房产公司广告语大全：摆脱租房，拥抱自由购房！

shenzhijichengzhesuxingshoujixiazaiyingyongzhongyouliuyanfankuigongneng，rangyonghunenggougengbianjiedefankuigezhongyijian，tishengyonghutiyanshoujishangxiazaiyihou，nenggousuishisuididenglukaizhanxianshanghudongo，zhaodaodongxinpengyou。wanjiazaiyouxizhongshiyimingxiake「zhuanshu」haoyouPlog，wuyouPotuwuganrao;“平(ping)深(shen)戀(lian)”十(shi)年(nian)答(da)卷(juan)——壹(yi)本(ben)暢(chang)銷(xiao)書(shu)引(yin)發(fa)的(de)往(wang)事(shi)鉤(gou)沈(chen)

平安(an)銀(yin)行(xing)將(jiang)繼(ji)續(xu)這(zhe)樣(yang)“深”发展(zhan)……

作(zuo)者(zhe) | 歐(ou)陽(yang)曉(xiao)紅(hong)

來(lai)源(yuan) | 經(jing)濟(ji)觀(guan)察(cha)報(bao)

十年前(qian)，中(zhong)國(guo)資(zi)本市(shi)場(chang)一场震(zhen)撼(han)海(hai)內(nei)外(wai)的史(shi)詩(shi)級(ji)並(bing)購(gou)案(an)塵(chen)埃(ai)落(luo)定(ding)——平安收(shou)购深圳(zhen)发展银行（以(yi)下(xia)簡(jian)稱(cheng)“深发展”）形(xing)成(cheng)新(xin)平安银行的過(guo)程(cheng)，因(yin)被(bei)華(hua)爾(er)街(jie)譽(yu)為(wei)“中国私(si)募(mu)之(zhi)王(wang)”的投(tou)资家(jia)單(dan)偉(wei)建(jian)近(jin)期(qi)的一本新书《Money Machine（賺(zhuan)錢(qian)機(ji)器(qi)）》，重(zhong)新進(jin)入(ru)人(ren)們(men)的視(shi)野(ye)。单伟建在(zai)书中，以第(di)一视角(jiao)呈(cheng)現(xian)了(le)新橋(qiao)资本并购并退(tui)出(chu)深发展的全(quan)过程，還(hai)極(ji)为罕(han)見(jian)地(di)談(tan)到(dao)了他(ta)對(dui)平安創(chuang)始(shi)人、掌(zhang)舵(duo)人馬(ma)明(ming)哲(zhe)的印(yin)象(xiang)：“我(wo)对Peter最(zui)深的印象是(shi)他的商(shang)業(ye)頭(tou)腦(nao)，他极具(ju)遠(yuan)见、行動(dong)力(li)驚(jing)人。”

一朵(duo)時(shi)間(jian)的玫(mei)瑰(gui)綻(zhan)放(fang)在智(zhi)能(neng)數(shu)字(zi)时代(dai)，展示(shi)著(zhu)(zhe)“零(ling)售(shou)、科(ke)技(ji)、協(xie)同(tong)”的金(jin)融(rong)蝶(die)變(bian)……

十年前，中国资本市场一场震撼海内外的史诗级并购案尘埃落定——平安收购深圳发展银行（以下简称“深发展”）形成新平安银行的过程，因被华尔街誉为“中国私募之王”的投资家单伟建近期的一本新书《Money Machine（赚钱机器）》，重新进入人们的视野。单伟建在书中，以第一视角呈现了新桥资本并购并退出深发展的全过程，还极为罕见地谈到了他对平安创始人、掌舵人马明哲的印象：“我对Peter最深的印象是他的商业头脑，他极具远见、行动力惊人。”

穿(chuan)越(yue)周(zhou)期，映(ying)照(zhao)现實(shi)，當(dang)年对“平深恋”甚(shen)囂(xiao)尘上(shang)的詫(cha)異(yi)或(huo)質(zhi)疑(yi)聲(sheng)，都(dou)在歷(li)史中消(xiao)弭(mi)殆(dai)盡(jin)。僅(jin)仅十年，曾(zeng)因经營(ying)不(bu)善(shan)资不抵(di)債(zhai)、瀕(bin)臨(lin)退市的深发展，在整(zheng)合(he)脫(tuo)胎(tai)为新平安银行之後(hou)，騏(qi)驥(ji)一躍(yue)，如(ru)今(jin)躋(ji)身(shen)中国股(gu)份(fen)制(zhi)银行第一梯(ti)隊(dui)、市值(zhi)前三(san)位(wei)，無(wu)論(lun)是营收、利(li)潤(run)、资產(chan)規(gui)模(mo)、市值，均(jun)实现了超(chao)过三倍(bei)的增(zeng)長(chang)；從(cong)一家依(yi)靠(kao)对公(gong)业務(wu)的傳(chuan)統(tong)银行，成功(gong)轉(zhuan)型(xing)为備(bei)受(shou)市场矚(zhu)目(mu)的“新貴(gui)零售银行”。

对单伟建而(er)言(yan)，“对深发展的投资與(yu)退出”是其(qi)職(zhi)业生(sheng)涯(ya)的得(de)意(yi)之作；对平安而言，并购深发展的意義(yi)，如单伟建在书中所(suo)言：“一個(ge)金融控(kong)股集(ji)團(tuan)需(xu)要(yao)一家全国性(xing)银行作为其核(he)心(xin)”，“马明哲不是畏(wei)懼(ju)挫(cuo)折(zhe)困(kun)難(nan)的人。他想(xiang)把(ba)平安变成一个建立(li)在三足(zu)鼎(ding)立（保(bao)險(xian)、银行和(he)资产管(guan)理(li)）基(ji)礎(chu)上的金融控股集团”。事实或許(xu)證(zheng)明，此(ci)舉(ju)对中国綜(zong)合金融模式(shi)探(tan)索(suo)、金融監(jian)管及(ji)法(fa)律(lv)體(ti)系(xi)发展可(ke)产生深远影(ying)響(xiang)；尤(you)其是近日(ri)美(mei)国矽(gui)谷(gu)银行（SVB）倒(dao)閉(bi)事件(jian)引发的金融监管升(sheng)级思(si)考(kao)——也(ye)许十年“平深恋”能給(gei)市场提(ti)供(gong)些(xie)许啟(qi)示、借(jie)鑒(jian)價(jia)值。如果(guo)从2002年的“攜(xie)手(shou)匯(hui)豐(feng)，小(xiao)試(shi)牛(niu)刀(dao)”、“招(zhao)賢(xian)納(na)士(shi)”以及“对弈(yi)新桥，三足并立”到2022年的“三足鼎立，驅(qu)动综合金融进入快(kuai)車(che)道(dao)”算(suan)起(qi)，平安的银行之路(lu)正(zheng)好(hao)走(zou)了二(er)十年，第一个十年的主(zhu)題(ti)詞(ci)是“并购”，第二个十年的主题词是“转型”。兩(liang)个十年的聚(ju)变、嬗(shan)变造(zao)就(jiu)了今日平安银行。

2023年3月(yue)8日，平安银行（000001.SZ）发布(bu)2022年財(cai)报，2022年，实现营业收入1798.95億(yi)元(yuan)，同比(bi)增长6.2%；实现凈(jing)利润455.16亿元，同比增长25.3%，零售客(ke)戶(hu)资产（AUM）接(jie)近3.6萬(wan)亿元；加(jia)權(quan)平均净资产收益(yi)率(lv)（ROE）为12.36%。可见，尽管经历2022年的股债雙(shuang)殺(sha)，但(dan)其净利润增速(su)仍(reng)表(biao)现不俗(su)，排(pai)名(ming)居(ju)市场前列(lie)。

由(you)这些数據(ju)及其背(bei)后深度(du)服(fu)务实体经济实踐(jian)願(yuan)景(jing)，組(zu)成的拼(pin)圖(tu)或许也可视为十年“平深恋”結(jie)出的银行重组典(dian)範(fan)碩(shuo)果之答卷。

2002~2012：并购

第一个十年緣(yuan)起“一心，三步(bu)”填(tian)補(bu)综合金融空(kong)白(bai)。

追(zhui)本溯(su)源，平安的综合金融集团夢(meng)始於(yu)1990年，这家公司(si)剛(gang)成立两年，在深圳蛇(she)口(kou)一層(ceng)租(zu)来的辦(ban)公室(shi)经营着财产险，发出一个当年聽(ting)来是天(tian)方(fang)夜(ye)譚(tan)的宏(hong)愿：“为了幫(bang)助(zhu)人们以最简单、最便(bian)捷(jie)、最全面(mian)的方式，一次(ci)性解(jie)決(jue)所有(you)金融需求(qiu)，平安要建立综合性金融服务体系。”

“发展综合金融，银行是核心支(zhi)柱(zhu)之一”。1990年3月，平安第一屆(jie)董(dong)事會(hui)第六(liu)次会議(yi)提案中，就隱(yin)现參(can)资银行的“梦想”。然(ran)而，畢(bi)竟(jing)羽(yu)翼(yi)未(wei)丰，平安用(yong)十余(yu)年蟄(zhe)伏(fu)，潛(qian)心聚力做(zuo)大(da)做強(qiang)保险业务，一直(zhi)到初(chu)具综合金融架(jia)構(gou)之后，才(cai)真(zhen)正開(kai)始银行并购征(zheng)程。

这一征程是平安发展银行业务的第一个十年，每(mei)三年邁(mai)开一步，从小型外资银行，到地方商业银行，最后是全国性股份制银行，一次比一次的步伐(fa)更(geng)大：

第一步，携手汇丰，小试牛刀。2002年，全球(qiu)知(zhi)名金融集团汇丰入股平安。在其帮助下，平安开始为进入银行业务做準(zhun)备。2003年，平安聯(lian)手汇丰，收购了国内首(shou)批(pi)合资银行之一的福(fu)建亞(ya)洲(zhou)银行，次年将其更名为“平安银行”，總(zong)部(bu)由福州(zhou)遷(qian)至(zhi)上海。

第二步，招贤纳士，更上层樓(lou)。福建亚洲银行是一家小型银行，为平安进入银行領(ling)域(yu)打(da)开了一道門(men)，但远不能撐(cheng)起平安综合金融的大廈(sha)。平安沒(mei)有停(ting)下腳(jiao)步，继续蓄(xu)勢(shi)待(dai)发，首先(xian)是组建優(you)秀(xiu)的專(zhuan)业银行团队。

2005年，平安迎(ying)来了一位国際(ji)级银行家——理查(zha)德(de)·傑(jie)克(ke)遜(xun)。此前，理查德是服务花(hua)旗(qi)银行20年的少(shao)壯(zhuang)派(pai)，历任(ren)花旗英(ying)国、韓(han)国、匈(xiong)牙(ya)利银行主席(xi)兼(jian)CEO，亚太(tai)區(qu)金融机构业务主管。他曾把匈牙利花旗银行从仅有一家支行发展成匈牙利第五(wu)大全国性银行，将韩国花旗银行从19家支行，拓(tuo)展为擁(yong)有250个分(fen)支机构的韩国第五大银行。

2006年3月，理查德擔(dan)任平安首席金融业务執(zhi)行官(guan)，在为平安组建、培(pei)養(yang)银行专业团队的同时，主持(chi)收购了深圳市商业银行89.36%的股权，将深商行并入“平安银行”。

据悉(xi)，深商行是中国第一家城(cheng)市商业银行，由数十家信(xin)用社(she)合并而成，缺(que)乏(fa)现代银行经营管理制度和IT平臺(tai)系统，人員(yuan)素(su)质参差(cha)不齊(qi)总体偏(pian)低(di)，被并购前已(yi)陷(xian)入不良(liang)率激(ji)增、幾(ji)乎(hu)资不抵债的局(ju)面。合并后，平安对这家区域性银行展开大刀闊(kuo)斧(fu)的重组，推(tui)动其向(xiang)全国性银行发展，主要做了四(si)件事：建立清(qing)晰(xi)的戰(zhan)略(lve)发展规劃(hua)、建立符(fu)合国际標(biao)准的制度和平台，建立国际先进的IT、運(yun)营、風(feng)控系统，以及组建国际与本土(tu)结合的人才队伍(wu)，国际人才主要来自(zi)花旗，国内人才来自于工(gong)行、招行、中信、华夏(xia)银行。

短(duan)短两年内，银行舊(jiu)貌(mao)換(huan)新顏(yan)，不仅资本充(chong)足率顯(xian)著上升，不良貸(dai)款(kuan)率从超过6%降(jiang)至0.71%，业績(ji)亦(yi)亮(liang)眼(yan)：净利润、营收、存(cun)贷款余額(e)都呈倍数增长，評(ping)级从最差的五類(lei)跃升到接近最好的二类。

经此一役(yi)，平安的综合金融第三个支柱银行已嶄(zhan)露(lu)头角，平安也在银行并购、经营领域进一步積(ji)累(lei)了经驗(yan)，对并购成功后推动全国性银行零售转型、融入综合金融也做好了战略、团队上的充分准备。

第三步，对弈新桥，三足并立。深发展成立于1987年，和招行同年，曾是中国金融体制改(gai)革(ge)的一面旗幟(zhi)。有人說(shuo)，作为深圳第一家上市企(qi)业，深发展“起了个大早(zao)，趕(gan)了个晚(wan)集”，由于体制原(yuan)因，其发展逐(zhu)漸(jian)大幅(fu)落后于市场化(hua)经营的招行、興(xing)业，还比不上比深发展晚10年成立的民(min)生银行。尤其在资产质量(liang)方面，深发展曾出现大量壞(huai)賬(zhang)，陷入资不抵债、濒临破(po)产的境(jing)地。2004年，深圳市政(zheng)府(fu)无奈(nai)将深发展賣(mai)给美国新桥资本。

新桥是私人股权投资基金，一直熱(re)衷(zhong)且(qie)擅(shan)长于收购经营狀(zhuang)況(kuang)差但有潜力的企业，购買(mai)后派出新的管理层，改善经营后再(zai)卖出，赚取(qu)巨(ju)大利润。入股后第四年，新桥因投资基金即(ji)将到期，开始为深发展尋(xun)找(zhao)新的长期投资者。经过一年的考察、比較(jiao)，最后新桥在多(duo)家海内外参与深发展股权的潜在投资者中，選(xuan)擇(ze)了平安，这也标誌(zhi)着深发展控股权重新回(hui)歸(gui)中资。

由此，“平深”并购案正式拉(la)开序(xu)幕(mu)。单伟健(jian)领導(dao)的新桥私募基金从收购到退出，这场交(jiao)易(yi)几乎一直處(chu)在聚光(guang)燈(deng)下，收购过程一波(bo)三折，出售过程峰(feng)回路转，对中国银行业的改革和战略投资者引进和退出极具启发。单伟健后来在其书中點(dian)评：“此宗(zong)交易之精(jing)細(xi)設(she)計(ji)和博(bo)弈，以及收购过程中，马明哲展现的综合金融战略前瞻(zhan)性布局、规划等(deng)迄(qi)今为止(zhi)仍被业界(jie)推崇(chong)。”該(gai)案例(li)也时不时会被专业人士借鉴，并引为全球著名商學(xue)院(yuan)并购課(ke)件案例，被视为中国金融业改革创新的代表作，以及中资银行重组之路的一次重要探索。

2012~2022：转型

第二个十年，可謂(wei)“三足鼎立，驱动综合金融进入快车道”。

成功并购深发展，形成全新的平安银行，是中国平安综合金融战略的一座(zuo)裏(li)程碑(bei)，补齐了综合金融架构最后的，也是至關(guan)重要的一塊(kuai)拼图。

业界评价，平安并购深发展，不仅獲(huo)取了一个全国性银行牌(pai)照，更是通(tong)过协同和整合，打造一个更加综合、完(wan)整的金融服务生態(tai)系统。这種(zhong)思路也许为未来金融业发展提供了新的思考方向，如何(he)利用金融科技和模式创新，构造更加高(gao)效(xiao)、便捷、全面的金融服务体系。

这一点，比较新桥与平安对深发展都做了什(shen)麽(me)，便可见一斑(ban)。

2004年，新桥接手的深发展，无论是经营管理体系、信贷风控还是IT系统等各(ge)方面，基础都很(hen)薄(bo)弱(ruo)。新桥作为基金的受托(tuo)人，是财务投资者，2004年入股后，为深发展成功“止血(xue)”，控制住(zhu)了风险，尤其是在清理不良资产、樹(shu)立新的管理经营理念(nian)等方面投入很大，效果也是有目共(gong)睹(du)。新桥作为财务投资者和基金受托人，对深发展的投资是階(jie)段(duan)性的，其目的是短期内获取巨额回报，能夠(gou)将深发展初步帶(dai)上正常(chang)发展軌(gui)道，已殊(shu)为不易。

当时有媒(mei)体这样报道，“由于缺乏长期发展的战略性考慮(lv)，深发展在运营平台、科技系统等基础建设方面的投入还远远不够。其时，深发展与国内优秀银行相(xiang)比的差距(ju)越来越大，在国内股份制商业银行的排名也日益被邊(bian)缘化”。关鍵(jian)时刻(ke)，中国平安来了。

如果说，新桥是财务投资者，帮深发展成功“止血”，目的是快速退出盈(ying)利，那(na)么，平安則(ze)是长期战略投资者，目的是为深发展“造血”，帮深发展涅(nie)槃(槃)重生。平安方面表示，其追求的不仅是财务性投资价值，更重要的是解决长期困擾(rao)深发展的资本金不足問(wen)题，通过深度改革、逐步完善银行的经营管理体制、机制，同时註(zhu)入平安集团龐(pang)大的客户规模、渠(qu)道队伍和網(wang)絡(luo)资源，为深发展带来源源不斷(duan)的新活(huo)力和可持续发展的动力。

当然，对平安而言，深发展的网点布局，也契(qi)合其打造全国性商业银行、壮大综合金融三足格(ge)局的战略意图。如果平安不通过并购拓展银行业务，而是讓(rang)原平安银行逐家开设分行来完成全国布局，大約(yue)需要花費(fei)12年时间（事实上，城商行的机构擴(kuo)張(zhang)在五年前被监管叫(jiao)停了）。而且银行和保险合作可能产生良好的协同效應(ying)——事实证明，对平安和深发展均是长期利好。

据观察，遵(zun)循(xun)“国际化标准、本地化特(te)色(se)”理念，建设符合国际标准的风控平台和更专业、差异化的客户服务体验，平安开始逐步、系统地将“深发展”改造成为国内最佳(jia)银行之一。一份2011年的内部交流(liu)情(qing)况资料(liao)显示，从2010年下半(ban)年以来，这家银行就开始发生巨变，盈利增长、资产质量、队伍士氣(qi)均得到明显改善,呈现出全新的面貌。

从“硬(ying)件”到“軟(ruan)件”——“补充资本金”、“做好小股東(dong)溝(gou)通”、“新银行品(pin)牌名称——平安银行”这三件事也为两行在2011年的合并过渡(du)做了鋪(pu)墊(dian)工作。2012年8月，“深发展”股票(piao)名称变更为“平安银行”。

一位两行重组整合的親(qin)历者说，在这家银行历史上，这是一个重大的转折与发展机遇(yu)。新桥时代毕竟是短期行为，长期战略考虑较少；平安收购深发展之后，这家银行才真正获得新生，找到了自身在综合金融战略中的定位——综合金融模式成功的核心是个人客户需求导向，零售业务是重心，平安银行零售转型势在必(bi)行。

在并购重组大功告(gao)成，银行经营管理改革成效显现，整个银行可谓脱胎换骨(gu)之后，“洋(yang)教(jiao)头”理查德圓(yuan)滿(man)完成历史使(shi)命(ming)，于2012年提出希(xi)望(wang)回国多陪(pei)伴(ban)家人。于是，来自民生银行的邵(shao)平接过了平安银行的指(zhi)揮(hui)棒(bang)，开始以较为粗(cu)放的风格和高負(fu)债、高资产成本模式，推动银行对公业务加快扩张。这种“重对公、輕(qing)零售”的传统银行经营模式，有悖(bei)于平安堅(jian)持了二十多年的“一个客户、多个产品、一站(zhan)式服务”综合金融战略，及其推动银行零售转型的决心。很快，平安发现了这一点，决定糾(jiu)錯(cuo)，2016年，平安银行一把手位置(zhi)再次易主，由从平安基层起步，壽(shou)险、产险、银行、证券(quan)等业务線(xian)上历練(lian)成长起来的謝(xie)永(yong)林(lin)接管。

从四年不到就果断换帥(shuai)一事上，就足见平安推动银行零售转型的决心之坚、力度之大。自此，平安银行忍(ren)痛(tong)大规模壓(ya)降对公规模，全面投身“风险低、利润高、资本占(zhan)用少”，但培育(yu)周期长、困难重重的零售市场，圍(wei)繞(rao)“科技引领、零售突(tu)破、对公做精”的策(ce)略方針(zhen)，平安银行开始分阶段、有计划地向“中国最卓(zhuo)越，全球领先的智能化零售银行”的长期目标推进。据平安银行一位高层回憶(yi)，当年全行上下很多同事对“压降对公”极不理解，爭(zheng)议声此起彼(bi)伏；但如今几乎所有同业都面临对公业务增长瓶(ping)頸(jing)、实施(shi)零售转型，特別(bie)是近两年企业違(wei)约爆(bao)雷(lei)頻(pin)发，大家慶(qing)幸(xing)当年转型得足够坚决、及时、徹(che)底(di)。反(fan)观今日SVB事件，一定程度上，外部環(huan)境（美联儲(chu)持续加息(xi)）及金融周期等掣(che)肘(zhou)因素外，“擠(ji)兌(dui)”至SVB倒闭也与其to B商业模式有关，对公客户过于集中，负债端(duan)结构单一。

据介(jie)紹(shao)，平安银行零售转型的切(qie)入点，是客户消费服务场景最丰富(fu)的信用卡(ka)。彼时信用卡緊(jin)貼(tie)日常需求，特别是第三方支付(fu)平台兴起之际，通过把握(wo)信用卡这一抓(zhua)手向零售转型，同时融入平安的其他零售金融服务，融入综合金融战略，对银行意义重大。2016年，平安银行立下信用卡业务的“軍(jun)令(ling)状”——背靠集团综合金融平台，信用卡要作为集团客户迁徙(xi)的重要桥梁(liang)，以较低成本获得较为优质的客户。于是平安银行与平安寿险等协同开拓信用卡，一举多得。信用卡由此成了平安银行乃(nai)至平安集团的尖(jian)刀产品，平安银行信用卡业务快速实现了从股份行第二梯队到第一梯队的跨(kua)越式发展。数据显示，2017、2018、2019年一季(ji)度通过集团内部协同发放的信用卡，占新增卡量的比重分别为46.0%、39.0%和33.7%。

与此同时，科技引领突破，令平安银行駛(shi)入发展“快车道”。资料显示，新平安银行花了半年多时间，进行IT系统的整合。专家認(ren)为，如此规模的两行IT系统整合至少需要18个月时间，但平安仅用时11个月就完成了，而且没有一名客户“掉(diao)队、下错站”。为了有效执行科技驱动战略转型，2016年以来平安银行优先落实“科技人才引领”部署(shu)，持续从硅谷、领先互(hu)联网科技公司引入大量復(fu)合型高端技術(shu)人才，构建银行工程師(shi)团队的核心壁(bi)壘(lei)。到2021年底，平安已拥有一支约9000名复合型人才的金融科技队伍，占比在同业遙(yao)遥领先。截(jie)至2022年9月末(mo)，平安银行口袋(dai)银行App注冊(ce)用户数達(da)1.49亿，月活跃用户数（MAU）4772.62万户，月活用户数在股份行中仅次于招行。由此，平安银行被市场誉为“零售黑(hei)马”，可谓一騎(qi)絕(jue)尘。

如此，经历两行整合、零售战略再到数字化賦(fu)能发展，2019年起，平安银行又(you)迈入零售转型3.0。当年度该行的业绩发布中披(pi)露了平安银行新阶段的三张名片(pian)——“数字银行”、“生态银行”、“平台银行”，首度介绍了以银行为发动机的团金协同作战新模式，采(cai)用聚类管理模式，将专业公司按(an)照业务屬(shu)性分为四大板(ban)块，把专家用最短沟通半徑(jing)集中起来，从輪(lun)子(zi)到汽(qi)车，从单打獨(du)鬥(dou)到协同作战，以此实现资源协同、能力协同的效益最大化。

回望2012年1月，新平安银行誕(dan)生的那一刻，可谓“体弱多病(bing)”。资产规模仅1.6万亿元，网点20多家，营收不到400亿元，利润135亿元，核心资本充足率仅5.08%，不良率高，撥(bo)备嚴(yan)重不足；资产、利润、营收与招行均差了三倍以上。十年后的今天，按2022年报数据，平安银行当年度实现营收1798.95亿元、净利润455.16亿元、资产总额达到5.32万亿元，十年间均实现了复合年均增长率双位数增长，在同业中名列前茅(mao)；其市值也从2012年的808亿元增长了2.4倍至2022年末的2721亿元，跃升股份行前三位。

誠(cheng)然，平安银行的成功，也更好地驱动了平安集团的综合金融战略，银行与保险、资产管理齐头并进，加上近十年的科技赋能，以及进入醫(yi)療(liao)健康(kang)领域，使得平安集团整体资产规模、利润及市值等均实现巨幅攀(pan)升。十年来，平安集团因其超强的盈利能力，每年貢(gong)獻(xian)了千(qian)亿级别的稅(shui)收贡献，深度服务实体经济，数万亿的投入和投融资规模，参与国家脱貧(pin)攻(gong)坚、鄉(xiang)村(cun)振(zhen)兴、希望工程等社会公益事业。平安银行用这个十年，为平安探索综合金融之路，探索中国金融乃至全球金融服务业的综合化服务之路，打造了一个独特模板。有人说，这个模板属于中国，属于中国亿万消费者，也是世(shi)界的，属于全球资本市场及金融产业界。

答案：一个平安

今天，还会有人说“保险经营不好银行”嗎(ma)？时间澄(cheng)清了一切，给出了答案。

互联网是有記(ji)忆的。2012年，对于平安并购深发展，市场上、行业内不看(kan)好的声音(yin)不少，眾(zhong)说紛(fen)紜(yun)，最富争议的，莫(mo)过于“保险经营不好银行”。

十年时间不长，这些疑虑似(si)乎发生在昨(zuo)天。十年时间不短，足够平安用实际行动和成果，来彻底消解这些疑虑。

“保险经营银行”，是对平安并购深发展、经营银行最大的誤(wu)解。

为什么这是误解？平安银行从以对公业务为主，到完成零售转型，在当时国内尚(shang)无任何成功案例，业内认为极艱(jian)难、不可为的情况下，平安银行成功的原因何在？综合筆(bi)者訪(fang)谈与分析(xi)，大概(gai)有四点：

首先是“专业的人做专业的事”。从第一个十年，平安一直在海内外银行业招兵(bing)买马可见，平安自始至終(zhong)从未想过用保险行业的队伍，从不用保险行业的方法来经营银行。平安银行一路走来，集聚了银行业内的一众优秀专才，从来自花旗的理查德、Ali Broker、蔡(cai)麗(li)鳳(feng)、曾寬(kuan)楊(yang)，来自中信银行的馮(feng)杰、雷志衛(wei)，来自招行并为平安银行打造了第一张信用卡的陳(chen)伟、梁瑤(yao)蘭(lan)，来自民生的邵平、郭(guo)世邦(bang)、杨志群(qun)，来自华夏银行的葉(ye)望春(chun)，深发展旧将、现任平安银行行长的胡(hu)跃飛(fei)……等等，一代接着一代，他们无不是用专业的银行技术、系统和经验在经营银行。

其次是银行能分享(xiang)综合金融的协同效应。平安的银行业务之所以能快速扭(niu)虧(kui)为盈，并且实现极为艰难的零售转型，除(chu)了自身的努(nu)力，離(li)不开背后是一家业内数一数二的综合金融集团。众所周知，平安从保险起家，用二十年时间将一家地方性小财险公司，打造成全球市值与品牌均排首位的保险集团，拥有庞大的保险客户群和综合金融服务网络，这为平安银行转到零售賽(sai)道，通过内部协同提供了充足的客户迁徙资源。这也更好地满足了个人客户对于便捷的多元金融服务的需要。综合金融协同效应带来的红利，是平安银行得以彎(wan)道超车的关键。

再者是银行背后有平安领先的科技支持。早在2002年汇丰入股平安后，平安就学習(xi)汇丰的经验，在上海张江(jiang)建成了亚洲最大的综合金融后援(yuan)集中平台。除了银行，保险、投资系列的子公司，都能通过利用这个平台的后援支持和服务，降低成本、优化服务、控制风险、提升效益。近十年平安继续发力科技，在大数据、人工智能、区块鏈(lian)等领域的发展迅(xun)猛(meng)，给平安银行打造“口袋银行”,加快搭(da)建智能零售系统并不断优化客户体验，形成了强有力的支撑。

最后是求同存异的“一个平安”文(wen)化。平安集团上市近20年，每年财报都会詮(quan)釋(shi)一次综合金融，反复表达1990年发出的那个宏愿，“帮助人们以最简单、最便捷、最全面的方式，一次性解决所有金融需求”。如今这座被华尔街誉为“全球综合金融孤(gu)本”的大厦早已落成，但据称，平安高管在内部仍不断强調(tiao)“一榮(rong)俱(ju)荣、一損(sun)俱损”的危(wei)机感(gan)，甚至不乏“如履(lv)薄冰(bing)”之感。

正如平安方面表示，相较于经营单一业务的金融机构，综合金融集团要在一个品牌下，提供多种金融产品，不仅必須(xu)以高度一致(zhi)的服务标准，满足客户的个性化多元需要，还要遵循不同金融门类自身特点和规律，满足金融监管的各項(xiang)要求，其难度与复雜(za)度未可同日而語(yu)。平安集团内部在文化层面上的精诚合作、紧密(mi)协同，共同呵(he)護(hu)好同一个品牌的意識(shi)和行动，是其克服这一巨大挑(tiao)战的根(gen)基。采访平安高管和员工时，他们几乎都谈到了“一个平安”，此之谓也。

回眸(mou)与眺(tiao)望之间，现实折射(she)出的历史回声告訴(su)人们：当年的“平深恋”很美好，综合金融协同的化学与物(wu)理反应，疊(die)加智能数字化时代，平安银行将继续这样“深”发展……返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查看更多

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