一只烤鸭，如何解开企业“世纪之问”
一只烤鸭，如何解开企业“世纪之问”
文 | 无锈钵
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。”
彼得·德鲁克或许不会想到，自己无意中留下的一句话，会在日后成为一门庄重科学的奠基之论。
当今社会，伴随着工业化和物联网进程的不断推进，管理学的积极价值已然愈发得到彰显。
然而，竞争的环境总是在不断改变，相较于通用汽车时代的企业对垒，如今的竞争，早已经不再仅仅局限于产品与产品之间。21世纪的第三个十年，如何回答企业的“世纪之问”，也成为了萦绕在每一位管理学学者心头的疑问。
如果说20世纪是企业与企业竞争的时代，最终的胜负手是“效率”，那么面对21世纪行业化、产业化、生态化的竞争，什么又会是通向未来的钥匙？
怀揣着这一思考，过去的一天里，全球顶尖管理学家、经济学家和企业家齐聚青岛冰山之角，共同参加由海尔集团、加里·哈默管理实验室(MLab)联合主办的第五届人单合一模式引领论坛，希望借助智慧和经验的碰撞，找到可能的答案。
在揭开这一答案的庐山面目之前，我们不妨先从一张餐桌上的故事开始讲起。
一只烤鸭，如何“飞入寻常百姓家”？俗话说，民以食为天。环绕衣食住行的种种需求之中，食文化不仅最为灿烂，同样也与百姓的日常生活紧密关联。
而在浩如烟海的中国名菜里，北京烤鸭则以其独有的美妙滋味，荣升一流美食之列。
“京师美食，莫过于鸭，而炙者尤佳。”北京烤鸭以金黄酥脆的鸭皮包裹着鲜嫩鸭肉，肥而不腻的醇厚味道让很多人垂涎不已。
“中国最后一个士大夫”汪曾祺，就曾在散文集《人间至味》里将北京的烤肉文化浓缩成“三烤”，其中“烤鸭”成了这位作家在秋日最爱吃的美食之一。
一只正宗北京烤鸭从制作鸭坯到上桌往往要经过 40 道工序，任意环节的缺失都将会影响最终的口感。
苦于空间距离与制作复杂，汪曾祺无法随时满足自己的“烤鸭”之愿。所幸，时代和科技的进步，正在不断打破这一美食身上的地域枷锁，但仍多限于在餐馆食用。
但在二十多年后的今天，有人正在让正宗的“北京烤鸭”从老字号餐厅走进普通的家庭厨房。
通过半年的实验与上千次的尝试，海尔食联网得出了一只北京烤鸭在家庭厨房的正确打开方式：在零下18℃的环境下配送，在温度 200℃、70%湿度的烤箱环境下烹饪，90 分钟后便可烤出堂食口感的北京烤鸭。
这一精确到温度与数据的方法论最初只来自一个最普通的疑问。
海尔食联网张瑜觉得“北京烤鸭既然能挂在烤炉里烤，为什么不能放在我们海尔烤箱里烤？”
带着这一疑问，张瑜联合国宴大厨张伟利、养鸭场老板丁宜帮，掀起了一场此前从没有人做过的“烤鸭革命”。
疫情期间不方便出门，他们就在家里一遍遍实验：“一人一个烤箱，一天能烤废10只鸭子，全家人每天都吃烤鸭吃到崩溃。”
疫情在家没有专门工具，就用嘴吹鸭皮，一直吹到腮帮子发炎；没有标准流程，就跟海尔厨电一起研究更新烤箱程序，不给化冻时间，直接烤出来。
有品质的家庭版北京烤鸭，就这样在一遍又一遍的试错中诞生，并走入千家万户，成为无数家庭餐桌上最”硬气“的一道美食。
“自驱动”如何创造“价值循环”回顾这场发生在我们餐桌上的美食革命，令人感动的除了细节，隐藏于这一故事背后的深层逻辑，也在不断颠覆人们的传统印象。
一直以来，作为服务业的一个分支，餐饮赛道的核心一直是“单向式”的，用户将口味、习惯、要求传达到厨房，再由厨房制作。
然而“烤鸭的故事”却提供了另一种与众不同的思路。在用户体验迭代、生态合作方增值共享的价值循环中，让“想在家里吃烤鸭”这一方案，从诞生到升级。
在家庭版烤鸭上线后，所提供的不是“单向”的需求满足，而是不断“迭代”的用户体验。
有的用户反映鸭子油脂多，且口味单一。为了满足人们的低脂需求，海尔食联网相继推出减脂烤鸭与风味烤鸭；有的用户反映烤鸭烤好不会片，一整只吃不完等问题，海尔食联网又推出了“片制版北京烤鸭”。
相较于传统企业漫长的变革链条，这一围绕烤鸭所构筑的美食生态，所呈现的进化方式，无疑是“高效”的，不需要冗杂的决策流程，也不需要强大的外力推动，品牌依托内部的“自驱动”，就能在保持对需求响应的同时，不断为用户带来迭代的体验。
宏观来看，这种围绕体验的迭代进化，改变的不止是用户视野下的产品，更是企业创造价值和分享价值的路径。
什么是企业的“价值循环”？
通俗来说，除了要让用户的体验迭代，还要让生态各方、品牌自身、社会大众都能共创共享，共同进化。
比如，张伟利原来每月只能领取固定工资，现在每售出一只烤鸭，就会获得一笔增值分享，同时，食品资源方的利润也提高了10%。通过增值分享，让生态各方获得更高的收益，实现共创共赢。
而要想真正推动价值循环，企业就必须依赖这股发现和创造用户需求的自驱动力，这也正是“生态品牌”在当下的意义所在。
这背后，正如海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏所说的那样，生态品牌是于第四次工业革命再生的新范式，区别于产品溢价、流量溢价，生态品牌要创造终身用户，实现两个生态价值的自循环——一个是用户体验迭代价值循环，一个是生态方增值分享的价值循环，两个循环永远相辅相成。
而在此基础上，相较于这两方“价值循环”的“果”，“人单合一”理念才是这一自驱动、自进化生态背后的“因”。
如何解开企业“世纪之问”从最初的一个想法到如今遍布各行各业的“自驱动生态”，海尔的成功并不是偶然。
在传统的消费场景里，用户、产品与场景往往彼此孤立，缺乏联动，但海尔却结束了这种割裂状态，促进了各方优势的集聚，并最终带来了用户的体验升级。
这一颠覆性的创造背后，离不开海尔依托先进的管理学模式，对自身组织架构的升级与重塑。
回到文章开头的那个问题，面对21世纪行业化、产业化、生态化的竞争，什么会是通向未来的钥匙？
对此，海尔给出的答案，是“人”，准确的说，是“人单合一”。
一如海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在此次论坛上所说的那样：“人的价值最大化，才是永恒的。”
海尔生物医疗总经理刘占杰曾经是一名大学老师，拥有很多人羡慕的稳定、体面的工作。可这样的“常规路线”在人单合一的管理模式下打破了，刘占杰放弃了大学老师的工作，毅然开启了创业之路。他带领团队从家里拿钱对赌跟投，不怕苦、潜心钻研打破国外垄断，实现超低温技术国产化。而今，海尔生物已经是在科创板上市的物联网生物安全科技生态品牌。
相较于传统意义上的组织理论，“人单合一”的独特之处就在于，它活化了企业的组织架构，将传统的部门、科层打散，转化为一个个“创新细胞”，这些细胞不是被动的解决问题，而是以用户为中心，不断发现和寻找痛点，链接各方资源，并创造不断循环的价值生态。
这或许也是为什么，最新一届的“人单合一模式”引领论坛选择将“体验迭代，价值循环”作为贯穿始终的主题。
而要想实现这一主题，企业不能总是依赖于创业者和决策者的力量，而是要建立一个流动的、具备高度适应力和调整力的组织，让每个员工都参与价值创造，不断迭代用户的体验。
从这个角度来说，回到上文所说的一只烤鸭的案例，和背后千千万万以“人单合一”为牵引的赋能场景——这些都不是孤立的故事，而是海尔集团围绕体验与价值的一次“跨圈探索”。
在这场探索中，海尔集团不仅为用户找到了不断迭代的体验，且通过整合各行业资源构建的自驱动品牌生态，也为行业探索出新的模式、带来新的生机。
回望过去，伴随着不解和质疑，海尔探索人单合一管理模式十六年，只为用实践一遍遍验证理论。
时间最终证明了一切，今天，人单合一的引领性和普适性正在不断凸显，并已然成为了引领物联网时代的管理模式标杆。
而眺望未来，海尔过往所付出的努力，转型的辛劳，也势必将在今后的竞争中，为他们赢得更多优势与机遇。
一如管理大师加里·哈默所指出的那样：
“今天，还在依靠科层制和部门制来维系公司，就等于忽视、放弃组织内99%的主动性和独创性，而只依靠高层的少数人去寻找未来，这是一个非常糟糕的赌注。”
“为了改变这一切，海尔让每个员工和用户之间创造零距离，每一个人都要对最终的用户负责。如果你能建立一个这样的组织，你就不会对未来感到恐惧。”返回搜狐，查看更多
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