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wanfajiandanxiuxian，caozuoshunchangliuli，caokongnidemaorongqiumaoxianshengcun；zhichizhinengsousuo，henduobaopindoushizaizhegeruanjiangoumaide，meiyijiandoushi00%zhengpin。cuotibijishouzang：shikaoshengzaizuotifuxibeikaodeguochengzhong，shixianzhenglitimuzuobijidegongneng。wushuanglequ，buzhizhandou：xiuxianwanfaduoyangmengchonghongyanNPC，peibanzuoyou。yuzhongbutongdehuobaoduijuetixi，zhaohuanxindejiaosejiarudaozhanchang，chaojidutedeshejiaotixi。利(li)潤(run)考(kao)核(he)是(shi)系(xi)統(tong)層(ceng)降(jiang)本(ben)的(de)關(guan)鍵(jian)！降本增(zeng)效(xiao)殺(sha)手(shou)鐧(jian)是？

降本增效絕(jue)不(bu)是讓(rang)單(dan)純(chun)让成(cheng)本降低(di)，而(er)是让利润提(ti)升(sheng)（短(duan)期(qi)、中(zhong)期、長(chang)期）。

降本的目(mu)的，是让企(qi)業(ye)形(xing)成成本領(ling)先(xian)的競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)，強(qiang)化(hua)股(gu)東(dong)收(shou)益(yi)，使(shi)企业在(zai)激(ji)烈(lie)竞争中立(li)於(yu)不敗(bai)之(zhi)地(di)。

但(dan)是，本到(dao)底(di)怎(zen)麽(me)降呢(ne)？是不是要(yao)老(lao)板(ban)壹(yi)毛(mao)錢(qian)一毛钱扣(kou)呢？實(shi)際(ji)上(shang)，不僅(jin)仅要在執(zhi)行(xing)层面(mian)降本，更(geng)要在系统层、機(ji)制(zhi)层降本。降本過(guo)程(cheng)中構(gou)建(jian)利润文(wen)化非(fei)常(chang)重(zhong)要。

有(you)一位(wei)老板一直(zhi)抱(bao)怨(yuan)營(ying)銷(xiao)團(tuan)隊(dui)“亂(luan)花(hua)钱”。看(kan)看营销团队的考核机制？全(quan)部(bu)是按(an)收入(ru)金(jin)額(e)、成长率(lv)來(lai)考核。那(na)既(ji)然(ran)营销团队無(wu)需(xu)為(wei)利润負(fu)責(ze)，又(you)为何(he)要为公(gong)司(si)省(sheng)钱呢？

利润考核是系统层降本的关键。今(jin)天(tian)我(wo)們(men)一起(qi)走(zou)進(jin)利润考核，看看老王(wang)公司的真(zhen)实案(an)例(li)。在展(zhan)開(kai)案例之前(qian)，我们先了(le)解(jie)一下(xia)什(shen)么是利润考核。

1. 什么是利润考核？

顧(gu)名(ming)思(si)義(yi)，利润考核即(ji)以(yi)利润（或(huo)相(xiang)关指(zhi)標(biao)）作(zuo)为預(yu)算(suan)、分(fen)析(xi)、激勵(li)等(deng)的考核KPI。

2. 利润考核通(tong)常會(hui)考核哪(na)些(xie)利润KPI？

凈(jing)利润；

息(xi)稅(shui)前利润；

销售(shou)費(fei)用(yong)率；

毛利率等。

3. 什么是利润中心(xin)/责任(ren)中心？

利润中心是對(dui)利润负责的责任中心。通俗(su)地說(shuo)，就(jiu)是從(cong)哪個(ge)层級(ji)的团队开始(shi)，背(bei)利润指标。

利润中心建在哪个层级，這(zhe)个层级也(ye)是责任中心，作戰(zhan)中心。組(zu)織(zhi)的配(pei)套(tao)、系统的配套也圍(wei)繞(rao)利润中心展开。

4. 利润考核的目的？

利润考核的目的是提升企业利润，增加(jia)經(jing)营現(xian)金流(liu)，增强企业利润文化，增强企业的业績(ji)管(guan)理(li)能(neng)力(li)。

仅做(zuo)利润考核不能達(da)到的目的：擊(ji)潰(kui)对手，增加市(shi)場(chang)份(fen)额，增加企业收入。

5. 在何種(zhong)環(huan)境(jing)下，企业適(shi)宜(yi)开啟(qi)或强化利润考核？

企业與(yu)对手相比(bi)净利润低，企业管理水(shui)平(ping)落(luo)後(hou)；

企业市值(zhi)受(shou)利润拖(tuo)累(lei)嚴(yan)重；

企业在短中期现金流出(chu)现較(jiao)大(da)缺(que)口(kou)；

企业进入管理變(bian)革(ge)，希(xi)望(wang)加强业绩管理體(ti)系搭(da)建，进行利润牽(qian)引(yin)。

6. 在何种环境下，企业不能单纯使用利润考核？

企业竞争態(tai)势復(fu)雜(za)，存(cun)在大量(liang)奪(duo)取(qu)市场份额或被(bei)竞争者(zhe)攻(gong)击的情(qing)況(kuang)；

企业處(chu)在多(duo)輪(lun)並(bing)購(gou)或者大额資(zi)產(chan)交(jiao)易(yi)的过程中，利润大幅(fu)波(bo)動(dong)；

企业核心产品(pin)價(jia)格(ge)波动较大，有大幅升降价并需重新(xin)开拓(tuo)市场，配置(zhi)资源(yuan)的可(ke)能性(xing)；

企业有较大的市场开拓潛(qian)力，或研(yan)發(fa)需求(qiu)，需加大费用投(tou)入。

7. 如(ru)何判(pan)斷(duan)企业自(zi)身(shen)能力是否(fou)达到利润考核的基(ji)本能力要求？

企业的组织清(qing)晰(xi)，底层利润中心明(ming)確(que)；

企业能在一定(ding)层级上（例如按产品，按事(shi)业部，按销售區(qu)域(yu)等）算明白(bai)賬(zhang)，按月(yue)度(du)季(ji)度等形成有效的利润表(biao)；

企业的數(shu)字(zi)化程度（包(bao)括(kuo)ERP系统、预算系统）能有效支(zhi)撐(cheng)“算明白账”的決(jue)策(ce)；

企业在各(ge)利润中心，有相應(ying)的財(cai)務(wu)BP组织进行一对一的利润管理服(fu)务；

企业的组织、土(tu)壤(rang)等能推(tui)动变革，員(yuan)工(gong)对利润考核總(zong)体上动力大于阻(zu)力等。

利润考核一石(shi)激起千(qian)层浪(lang)

老王在一間(jian)民(min)企负责北(bei)中國(guo)区销售。公司这兩(liang)年(nian)业务收入成长非常有限(xian)，现金流也很(hen)緊(jin)張(zhang)，投资人(ren)和(he)創(chuang)始人的壓(ya)力比较大。为了进一步(bu)改(gai)善(shan)公司的现金流，公司提出了利润考核新方(fang)案。

关于让哪些幹(gan)部扛(kang)起利润的责任，创始人反(fan)复思考，决定將(jiang)利润考核下基层。

具(ju)体方案如下：公司放(fang)棄(qi)过往(wang)的以收入考核作为销售团队主(zhu)要考核指标的模(mo)式(shi)，取代(dai)以利润考核。利润考核以地区小(xiao)团队为单元(yuan)（人数20-30人），用1个月的時(shi)间把(ba)指标和獎(jiang)金方案落实。

也就是说，公司的利润中心，从过去(qu)的营销层，下降3层，越(yue)过大区，直接(jie)下到地区。

公司组织架(jia)构示(shi)意(yi)圖(tu)

結(jie)果(guo)，政(zheng)策一出，一石激起千层浪。主要問(wen)題(ti)如下：

1、利润計(ji)算：账算不出来

要算明年的利润指标，至(zhi)少(shao)得(de)知(zhi)道(dao)今年的利润实际发生(sheng)额。如果不能知道A小区今年的利润实际额，那就只(zhi)能按全国利润比率分配，这顯(xian)然是不公平的。

为什么不公平呢？例如全国只有两个小区A和B，今年他(ta)们收入各自为100，AB区域是不知道自己(ji)的实际利润的，假(jia)如知道的話(hua)A区域实际利润为20，B区域实际利润为30，全国实际利润为25。明年假設(she)收入目标仍(reng)为200，公司来个一刀(dao)切(qie)：A、B各自利润目标为25，那会出现什么情况？B区域躺(tang)贏(ying)，可以多招(zhao)人多花市场费用。但是A区域很可能会面臨(lin)市场费用枯(ku)竭(jie)和开年就要砍(kan)人的情况。

2、组织配套问题

再(zai)往細(xi)裏(li)算账，各层都(dou)有很多公攤(tan)费用，这些要如何摊？比如公司CEO的工资，要不要分給(gei)A小区。如果分，分多少？另(ling)外(wai)，中后臺(tai)部門(men)是不是要劃(hua)入地区销售团队呢？例如北中国有8位市场同(tong)事，那他们将来是不是要下到各个小区呢？還(hai)是他们还可以留(liu)在北中国中央(yang)？如果留在中央，他们的预算怎么分配？组织面临重组。

3、權(quan)责利问题

如果中后台的同事都划入地区销售团队，那责权利如何确定？他们向(xiang)誰(shui)匯(hui)報(bao)？地区销售经理嗎(ma)？如果地区销售经理要为利润负责，利润不达标，对这些中后台的同事，他有多大权力开人招人？

4、考利润了，收入还考不考呢？

考核利润了，那收入还考核不考核？如果不考核，那A地区收入持(chi)平甚(shen)至下降，通过大面積(ji)減(jian)员增效是不是可行？另外，地区经理是不是可以盡(jin)量把中长期的客(ke)戶(hu)投入都砍掉(diao)来維(wei)持短期的利润？畢(bi)竟(jing)，销售可能两三(san)年就跳(tiao)槽(cao)了。

5、组织架构与层级问题

以后这30个地区经理到底歸(gui)谁管？既然中央统一对接下指标，他们统一和中央溝(gou)通，那原(yuan)来的南(nan)北中国和大区经理这些层级是不是形同虛(xu)设？

谁来背利润指标？

利润考核的实施(shi)是系统工程，在设计过程中要考慮(lv)三个关键问题：

第(di)一个问题：考核谁：利润中心建在哪个层级?

在企业真正(zheng)实施利润考核的过程中，在哪个层级背利润指标是需要考虑的第一个关键问题。

我記(ji)得我在新加坡(po)500强工作的时候(hou)，公司进行过一次(ci)轟(hong)轰烈烈的利润中心下移(yi)大辯(bian)論(lun)。辩论后得出了两个关键结论：

1.利润中心以事业部为单位，不再进一步下大区、小区。为什么呢？

第一，利润管理是一項(xiang)非常复杂的能力，往往大区、小区不具備(bei)此(ci)项能力。

第二(er)，利润中心需配套相应的组织、系统，管理复杂度增加管理成本增加。

第三，利润中心一旦(dan)变化，自然会帶(dai)来责任中心的变化，权力自然重构。权力大面积下移对公司来说，是審(shen)慎(shen)的决策。

2.底层利润中心的负责人，仅仅对自己能掌(zhang)控(kong)的费用负责。

例如A事业部负责人作为销售负责人，仅为销售部分的利润负责，包含(han)收入、主营业务成本、销售成本等。无需为研发费用、公司管理费用、税费等负责。

从老王的案例来看，公司一下子(zi)把利润中心下地区肯(ken)定是不现实的，可以仍然放在营销层，或者南北大区层，把过去仅仅考核营销负责人收入变为考核利润，先走一步。

同时建議(yi)公司围绕利润中心，进行三方面的配套建设：

1.进行预算-分析-激励体系的建设。

2.进行授(shou)权-行权-監(jian)管体系的建设。

3.财务BP组织的建设，信(xin)息系统的建设等。

通过这樣(yang)的组织配套、数字化配套、能力配套，构建利润文化，这是利润考核最(zui)重要的作用之一。

考利润，那收入呢？

第二个问题：考核什么? 考核哪些指标（KPI群(qun)），以及(ji)選(xuan)取怎样的利润指标作为利润考核依(yi)據(ju)？

首(shou)先，利润考核绝不意味(wei)著(zhe)收入就不考了。

我在世(shi)界(jie)500强工作的时候，我的老板告(gao)訴(su)我，公司经过多年论證(zheng)，收入和利润考核比例为8比2。也就是说，80%考核收入，20%考核利润。为什么？因(yin)为公司的首要目的是攻城(cheng)略(lve)地，搶(qiang)占(zhan)市场份额。从长期来看，沒(mei)有市场份额，利润不会长久(jiu)。

雖(sui)然，我的老板没有講(jiang)这8比2是如何计算而来，但是这背后折(zhe)射(she)了公司的战略目标与考核KPI之间的对应关系。也就是说，公司要的不是短期的利润最大化，而是长期的利润最大化。

从老王的情况来看，不能一刀切只考核利润，这会出大乱子。可以先在过去考核的KPI之上，加一部分利润，然后再逐(zhu)步加大利润的比重。经过幾(ji)年的演(yan)化后，利润考核比重仍小于收入考核比重，離(li)开收入成长談(tan)利润，是不现实的。

其(qi)次，利润有多种KPI供(gong)选擇(ze)，未(wei)必(bi)需要上来就考核净利润。

净利润是一个終(zhong)極(ji)概(gai)念(nian)，可以先以市场费用率、人均(jun)单产、销售费用率、毛利率等中间概念作为考核指标。

从老王的实际情况来看，公司过往的基礎(chu)比较弱(ruo)，可以采(cai)用小步快(kuai)跑(pao)的形式。比如说，分步驟(zhou)分階(jie)段(duan)地上利润考核。在哪些维度来分步骤实施呢？

BU：从产品角(jiao)度，可以先以产品大類(lei)，或者不划分产品；

区域国家(jia)：从区域角度来看，是否在营销层或者南北中国层；

利润表项目：先选择销售费用率等作为考核指标；

期间：可以以全年，或者季度为结算单位，而不细化到月，到周(zhou)；

预算流程：可以从滾(gun)动预算，不与考核掛(gua)鉤(gou)开始，再逐步納(na)入年度预算与考核挂钩。

公司可以先培(pei)養(yang)利润文化，积累利润数据，夯(hang)实组织，完(wan)善系统，查(zha)缺補(bu)漏(lou)，再配合(he)适當(dang)实际进行改革。这样改革的阻力更小，成功(gong)率更高(gao)。

利润考核不应成为夺权工具

第三个问题，用利润考核来分权、夺权是本末(mo)倒(dao)置。

部分领導(dao)者希望通过利润考核变革来进行分权甚至夺权，这个出发點(dian)我認(ren)为不合适。

分权与集(ji)权，是集团管控的重要组成部分，需经过精(jing)心设计。

分权的关键，是完善分权手冊(ce)，把人权、财权、事权在各层级的流程、制度、权限厘(li)清。这部分美(mei)的集团在国內(nei)有最佳(jia)实踐(jian)可供參(can)考。

如果公司没有分权手册，权力大範(fan)围集中在老板手中，但又通过利润考核下基层的方式大面积夺权，会形成混(hun)乱以及决策質(zhi)量的下降。

利润考核是涉(she)及眾(zhong)多人员利益的企业变革，面对复杂的变革，如何对癥(zheng)下藥(yao)考驗(yan)管理者的基本功。（作者系悅(yue)财创始人）

来源：首席(xi)财务官(guan)返(fan)回(hui)搜(sou)狐(hu)，查看更多

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