao)地公(gong)園(yuan)工厂進(jin)行(xing)了一次猶(you)如朝(chao)聖(sheng)般的特殊(shu)旅(lv)行。

但需要承(cheng)認(ren)的一个事实是，在亨利·福特出生之(zhi)前，机器、可互(hu)換(huan)的零(ling)部件(jian)、规模等(deng)概(gai)念(nian)已(yi)经在工厂生产者心(xin)目(mu)中熟(shu)稔(ren)。

作为英(ying)国格拉斯哥(ge)大学的数学儀(yi)器制(zhi)造(zao)工匠(jiang)，詹(zhan)姆(mu)斯·瓦(wa)特被(bei)請(qing)去修(xiu)理一臺(tai)抽(chou)水发动机模型。经过几个月(yue)的思(si)考(kao)，他終(zhong)于在1765年創(chuang)造性地想(xiang)找出了一个解(jie)決(jue)蒸(zheng)汽冷(leng)凝(ning)問(wen)题的辦(ban)法(fa)——瓦特成为了蒸汽机改(gai)良(liang)过程中的重(zhong)要人物。

如果(guo)我们再来回(hui)顧(gu)那段被稱(cheng)为“工业革(ge)命(ming)”的时期(qi)，看(kan)到的是一連(lian)串(chuan)的机器被改良和发明出来：这无疑是一个群(qun)星(xing)閃(shan)耀(yao)的时代。

珍(zhen)妮(ni)紡(fang)紗(sha)机、瓦特蒸汽机、富爾(er)顿蒸汽輪(lun)船(chuan)、史(shi)蒂(di)芬(fen)孫(sun)蒸汽机车……歷(li)史学家湯(tang)因(yin)比对此论述说，“机械(xie)发明的成果是工厂替(ti)代了傳(chuan)統(tong)的家庭(ting)生产体系(xi)”。

亚當(dang)斯密(mi)的《国富论》出版(ban)于工业革命的前夜(ye)。当亚当斯密與(yu)詹姆斯瓦特在后者位于格拉斯哥的工場(chang)聊(liao)天(tian)时，斯密完(wan)全沒(mei)有意識(shi)到瓦特发明的蒸汽机会将自(zi)己(ji)梦寐(mei)以求(qiu)的自由(you)競(jing)争变为现实，而当时，那种自由竞争不过是一个烏(wu)托邦(bang)式梦想。

发明家在那个时代，是擎(qing)起生产进步(bu)的關(guan)鍵(jian)角(jiao)色(se)，而那个时代的红利，是机器替代人工后产生的巨大生产力。

把幹(gan)毛(mao)巾(jin)擰(ning)出水来

和很(hen)多人的认知不一样的是，流水线生产其(qi)实并没有“輝(hui)煌(huang)”几年。

在1914年到1930年，美国的流水线模式就陷(xian)入了低谷(gu)，此后便(bian)进入了一段平(ping)穩(wen)的发展(zhan)階(jie)段，直(zhi)到二(er)戰(zhan)以后，日(ri)本(ben)人重新改造流水线并将生产效(xiao)率(lv)翻了一番。

1950年，日本人豐(feng)田(tian)英二来到了当时的世界汽车之都(dou)底特律。当他參(can)觀(guan)完福特公司(si)的工厂时，剛(gang)刚接(jie)任(ren)父親(qin)職(zhi)務(wu)的“小福特”，傲(ao)慢(man)地向这位遠(yuan)道而来的客(ke)人介(jie)紹(shao)说，这个厂每个月能生产9000辆轎(jiao)车，比日本丰田公司一年的产量(liang)还要多。

但这位日本丰田汽车工业社社長(chang)，在結(jie)束(shu)参观回国后，卻(que)对他的下屬(shu)说，“那里的生产体制还有改进的可能”。

美国人奉(feng)行的，或者说工业革命机器时代兴起的大规模生产法则，开始在很多地方(fang)不那麽(me)靈(ling)驗(yan)了，至(zhi)少(shao)在丰田英二看来，并不适合(he)丰田汽车。

这里最核(he)心的问题是，和福特当年面臨(lin)的“如何提(ti)高生产效率”的難(nan)题不同，丰田的难题，是要同时滿(man)足“小规模生产、低成本、質(zhi)量高”这几个要求。

而兩(liang)者之间最本质的區(qu)別(bie)在于，福特的时代，人们对产品的需求是明確(que)的，那就是擁(yong)有一辆车，是从“0到1”的变化，而到了丰田时代，个性化需求开始萌(meng)发，人们四處(chu)寻找是否(fou)有“与众不同”的产品，他们希望每一款(kuan)车都有八(ba)种顏(yan)色，以便能選(xuan)到自己心仪的。

正是因为社会时代的不同，对生产者提出了新的要求，同时配套(tao)的生产管理方式也发生了质的变化。

日本人圍(wei)繞(rao)机器生产，優(you)化了生产組(zu)織(zhi)，经过30多年的努力，终于形成了完整(zheng)的丰田生产方式：通(tong)过生产过程整体优化，改进技术，理順(shun)物流，杜(du)绝超(chao)量生产，消(xiao)除(chu)无效勞(lao)动与浪(lang)費(fei)，有效利用資(zi)源(yuan)，降(jiang)低成本，改善(shan)质量，達(da)到用最少的投(tou)入实现最大产出的目的。

“一切问题都歸(gui)结于机器”，是一件需要高度警(jing)惕(ti)的事情(qing)。丰田生产方式的締(di)造者之一大野耐(nai)一，经常把这句(ju)话掛(gua)在嘴(zui)邊(bian)。

日復(fu)一日，常年穿(chuan)着工裝(zhuang)走(zou)在车间里的他，最终找到了属于新的一个时代的红利——从组织生产中发现了新的企业利潤(run)增长點(dian)。

另(ling)一家日本公司，则一針(zhen)见血(xue)形象(xiang)地说，这就是“从干毛巾里拧出水来”。

把“人”作为组织的红利

笑(xiao)果文化已经“长”到400多人了。

而在四五(wu)年前，脫(tuo)口(kou)秀(xiu)都还只(zhi)是一个“舶(bo)来詞(ci)”，戴(dai)着老(lao)花(hua)鏡(jing)的人会说，这不就是單(dan)口相聲(sheng)嘛(ma)。但现在，笑果文化估(gu)值(zhi)30億(yi)，直奔(ben)上市目标而去。

就在同一个时期，一瓶(ping)从便利店(dian)冰(bing)箱(xiang)里殺(sha)出来的飲(yin)料(liao)，逐渐成为了年輕(qing)人的“心頭(tou)好(hao)”——这是一个让跨(kua)国饮料巨头可口可樂(le)都不得不重視(shi)的对手(shou)——它的名字(zi)叫(jiao)“元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)”。

如果说唐(tang)彬(bin)森是用一瓶无糖(tang)气泡(pao)水，让很多人开始追(zhui)逐健(jian)康生活，那么李(li)想，是想用一台電(dian)动汽车，去点燃(ran)很多人对生活的熱(re)情。

事实上，无论是笑果文化也好，元气森林也好，即(ji)使(shi)是更“重”一点的理想汽车，这一时代下的企业，和上世纪的福特、丰田，已经是完完全全不能相互比較(jiao)的“新物种”。

它们新在哪？

最关键的一点是，社会的红利变了。

福特汽车，吃(chi)到了工业生产大规模应用的“机器红利”，丰田吃到的是生产优化带来的“管理红利”——本质上还是在优化机器的生产，那么，现在的企业红利是在哪里？

不可否认，外(wai)界的产业机会还在不断湧(yong)现，这也是为什(shen)么宁德时代，甚(shen)至富士康能长成龐(pang)然(ran)大物的外部原因。

但我们也不得不承认，竞争的同质化，已经迫(po)使企业需要将更多的重心转向内部：寻找组织内部的“红利”，原因就在于，我们的生产资料早(zao)就不是机器了，“人”才是一个公司一个组织，最重要的生产资料。

在如今(jin)这个年代，即使妳(ni)面对几百(bai)平米(mi)的一个巨型生产车间，你也明白(bai)这是一个最终靠(kao)“人”的车间——你关上燈(deng)，它依(yi)然能24小时不停(ting)運(yun)转。

那么，如何在组织内部，激(ji)发“人”的创造力，成为了新一代组织需要去探(tan)索(suo)的问题——这个问题的重要性在于，它能让你挖(wa)到组织创造力的“红利”。

史航(hang)是笑果文化的招(zhao)聘(pin)負(fu)責(ze)人，身(shen)处一个不能按(an)套路出牌(pai)的特異(yi)性行业，他的难处在于，如何招聘到“非(fei)标化”的人才。

解决这个问题的机会，在于史航用上了飞书招聘——雖(sui)然一开始他看上的是飞书招聘“连视頻(pin)”的在线方式。

但最后，显然在线招聘不是连一个视频这么簡(jian)单，能够“连视频”是技术手段，但笑果更看重的是飞书招聘在招聘各个環(huan)节所提供(gong)的幫(bang)助(zhu)：可落(luo)地的人才庫(ku)搭(da)建方案(an)、可量化的招聘流程、可转化的品牌影(ying)響(xiang)力。

元气森林本质上属于饮料行业，人才招聘相对来说，没有像(xiang)笑果文化这样“窄(zhai)”，但他们的问题是，如何将招进来的“千軍(jun)萬(wan)馬(ma)”，能“指(zhi)哪打(da)哪”。

这其实是一个很难的问题，关键就在于如何统一大家的战略(lve)目标。

唐彬森最后是让飞书OKR在元气森林落地，把战略被拆(chai)解成一个个目标——从部門(men)到个体，从高管到一线，都拥有了目标，才实现了“千军万马指哪打哪”的目的。

李想一开始是想学丰田的，他熟记工业时代这家最成功(gong)的汽车公司的寶(bao)典(dian)：“精(jing)益(yi)制造：加速流程、減(jian)少浪费、提升(sheng)质量”。

但问题盯(ding)上了这家造车新勢(shi)力。

“表(biao)面上看起来很嚴(yan)謹(jin)，但跨部门協(xie)作几乎无法完成。”理想汽车的组织管理在局(ju)部“失(shi)灵”了。

就像一个武(wu)林高手，在经历了一番遭(zao)遇(yu)后，李想最终打通了“任督(du)二脈(mai)”，方法很简单：在内部推行飞书作为办公軟(ruan)件——工具真正实现了賦(fu)能组织。

招聘到合适的人才，把人才搭建成一个“组织”，利用工具激发组织的潛(qian)能。这一个流程下来，一个公司实现了对“红利”的挖掘(jue)。我们甚至可以称之为“组织内部的生态红利”。

这远比机器的规模红利来得可靠，比生产模式红利更持(chi)久(jiu)。

格雷(lei)茨(ci)基(ji)在28歲(sui)的时候就成了北(bei)美冰球(qiu)聯(lian)盟(meng)历史上的最佳(jia)得分王(wang)。别人问他是什么让他成为了偉(wei)大的冰球运动員(yuan)，他出人意料地说：“因为我是朝着冰球将要去的地方滑(hua)过去，而不是朝着冰球现在的地方滑。”

一个组织如何能进化成先(xian)进组织，找到时代的“红利”比吃到现在的红利更重要，因为那是属于未(wei)来的。5月25日，飞书将舉(ju)行春(chun)季(ji)发布会会同步推出全新人事管理产品，你要的组织红利，可能就在那里。返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多

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