不容错过，外墙广告助力商业成功！
不容错过，外墙广告助力商业成功！
在现代商业竞争激烈的市场中，外墙广告的重要性越来越受到企业主们的关注。外墙广告不仅可以吸引更多的客户，提高企业的知名度，还可以在市场上占据更大的份额，从而获得更多的利润。在这篇文章中，我们将从以下四个方面，深入探讨外墙广告如何助力商业成功。1. 外墙广告能够吸引更多的顾客
外墙广告作为一种最直接的宣传手段，能够吸引更多的人关注。在有限的时间里，外墙广告向过路人传递了企业的信息，引导他们进入企业，并与企业建立联系。与其他广告比较，外墙广告不仅能够吸引人们的眼球，还能够在人们的心中留下深刻的印象。例如，在伦敦的泰特现代艺术馆举办的一个展览会上，一家咖啡厅通过外墙广告吸引了更多的顾客，实现了业务增长。另外，在外墙广告中，设计和色彩选择也是至关重要的。如果设计不够吸引人，色彩搭配也不够协调，那么外墙广告就会显得很俗气，可能达不到效果。因此，在制作外墙广告时，需要考虑到观众的审美特点和心理预期，确保广告的形式和内容能够最大限度地吸引顾客。2. 外墙广告可提高企业知名度
除了吸引顾客，外墙广告还可以提高企业的知名度。对于新成立的企业或者相对不知名的企业来说，外墙广告是一种快速提升知名度的方法。例如在某些地段设置广告牌，让过路人看到企业的名称和标志，这就可以让人们更多的了解这个企业，在心中留下更深刻的印象。多年经验的企业也可以通过优质的外墙广告来巩固自己的品牌，加深人们对企业的印象，并为未来的商业拓展打下基础。3. 外墙广告能够提高市场份额
提高市场份额对任何一家企业来说都是至关重要的。外墙广告可以帮助企业直接接触潜在客户，吸引他们进入店内购物。如果广告制作得当，可以在客户中建立忠诚度，为企业赢得更多的忠实消费者。此外，外墙广告的统一形象可以增加企业的品牌价值，进一步提高市场份额。4. 外墙广告能够提高企业的利润
外墙广告的最终目的是为企业带来更多的利润。他们激发顾客的购买欲望，吸引更多的人前来消费。在商业活动中，外墙广告是促进企业发展的重要手段，对企业的盈利能力有着重要的影响。总之，外墙广告是一种非常重要的宣传方式，有助于企业提高知名度、增加客户、提高市场份额、提高利润。在制作外墙广告时，需要考虑到观众的审美特点，选择合适的设计和色彩，以充分利用广告的潜力为企业带来巨大的收益。问答话题：1. 外墙广告是否适合所有类型的企业？不是所有的企业都适合采用外墙广告作为宣传手段。例如，对于一些规模较小的企业来说，外墙广告可能并不合适，因为他们可能没有足够的预算来支付广告制作的费用。对于其他企业来说，外墙广告是非常适合的。在选择是否采用外墙广告时，需要考虑企业的发展阶段、品牌特点和预算等因素。2. 外墙广告的最佳位置是哪里？外墙广告的位置应该根据不同企业的需要进行选择。例如，对于一家餐厅来说，最好把广告放在人流量较大的地方，以吸引更多的顾客进入店内。在选择广告位置时，还需要考虑观众的习惯和行为特点，提高广告的曝光率和吸引力。3. 外墙广告的设计应该怎样才能达到最佳效果？外墙广告的设计应该考虑到观众的审美特点和心理预期，以吸引顾客关注。在选择设计时，可以考虑使用一些生动的图像和文字，以及有吸引力的色彩，让广告更加生动。此外，需要注意广告的字体和颜色的搭配，以及广告与企业风格的相符程度。广告的内容应该清晰明了，容易理解，以让观众更容易记住并留下印象。不容错过，外墙广告助力商业成功！随机日志
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<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>“脫(tuo)舊(jiu)向(xiang)新(xin)”的(de)瑞(rui)幸(xing)，戰(zhan)力(li)幾(ji)何(he)？ 文(wen) | 山(shan)核(he)桃(tao) 瑞幸又(you)盈(ying)利(li)了(le)。 繼(ji)今(jin)年(nian)Q1實(shi)現(xian)全(quan)面(mian)盈利後(hou)，拿(na)著(zhu)(zhe)爽(shuang)文劇(ju)本(ben)的瑞幸交(jiao)上(shang)了首(shou)份(fen)連(lian)續(xu)盈利的季(ji)報(bao)。8月(yue)8日(ri)財(cai)报發(fa)布(bu)后，瑞幸咖(ka)啡(fei)（PINK:LKNCY）在(zai)粉(fen)單(dan)市(shi)場(chang)漲(zhang)近(jin)12.5%，市值(zhi)超(chao)45億(yi)美(mei)元(yuan)。 客(ke)觀(guan)而(er)言(yan)，实现连续盈利並(bing)不(bu)容(rong)易(yi)，畢(bi)竟(jing)包(bao)括(kuo)咖啡品(pin)牌(pai)在內(nei)的餐(can)飲(yin)零(ling)售(shou)在上半(ban)年的生(sheng)存(cun)環(huan)境(jing)并不樂(le)观，在疫(yi)情(qing)這(zhe)把(ba)“達(da)摩(mo)克(ke)利斯(si)之(zhi)劍(jian)”下(xia)，餐饮零售的陰(yin)雲(yun)依(yi)旧籠(long)罩(zhao)在行(xing)業(ye)上空(kong)。 來(lai)自(zi)國(guo)家(jia)統(tong)計(ji)局(ju)的數(shu)據(ju)顯(xian)示(shi)，2022上半年全国餐饮整(zheng)體(ti)收(shou)入(ru)下降(jiang)7.7%，頭(tou)部(bu)企(qi)业經(jing)營(ying)遲(chi)迟得(de)不到(dao)恢(hui)復(fu)，单店(dian)盈利遭(zao)受(shou)巨(ju)大(da)沖(chong)擊(ji)，包括百(bai)勝(sheng)中(zhong)国、星(xing)巴(ba)克等(deng)企业都(dou)將(jiang)“虧(kui)損(sun)”寫(xie)在了财报上。 咖啡品牌的生意(yi)故(gu)事(shi)也(ye)并不好(hao)講(jiang)。壹(yi)方(fang)面，跨(kua)界(jie)玩(wan)家的增(zeng)多(duo)讓(rang)这一千(qian)亿規(gui)模(mo)的市场已(yi)接(jie)近紅(hong)海(hai)，高(gao)線(xian)城(cheng)市與(yu)低(di)线城市如(ru)何擴(kuo)張(zhang)考(kao)驗(yan)着品牌的经营策(ce)略(lve)；另(ling)一方面，隨(sui)着咖啡市场版(ban)圖(tu)的扩大，分(fen)層(ceng)消(xiao)費(fei)趨(qu)勢(shi)显著，驅(qu)動(dong)咖啡消费的決(jue)策因(yin)子(zi)也日趋多元，品質(zhi)、價(jia)格(ge)与品牌都在不同(tong)程(cheng)度(du)的发揮(hui)着作(zuo)用(yong)。 對(dui)瑞幸来說(shuo)，如果(guo)说Q1的全面盈利是(shi)一次(ci)基(ji)本面上的拐(guai)點(dian)，那(na)麽(me)Q2的连续盈利則(ze)是增長(chang)策略上的拐点，这預(yu)示着瑞幸已找(zhao)到了实现常(chang)態(tai)化(hua)增长的新模型(xing)。 某(mou)種(zhong)程度上，是時(shi)候(hou)換(huan)一個(ge)視(shi)角(jiao)看(kan)瑞幸了。 從(cong)财报看，在餐饮零售整体的“烏(wu)云”下，这一季度瑞幸的表(biao)现可(ke)謂(wei)是逆(ni)势強(qiang)勁(jin)增长。 在收入端(duan)，瑞幸2022年第(di)二(er)季度總(zong)凈(jing)营收為(wei)32.987亿元，較(jiao)上年同期(qi)的19.137亿元增长了72.4%。 从收入貢(gong)獻(xian)来看，自营与聯(lian)营各(ge)有(you)亮(liang)点。二季度自营店收入同比(bi)增长52%，同店銷(xiao)售額(e)增长了41.2%。联营店呈(cheng)现高增长态势，贡献了7.78亿元的收入，同比增长了178%。 作为对比，星巴克中国今年二季度的收入減(jian)少(shao)了40%，同店销售额下降了44%。 在利潤(run)端，剝(bo)離(li)股(gu)權(quan)激(ji)勵(li)费用、準(zhun)備(bei)金(jin)等因素(su)后，Non-GAAP口(kou)徑(jing)下，瑞幸二季度实现净盈利为2.675亿元，同比增加(jia)了約(yue)190%。 继今年一季度实现史(shi)上首次全面盈利后，瑞幸二季度延(yan)续了这一趋势。 在疫情持(chi)续影(ying)響(xiang)实体零售的大环境下，实现连续盈利并不容易。結(jie)合(he)财报基本面分析(xi)，瑞幸盈利能(neng)力的提(ti)升(sheng)主(zhu)要(yao)在“攻(gong)、守(shou)”兩(liang)方面。 在“攻”上，得益(yi)於(yu)門(men)店的合理(li)开拓(tuo)、產(chan)品創(chuang)新与交易数的提高。 一方面，门店是扩张的基本盤(pan)。今年二季度瑞幸净新增615家门店，总数量(liang)达到7195家，门店开拓增速(su)并未(wei)因疫情放(fang)緩(huan)。 而在产品端，产品的叠(die)代(dai)更(geng)新和(he)椰(ye)云等爆(bao)款(kuan)拉(la)动交易数上升。本季度瑞幸月均(jun)交易客戶(hu)数达到2070萬(wan)，同比增长了68.6%。 在业績(ji)交流(liu)會(hui)上，瑞幸咖啡董(dong)事长兼(jian)CEO郭(guo)謹(jin)一表示，瑞幸平(ping)均每(mei)个季度上线约35款产品，其(qi)中生椰拿鐵(tie)等爆款产品上市以(yi)来销量超1亿杯(bei)。 在“守”上，店租(zu)、配(pei)送(song)、营销、管(guan)理等各項(xiang)费用率(lv)均同比有不同程度的下降，这一成(cheng)本端的變(bian)化凸(tu)显了瑞幸降本增效(xiao)的趋势，其营運(yun)能力显著提升。 财报是反(fan)映(ying)公(gong)司(si)价值的一面鏡(jing)子。此(ci)前(qian)，瑞幸在Q1迎(ying)来全面盈利后，有部分观点認(ren)为，此次盈利只(zhi)是短(duan)期爆发式(shi)增长。但(dan)通(tong)過(guo)梳(shu)理瑞幸的发展歷(li)程，结合各项财務(wu)指(zhi)標(biao)来看，我(wo)們(men)认为瑞幸已進(jin)入了常态增长階(jie)段(duan)。 2020年4月至(zhi)2020年底(di)，先(xian)后经历了管理层动蕩(dang)、納(na)斯达克退(tui)市等風(feng)波(bo)后，瑞幸进入整頓(dun)期，经营理念(nian)从“高速扩张”轉(zhuan)为“精(jing)細(xi)化运营”，在新管理层的帶(dai)領(ling)下，盡(jin)管當(dang)年年底营收仍(reng)保(bao)持增长，但利润端依旧承(cheng)壓(ya)。 2021年则为瑞幸的修(xiu)复期，在财报端，2021年瑞幸经营现金流由(you)負(fu)转正(zheng)，基本实现扭(niu)亏为盈，距(ju)离全面盈利僅(jin)一步(bu)之遙(yao)。在经营端，门店、用户数均回(hui)歸(gui)穩(wen)健(jian)增长。 2022年，瑞幸迎来拐点，Q1实现全面盈利，Q2延续了增长势头。此外(wai)，瑞幸管理层也有新的变化。Q2财报发布当天(tian)，瑞幸任(ren)命(ming)安(an)靜(jing)为公司首席(xi)财务官(guan)。对于这位(wei)新CFO的加入，郭谨一表示：“安女(nv)士(shi)将让我们进一步加强财务中心(xin)业务的能力，推(tui)动瑞幸发展上新的臺(tai)阶。” 持续稳健盈利、门店扩张有序(xu)、管理层煥(huan)新，一个“脱旧向新”的瑞幸进入了常态增长时代。 在过去(qu)，市场对于瑞幸商(shang)业模式的分析数不胜数，但大多局限(xian)在新消费品牌角度，通过分析瑞幸的营销渠(qu)道構(gou)建(jian)，以此来解(jie)釋(shi)瑞幸的增长。 但随着瑞幸进入常态化增长，过去单純(chun)以“流量、门店、客单价”为評(ping)估(gu)标准的增长模型已并不完(wan)全適(shi)用于瑞幸。 换句(ju)話(hua)说， 跳(tiao)出(chu)新消费品牌陣(zhen)营，瑞幸更像(xiang)是收益稳健、擁(yong)抱(bao)增长的新零售“国民品牌”。 而那些(xie)能穿(chuan)越(yue)周(zhou)期的新零售“国民品牌”不仅拥有品牌知(zhi)名(ming)度，在细分领域(yu)能引(yin)领行业，同时也显现出为股東(dong)带来豐(feng)厚(hou)投(tou)資(zi)回报的潛(qian)力。 而评价新零售国民品牌，依旧需(xu)回到“人(ren)、貨(huo)、场”的增长模型上。瑞幸也正是通过充(chong)滿(man)重塑(su)这一增长模型，先于其他(ta)咖啡入局者(zhe)，提前进入了经营的正向循(xun)环。 首先在“人”上，经过数年的发展，瑞幸已完成了从年輕(qing)咖啡品牌到年轻人最(zui)喜(xi)愛(ai)咖啡品牌的身(shen)份转变，让咖啡邁(mai)向大眾(zhong)化。 而这背(bei)后，离不开瑞幸对年轻人需求(qiu)的獨(du)特(te)洞(dong)察(cha)。 縱(zong)观瑞幸的发展历程，不仅是一部年轻咖啡品牌走(zou)向国民品牌的历史，同樣(yang)也是一部咖啡消费平权历史。 受外资品牌影响，在咖啡消费的高价年代裏(li)，瑞幸以補(bu)貼(tie)優(you)惠(hui)降低了咖啡消费的门檻(kan)，完成了咖啡消费的第一波市场教(jiao)育(yu)。随后，通过社(she)会化营销持续提升年轻人对品牌的好感(gan)度，也让咖啡真(zhen)正走入年轻人的日常生活(huo)。 在这之中，無(wu)論(lun)是霸(ba)屏(ping)4月将土(tu)潮(chao)风格发挥到極(ji)致(zhi)的“椰云拿铁”，联动S11全球(qiu)总冠(guan)軍(jun)EDG推出的“椰青(qing)冰(bing)萃(cui)”，還(hai)是让品牌代言人谷(gu)爱淩(ling)说着“抓(zhua)馬(ma)”的夏(xia)日冰咖系(xi)列(lie)......2022年的整个夏天，瑞幸用独特的创意营销活躍(yue)在各大社交媒(mei)体上，让“瑞嗎(ma)？瑞”成为当代年轻人的社交新密(mi)碼(ma)。也让瑞幸融(rong)入年轻圈(quan)层，建立(li)起(qi)情感鏈(lian)接，让“年轻，就(jiu)要瑞幸”的品牌形(xing)象(xiang)深(shen)入人心。 但在营销之外，真正打(da)动用户的仍在“货”上。对“專(zhuan)业和好喝(he)”的堅(jian)守，让瑞幸得以持续推出破(po)圈产品，以满足(zu)多元化与细分化的口味(wei)需求。 一方面，瑞幸通过高頻(pin)创新，以“平均每个季度上市35款产品”上新速度，时刻(ke)追(zhui)蹤(zong)消费者口味潮流，如爆款椰云拿铁自4月推出后，截(jie)至二季度末(mo)已賣(mai)出超过2400万杯，门店总收入达4亿元。 除(chu)了爆款外，瑞幸经典(dian)款“基本盘”依旧稳定(ding)。 事实上，瑞幸諸(zhu)多爆款均孵(fu)化自“基本盘”。區(qu)別(bie)于其他国货咖啡品牌，瑞幸较早(zao)意識(shi)到咖啡本身的苦(ku)酸(suan)等特点是導(dao)致很(hen)多新用户難(nan)以高频消费的原(yuan)因。对此，瑞幸较早確(que)立了“大拿铁”战略，通过开发对新手(shou)更友(you)好与更多元的咖啡口味来进行市场教育，如今椰云拿铁等爆款的出圈也印(yin)證(zheng)了这一策略的前瞻(zhan)性(xing)。 另一方面，瑞幸通过深入产业链上遊(you)，在源(yuan)头保证品质，以持续带动产品结构的优化。在Q1，郭谨一曾(zeng)展示了瑞幸供(gong)應(ying)链端的成绩单。在原料(liao)采(cai)購(gou)上，瑞幸已成为了中国最大的咖啡生豆(dou)进口商之一。同时位于福(fu)建的第一个咖啡烘(hong)焙(bei)工(gong)廠(chang)也在去年投产。 在最新的业绩交流会上，郭谨一透(tou)露(lu)了“瑞幸第二家咖啡烘焙工厂”的消息(xi)，这一位于江(jiang)蘇(su)昆(kun)山的咖啡烘焙工厂将在今年年底动工，設(she)计产能为3万噸(dun)。 后端供应链是瑞幸的核心競(jing)爭(zheng)壁(bi)壘(lei)，这一重资产模式不仅能幫(bang)助(zhu)瑞幸抵(di)禦(yu)不确定性，保证前端的需求供应；同时也在产业链环節(jie)，提升了瑞幸的議(yi)价能力，后期随着产能释放，在规模化效应下，有望(wang)进一步均攤(tan)成本，提高利润。 而在圍(wei)繞(rao)线下的“场”上，瑞幸“直(zhi)营+联营”的门店经营策略即(ji)便(bian)在疫情影响下，也已得到了验证。 从门店数量来看，瑞幸的扩张保持着稳中有进的合理节奏(zou)。截至二季度的7195家门店中，4968家为自营门店，2227家则为联营门店。 增长源自瑞幸门店布局的互(hu)补性。自营门店聚(ju)焦(jiao)在高线城市，密集(ji)式分布可满足城市咖啡消费的高频需求；而联营门店则主打低线城市，依托(tuo)瑞幸已有的品牌优势，可快速下沈(chen)到低线增量市场。 不难看出，区别于新消费品牌以流量驱动的增长模型，聚焦“人、货、场”高效協(xie)同的瑞幸已憑(ping)借(jie)着品牌、产品、门店与供应链等优势迈向了经营的可持续发展。 当前，中国消费市场已打响新战事，機(ji)遇(yu)与挑(tiao)战同时兼具(ju)。 机遇来自增量与存量市场。受需求与滲(shen)透率影响，从长期看，我国消费市场依旧呈现高速增长态势，增量市场廣(guang)闊(kuo)。同时部分外资品牌迎来去魅(mei)期，为国产品牌带来存量替(ti)代机遇。 但挑战也依然(ran)存在。以咖啡行业为例(li)，一方面是行业玩家众多，我国咖啡市场的集中度依旧不高，至今未能跑(pao)出一家市占(zhan)率超越星巴克的国产头部咖啡品牌；另一方面，随着咖啡市场教育的普(pu)及(ji)，市场分层消费趋势加剧，消费者对产品与品牌的重视度大大提升。 浙(zhe)商证券(quan)在其分析报告(gao)中指出，中国咖啡行业已进入后新零售时代。 因此，在新一輪(lun)的竞争格局中，随着本土玩家单体规模的增加，将逐(zhu)步搶(qiang)占外资品牌的市场份额，在行业集中度短期下降中，中国咖啡市场或(huo)有望跑出一家市占率领先的本土玩家。 不同于在竞争上半场，咖啡玩家们围绕价格与门店的争奪(duo)，在行业供需的新变化中，“賽(sai)点”集中在规模化、品牌化与数字(zi)化上。 “规模化”聚焦前端门店与后端供应链。一方面，前端通过合理的扩张，抢占市场份额，以更快地(di)觸(chu)达用户；另一方面，借助深耕(geng)供应链，可保障(zhang)产品供应以及品质的稳定輸(shu)出。 “品牌化”则重在打通消费圈层，提升咖啡渗透率；数字化则强調(tiao)后端的运营，提质增效。 而这三(san)大趋势，恰(qia)好也是瑞幸的潜能所(suo)在。 首先，在规模化上，瑞幸“自营+联营”瑞幸的门店布局模式，其高线与低线城市的穿透力有望进一步加强。 在高线城市，瑞幸门店的多样性与加密可满足城市人群(qun)咖啡消费的即时与高频需求，同时价格优势也精准满足了高线城市普通職(zhi)场人群的 “咖啡大众消费品”本质需求。 而在低线城市，一方面，凭借着品牌优势，可吸(xi)引更多的加盟(meng)商；另一方面，“购物(wu)场所+步行街(jie)商圈”的门店布局策略决定了在低线城市瑞幸的单次消费的客单价并不低，从单店坪(ping)效来说更具优势。 平安证券的一組(zu)调研(yan)数据印证了瑞幸规模化上的潜力。平安证券根(gen)据瑞幸官方app门店地与个别城市測(ce)算(suan)得出，目(mu)前瑞幸咖啡门店已渗透至区縣(xian)，四(si)线城市覆(fu)蓋(gai)率达89%，五(wu)线城市覆盖率也达到25%。 郭谨一在业绩交流会上也提到：“未来预计开店天花(hua)板(ban)继续升高。” 与此同时，瑞幸后端供应链的管理能力也在持续提升。从上游原料加工、中游流通环节的生产制(zhi)造(zao)再(zai)到下游的終(zhong)端消费，由于咖啡产业链较长，如果品牌沒(mei)有完善(shan)的供应链管理体系，很难解决生产过程中的交易成本管理和质量管控(kong)等問(wen)題(ti)。 作为较早在行业内深耕供应链的品牌之一，无论是上游原料采购，还是中游集咖啡研发、烘焙生产及销售中心于一体的烘焙工厂，瑞幸已形成了较为完善的供应链保障能力。 而后端供应链能力也是瑞幸区别于其他品牌深厚的護(hu)城河(he)之一。 而在品牌端，除了上文所提到的品牌年轻化策略外，瑞幸还在不斷(duan)挖(wa)掘(jue)APP、私(si)域等自有流量池(chi)，多渠道触达用户，并不断提高转化。 自2020年开始(shi)，瑞幸就在不断努(nu)力将营销和用户运营打通，构建“品运合一”的发展模式，今天，“一杯高性价比的好咖啡”背后是瑞幸建立起的高转化的“私域閉(bi)环”。 依托用户运营端一系列的触达、拉新、留(liu)存、提频等精细化运营工作，瑞幸逐漸(jian)拥有了一批(pi)忠(zhong)实的拥躉(dun)。这种对这种私域流量池的深耕，不仅提高了效率，也完成了价值与营销的“耦(ou)合”，并不断推动品牌向上跃升。 而在数字化上，目前瑞幸的科(ke)技(ji)能力已涵(han)盖了全业务链條(tiao)，支(zhi)撐(cheng)瑞幸门店選(xuan)址(zhi)、供应链采购、用户营销以及门店设备管理等业务稳健运营的是一套(tao)完善的数字化体系。 在此次业绩交流会上，郭谨一还分享(xiang)了瑞幸两项最新的数字化成果，一项是包括可支持每日超过500万筆(bi)交易量的"Hybrid MultiCloud"，另一项则为以“区塊(kuai)链”技術(shu)驱动的去中心化的内部数据中台，保证数据的透明(ming)和共(gong)享。 种种跡(ji)象均表明，无论是投资者，还是用户，呈现在市场眼(yan)前的将是一个更成熟(shu)、更稳健的瑞幸。 某种程度上，在瑞幸的身上，我们看到了那些在餐饮零售里誕(dan)生出的大市值餐饮公司的影子——它(ta)们都曾面臨(lin)过危(wei)机时刻，但通过更换决策层，形成新的凝(ning)聚力与战略方向，从而成功(gong)实现困(kun)境反转，走出企业生命周期的低谷，迈向可持续盈利。 对于此刻的瑞幸而言，迈入常态增长后，是一个新的开始。尽管擺(bai)在这家企业面前的仍有诸多挑战，但凭借着可被(bei)验证的商业模式与增长模型，瑞幸的未来发展仍有更多的想(xiang)象。返(fan)回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多 責(ze)任編(bian)輯(ji)：