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圖(tu)片(pian)來(lai)源(yuan)@視(shi)覺(jiao)中国

文(wen) | 讀(du)懂(dong)財(cai)經(jing)

說(shuo)到(dao)消费降级，絕(jue)大(da)部(bu)分(fen)行(xing)業(ye)都(dou)聽(ting)了(le)都要(yao)直(zhi)搖(yao)头，但(dan)尾货零(ling)售(shou)卻(que)是個(ge)例外。要知(zhi)道(dao)，美(mei)国的(de)TJX，日(ri)本(ben)的唐(tang)吉(ji)坷(ke)德(de)都是在(zai)消费下(xia)行周(zhou)期(qi)中崛(jue)起(qi)。

上(shang)世(shi)紀(ji)70年(nian)代(dai)，美国兩(liang)次(ci)石(shi)油(you)危(wei)機(ji)後(hou)，用(yong)戶(hu)實(shi)際(ji)購(gou)買(mai)力(li)發(fa)生(sheng)下降。1987年至(zhi)2000年，尾货零售商(shang)TJX逆(ni)勢(shi)崛起，營(ying)收(shou)復(fu)合(he)增(zeng)速(su)達(da)到14.52%，遠(yuan)远超(chao)過(guo)美国最(zui)大的百(bai)货零售商-梅(mei)西(xi)百货，並(bing)成(cheng)为美国最大的零售服(fu)裝(zhuang)公(gong)司(si)，最新(xin)市(shi)值(zhi)已(yi)超过940億(yi)美金(jin)。

類(lei)似(si)的故(gu)事(shi)也(ye)发生在日本。在“失(shi)去(qu)的30年”中，日本居(ju)民(min)收入(ru)自(zi)上世纪90年代到2022年長(chang)期停(ting)滯(zhi)。但经濟(ji)危机前(qian)夕(xi)剛(gang)刚成立(li)的尾货商店(dian)唐吉坷德從(cong)默(mo)默無(wu)聞(wen)的街(jie)邊(bian)小(xiao)店，成长为日本第(di)四(si)大零售实體(ti)。

如(ru)今(jin)，我(wo)国消费下行趨(qu)势或(huo)許(xu)正(zheng)在发生。刚刚过去的端(duan)午(wu)假(jia)期，人(ren)均(jun)消费比(bi)2019年下降了14.11%。那(na)么，中国有(you)机會(hui)誕(dan)生出自己(ji)的TJX、唐吉坷德嗎(ma)？

本文持(chi)有以(yi)下觀(guan)點(dian)：

1、新品(pin)缺(que)失鎖(suo)住(zhu)了国內(nei)尾货的上限(xian)。企(qi)业只(zhi)做(zuo)尾货，供(gong)應(ying)鏈(lian)不(bu)穩(wen)定(ding)且(qie)供給(gei)有限，很(hen)難(nan)做成稳定且盤(pan)子(zi)很大的生意(yi)，TJX、唐吉坷德都是新品占(zhan)大头。但国内最大的尾货平(ping)臺(tai)唯(wei)品会是線(xian)上模(mo)式(shi)，品牌(pai)上新会造(zao)成產(chan)品全(quan)網(wang)比價(jia)，破(po)壞(huai)品牌溢(yi)价權(quan)，因(yin)此(ci)很难拿(na)到新品。

2、以銷(xiao)定产動(dong)摇了尾货生意的根(gen)基(ji)。尾货是市場(chang)供需(xu)不平衡(heng)的产物(wu)，但供销邏(luo)輯(ji)正在改(gai)變(bian)，品牌正由(you)生产先(xian)行变为以销定产，供销模式的升(sheng)级將(jiang)使(shi)供需不平衡的情(qing)況(kuang)大幅(fu)減(jian)少(shao)，尾货平台的供给被(bei)進(jin)壹(yi)步(bu)收緊(jin)。

3、尾货生意正在被SHEIN們(men)替(ti)代。以SHEIN为代表(biao)的爆(bao)品模式在减少尾货的基礎(chu)上，創(chuang)造出了真(zhen)实存(cun)在的低(di)价好(hao)货。當(dang)兼(jian)具(ju)質(zhi)量(liang)和(he)价格(ge)的新品出現(xian)后，尾货平台的生意多(duo)少会受(shou)影(ying)響(xiang)，本是消费下行利(li)好尾货的2022年，TJX营收增速只有2.9%，疫(yi)情前TJX营收增速大多在7%左(zuo)右(you)。

逆周期的尾货生意

作(zuo)为美国尾货的代表性(xing)企业，如今TJX的市值已经超过940亿美元(yuan)。回(hui)顧(gu)其(qi)崛起过程(cheng)中，石油危机是一个關(guan)鍵(jian)節(jie)点。

上世纪70年代，美国先后发生两次石油危机，经济出现滞漲(zhang)。在需求(qiu)端，人均可(ke)支(zhi)配(pei)收入增速下滑(hua)，導(dao)致(zhi)人均实际消费能(neng)力下降。从數(shu)據(ju)上看(kan)，美国的人均可支配收入从70年代每(mei)年10%以上收入增速逐(zhu)漸(jian)下降到2000年左右的2%。而(er)在供给端，过去龐(pang)大的生产能力未(wei)减导致大量的庫(ku)存積(ji)壓(ya)。

在這(zhe)个時(shi)候(hou)，既(ji)能幫(bang)商家(jia)處(chu)理(li)尾货，又(you)能给消费者(zhe)帶(dai)来優(you)惠(hui)的尾货零售企业TJX獲(huo)得(de)了巨大的发展(zhan)。1987年至2000年，TJX营收复合增速达到14.52%，同(tong)期最大的百货零售商-梅西百货的营收复合增速僅(jin)为4.4%。

與(yu)美国一樣(yang)，在失去30年裏(li)，日本也诞生了百货尾货巨头唐吉坷德。按(an)零售額(e)計(ji)算(suan)，唐吉坷德已成为日本第四大零售实体。日本唐吉坷德与美国TJX唯一的區(qu)別(bie)在於(yu)，品类的不同。簡(jian)單(dan)来说，TJX的尾货以服装为主(zhu)，而唐吉坷德的品类更(geng)側(ce)重(zhong)于食(shi)品百货。

品类不同源于经济周期节奏(zou)的差(cha)異(yi)。在美国，石油危机雖(sui)然(ran)造成了经济低迷(mi)，但之(zhi)后受益(yi)于互(hu)聯(lian)网、半(ban)导体等(deng)科(ke)技(ji)紅(hong)利，美国整(zheng)体经济依(yi)然恢(hui)复的不錯(cuo)，用户财富(fu)依舊(jiu)支撐(cheng)得起大牌服装尾货消费。但日本則(ze)不同，由于经济长期下滑，用户服装消费直接(jie)降级到了白(bai)牌优衣(yi)库。相(xiang)比服装，食品百货明(ming)顯(xian)更刚需，所(suo)以日本主打(da)百货品牌尾货销售的唐吉坷德跑(pao)了出来。

回到中国，国内也有唯品会这種(zhong)尾货零售平台。但在規(gui)模体量上，唯品会与海(hai)外尾货巨头存在明显差距(ju)。与同样主打服装尾货的TJX相比，唯品会市值不到TJX的十(shi)分之一，自营为主的唯品会2022年营收只有TJX的28%，凈(jing)利潤(run)不到TJX的25%。

疫情三(san)年，消费者收入下降，消费能力不足(zu)，本該(gai)是利好唯品会增长的三年，但两者的差距反(fan)而更大了。在疫情前的2019年，唯品会营收還(hai)有TJX的30%。但到了2022年，唯品会营收却只有TJX的28%。

虽然过去三年时間(jian)的业績(ji)，尚(shang)不足以说明唯品会未来的发展前景(jing)，但商业模式的差异以及(ji)競(jing)爭(zheng)格局(ju)的不同，都为唯品会乃(nai)至整个国内尾货零售的发展上了“锁”。

为什么国内尾货做不大？

从过去看，做大的尾货零售商都有一个共(gong)同特(te)点：始(shi)于尾货，終(zhong)于新品。这句(ju)話(hua)的意思(si)是，尾货零售企业在规模增长的同时，往(wang)往伴(ban)隨(sui)著(zhe)新品的占比提(ti)升。舉(ju)个例子，现在TJX所销售85%的商品屬(shu)于当季(ji)新品，只有15%是过季的。而唐吉坷德的产品結(jie)構(gou)也从早(zao)期100%的尾货如今已降至25%。

尾货零售商去賣(mai)新品的原(yuan)因也很简单，只因为卖尾货规模受限。一般(ban)来说，尾货供应链不稳定且供给规模有限，并不构成一个稳定且盘子很大的生意。这恰(qia)恰也是唯品会当下面(mian)臨(lin)的压力所在。

由于尾货供给不稳定，又沒(mei)辦(ban)法(fa)拿到大量的品牌新货，导致唯品会用户增长受限。作为一家成立于2008年的老(lao)牌電(dian)商公司，到今年一季度(du)，唯品会的活(huo)躍(yue)用户只有4380萬(wan)。唯品会的新用户留(liu)存也是問(wen)題(ti)，唯品会的季度新客(ke)留存尚不到30%，而京(jing)東(dong)这一数字(zi)在80%以上。

如此看来，唯品会想(xiang)要做大，提高(gao)新品占比势在必(bi)行。但對(dui)唯品会来说，这一点并不容(rong)易。尾货平台想要与品牌在新品上建(jian)立合作，必須(xu)要解(jie)決(jue)的核(he)心(xin)问题是保(bao)護(hu)品牌溢价权。TJX、唐吉坷德的销售幾(ji)乎(hu)全部集(ji)中在线下。与线上相比，线下模式比线上模式更容易保护品牌議(yi)价权。

如果(guo)在线上卖新货，用户会对品牌进行全网比价，很容易造成亂(luan)价甚(shen)至破坏整个品牌的价格体系(xi)。比如，阿(e)迪(di)达斯(si)頻(pin)繁(fan)地(di)通(tong)过线上方(fang)式打折(zhe)卖货，就(jiu)可能会催(cui)生用户不买正价，一直等产品降价的用户心智(zhi)。而在线下模式中，TJX只開(kai)在某(mou)一个城(cheng)市的商场里，在用户购买流(liu)程中，不会形(xing)成全国性的比价机会，更談(tan)不上影响用户的价格心智。

但即(ji)使如此，品牌商与TJX都对新品合作諱(hui)莫(mo)如深(shen)，不想讓(rang)用户知道新品会在尾货品牌上销售，品牌商也都在通过定制(zhi)产品，專(zhuan)門(men)打造在尾货平台上的商品，来降低对新品的影响。

看到这里，或许有人会说唯品会也完(wan)全可以通过定制形成新品为主的结构。但产业地位(wei)的差距，一定程度上限制了唯品会定制模式的发展。

TJX是美国最大的百货公司，唐吉坷德是日本第四大零售实体，覆(fu)蓋(gai)用户足夠(gou)多，品牌商自然有动力为其定制商品。而唯品会的用户规模与綜(zong)合电商有量级差距，综合电商用户规模在6亿-10亿之间，远超唯品会的4380万用户。

既然以唯品会为代表的线上平台很难成为巨头，那么未来有可能跑出线下模式的尾货巨头吗？供销模式升级给出了否(fou)定答(da)案(an)。

尾货生意正在被“SHEIN”们替代

嚴(yan)格来说，尾货是市场供需不平衡的产物。在相对长的时间里，各(ge)个消费品类以生产为主导，先把(ba)产品大量生产出来，然后通过代理商、渠(qu)道商发往全国各地销售。这时候生产往往滞后终端销售市场的变化(hua)，消费遇(yu)冷(leng)后，很容易造成产品积压，于是尾货平台很容易趁(chen)势崛起。

但随着以销定产的柔(rou)性生产模式的出现，尾货零售的根基面临考(kao)驗(yan)。以销定产，能实时跟(gen)蹤(zong)销售变化，品牌的尾货較(jiao)以往大幅减少，尾货平台的供给将被进一步收紧。比如，采(cai)取(qu)以销定产模式的美的，美的在家电領(ling)域(yu)率(lv)先采用了T+3模式，其把供应链分成了集单（T）、備(bei)货（T+1）、生产（T+2）和物流（T+3）四个環(huan)节，品牌可直接匯(hui)總(zong)零售商的訂(ding)单，多批(pi)次小批量的柔性生产。

随着T+3模式的应用，美的库存比率从之前的15%以上下降到10%左右。存货少了，企业出现大量尾货的情况就就少了，尾货平台们也就在更难长期拿到以往的过剩(sheng)库存。

柔性生产不仅会减少供需不平衡的现象(xiang)，也会搶(qiang)奪(duo)尾货平台的市场。典(dian)型(xing)代表是SHEIN的小单快(kuai)返(fan)，企业以極(ji)小的首(shou)单单量来測(ce)試(shi)市场，当消费侧有数据显示(shi)某款(kuan)商品是“準(zhun)爆款”时，企业再(zai)将该商品返到工(gong)廠(chang)侧增加(jia)生产订单。

SHEIN的爆品模式同样起到了减少供需不平衡的作用，快时尚行业的未售出的库存商品，大約(yue)在25%至40%之间，而SHEIN已将自己的滞销库存控(kong)制在个位数。

在减少的尾货的基础上，SHEIN爆品模式创造出了真实存在的低价好货，品牌压低了生产成本，使其在质量尚可的基础上，能够较行业形成较大的价格优势，如Shein的暢(chang)销款价格能比ZARA、H&M价格低一半。

当兼具质量和价格的新品出现后，尾货平台的生意多少会受影响。近(jin)三年，SHEIN已经成为全球(qiu)营收规模最大的快时尚品牌，但最低营收增速仍(reng)在50%以上。而在美国本是消费下行利好尾货的2022年，TJX的营收增速只有2.9%，在疫情前TJX营收增速大多在7%左右。

回到国内，扮(ban)演(yan)SHEIN角(jiao)色(se)的企业只多不少，淘(tao)寶(bao)的犀(xi)牛(niu)智造、京东的京东京造，拼(pin)多多的農(nong)产品定制，或在親(qin)自做品牌或帮助(zhu)品牌商进行以销定产。考慮(lv)到在消费能力更強(qiang)的美国，且已成为尾货巨头多年的TJX都多少受到了SHEIN的沖(chong)擊(ji)，国内线上线下还未成长起来的尾货企业们，甚至不会有挑(tiao)戰(zhan)以销定产敏(min)捷(jie)生产模式的机会。

換(huan)句话说，国内消费降级的最大受益者将不再是尾货销售平台，逆周期下尾货零售的增长神(shen)话也将不复存在。返回搜(sou)狐(hu)，查(zha)看更多

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