百雀羚为何不投广告？

<随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c><随心_句子c>行(xing)動(dong)與(yu)口(kou)號(hao)不(bu)壹(yi)致(zhi)？投(tou)顧(gu)機(ji)構(gou)”轉(zhuan)身(shen)難(nan)”，考(kao)核(he)指(zhi)揮(hui)棒(bang)應(ying)如(ru)何(he)使(shi)？

在(zai)財(cai)富(fu)管(guan)理(li)转型(xing)的(de)背(bei)景(jing)下(xia)，投顾業(ye)務(wu)逐(zhu)漸(jian)成(cheng)為(wei)机构落(luo)地(di)“買(mai)方(fang)理念(nian)”的重(zhong)要(yao)抓(zhua)手(shou)。近(jin)期(qi)，證(zheng)券(quan)時(shi)報(bao)·券商(shang)中(zhong)國(guo)對(dui)证券投資(zi)顾問(wen)展(zhan)业現(xian)狀(zhuang)進(jin)行調(tiao)研(yan)，探(tan)尋(xun)持(chi)牌(pai)机构開(kai)展投顾业务的行为畫(hua)像(xiang)。

從(cong)问卷(juan)调查(zha)結(jie)果(guo)來(lai)看(kan)，盡(jin)管少(shao)數(shu)机构成为實(shi)踐(jian)“买方理念”的行业標(biao)桿(gan)，但(dan)多(duo)数券商分(fen)支(zhi)机构營(ying)銷(xiao)业务的实際(ji)效(xiao)果与财富管理转型口号相(xiang)距(ju)較(jiao)遠(yuan)，這(zhe)既(ji)反(fan)映(ying)出(chu)业务转型知(zhi)易(yi)行难，也(ye)反映出擁(yong)有(you)龐(pang)大(da)存(cun)量(liang)业务的金(jin)融(rong)机构“大象(xiang)转身”时需(xu)要過(guo)渡(du)和(he)適(shi)应。

与此(ci)同(tong)时，隨(sui)著(zhe)新(xin)业態(tai)的誕(dan)生(sheng)，投顾-產(chan)品(pin)-陪(pei)伴(ban)的場(chang)景持續(xu)演(yan)變(bian)，持牌机构如何抓住(zhu)新媒(mei)體(ti)風(feng)口，並(bing)在合(he)規(gui)及(ji)創(chuang)新中謀(mou)發(fa)展，既是(shi)一線(xian)投顾人(ren)員(yuan)的期盼(pan)，也是财富管理转型中重要的能(neng)力(li)建(jian)設(she)。

AUM收(shou)費(fei)模(mo)式(shi)未(wei)成主(zhu)流(liu)

“财富管理转型”从組(zu)織(zhi)架(jia)构重构开始(shi)。近年(nian)来，财富管理组织架构调整(zheng)是金融机构的工(gong)作(zuo)重點(dian)，这背後(hou)邏(luo)輯(ji)是服(fu)务模式向(xiang)“客(ke)戶(hu)需求(qiu)驅(qu)动”的转变；是部(bu)門(men)間(jian)無(wu)序(xu)競(jing)爭(zheng)向“協(xie)同发展”的转变。

根(gen)據(ju)券商中国記(ji)者(zhe)此次(ci)调研，有接(jie)近七(qi)成的受(shou)訪(fang)机构表(biao)示(shi)，公(gong)司(si)投顾服务的主導(dao)部门为一級(ji)部门。从主导部门的分管业务看，有超(chao)过60%的受访机构表示，該(gai)主导部门除(chu)分管投顾业务外(wai)，還(hai)同时分管财富管理或(huo)产品代(dai)销。这体现出机构逐渐有意(yi)識(shi)打(da)造(zao)“财富管理綜(zong)合金融服务商”。

具(ju)体看投顾业务组织形(xing)式，有55.56%的受访机构表示，公司投顾业务采(cai)取(qu)“總(zong)分结合”，即(ji)总部与分支机构均(jun)保(bao)有一定(ding)数量的投顾，雙(shuang)方在提(ti)供(gong)的投顾产品与服务上(shang)无明(ming)顯(xian)差(cha)別(bie)，总部部分參(can)与分支机构投顾的考核管理。

在收费模式方面(mian)，记者註(zhu)意到(dao)投顾业务的傳(chuan)統(tong)商业模式“差異(yi)化(hua)傭(yong)金”“现金收费”“整体提佣”仍(reng)然(ran)是主流，分别有55.56%、58.33%、44.44%的机构選(xuan)擇(ze)。在机构看来，上述(shu)三(san)種(zhong)收费模式也頗(po)受客户認(ren)可(ke)。

尽管多数机构采用(yong)多元(yuan)化的收费模式，但数据显示，不同机构各(ge)有側(ce)重。有22%的受访机构以(yi)“现金收费”为主，该模式收入(ru)在投顾创收占(zhan)比(bi)均超过90%。有14%受访机构稱(cheng)以“整体提佣”为主，收入占比超过60%。有11%受访机构表示以“差异化佣金”收费为主，收入在投顾创收中占比均超过50%。

相较来看，代表买方投顾模式的“资产管理规模（AUM）收费模式”尚(shang)未成为行业主流。调研数据显示，僅(jin)有13.89%机构称公司有AUM收费模式。从这個(ge)角(jiao)度(du)看，中国证券业投顾业务发展或仍處(chu)於(yu)起(qi)步(bu)階(jie)段(duan)。

在前(qian)述传统的捆(kun)綁(bang)佣金收费模式下，客户收益(yi)效果明显，但难免(mian)也可能會(hui)出现有投顾引(yin)导客户頻(pin)繁(fan)交(jiao)易以提高(gao)佣金收入的道(dao)德(de)风險(xian)。

根据调研数据，有38.89%的受访机构表示，有证券投顾服务的用户相较于沒(mei)有服务的用户，在交易频次以及盈(ying)利(li)情(qing)況(kuang)上均有明显的提高。有25%的机构称，交易频率(lv)明显提高了(le)，但盈利没有提高。仅有13.89%的机构表示交易频率没有提高，但盈利情况明显提高。

不过有券商投顾业务負(fu)責(ze)人表示，尽管公司當(dang)下仍采用提佣收费模式，但正(zheng)逐渐通(tong)过改(gai)革(ge)向AUM收费模式靠(kao)攏(long)，“因(yin)为业务存量大，考核模式的转变需要适应的过程(cheng)，对现有投顾展业方式和習(xi)慣(guan)会有影(ying)響(xiang)，这需要时间。”

业务转型在投顾考核中变形？

组织架构及商业模式是探寻机构财富管理转型进展的角度之(zhi)一。是否(fou)真(zhen)正落实“买方理念”，要根据考核“指挥棒”来判(pan)斷(duan)。

根据券商中国记者对36家(jia)持牌机构的调研结果，投顾人员及團(tuan)隊(dui)的績(ji)效主要与四(si)大指标掛(gua)鉤(gou)，分别是投顾业务相關(guan)的创收金額(e)、投顾组合或推(tui)薦(jian)标的表现、服务人次、投顾产品復(fu)購(gou)率/续約(yue)率。上述四个选項(xiang)均獲(huo)得(de)超过一半(ban)受访机构的选择。此外，金融产品销售(shou)和客户开发同樣(yang)重要，分别有27.78%和22.22%的机构均表示对此考核。

但在一线投顾眼(yan)中，过度关注创收金额、不以客户为中心(xin)、沿(yan)用产品代销逻辑……是目(mu)前机构在制(zhi)定考核机制过程中廣(guang)泛(fan)存在的问題(ti)，这也与买方投顾理念相悖(bei)。

在被(bei)问及“哪(na)些(xie)指标的激(ji)勵(li)整体更(geng)高”时，564名(ming)受访投顾中有高達(da)69.15%表示“销售金融产品额度”；“貢(gong)獻(xian)交易佣金额度”也有接近40%的投顾选择。

相应的，受考核指标导向影响，一线投顾中有50.71%傾(qing)向于優(you)先(xian)完(wan)成金融产品代销的任(ren)务，有40.43%优先完成交易佣金指标，也有50%选择优先关注客户资产保值(zhi)增(zeng)值率。

券商中国记者注意到，多数一线投顾人员认同考核指标与“客户资产保有量”“客户滿(man)意度”挂钩是大勢(shi)所(suo)趨(qu)，但理想(xiang)豐(feng)满、现实骨(gu)感(gan)。从现阶段持牌机构下发的考核任务来看，一线投顾人员感受是“疲(pi)于奔(ben)命(ming)”。

多名投顾表示，考核应该差异化、个性(xing)化，以此发挥各个投顾的專(zhuan)長(chang)，不要“大雜(za)燴(hui)”式考核。广州(zhou)一名投顾认为，应依(yi)据不同投顾专长来调整考核權(quan)重，比如专业型投顾做(zuo)专业性事(shi)情，服务型投顾做服务事情。

“急(ji)功(gong)近利”也是投顾认为考核机制需修(xiu)改的地方。華(hua)中地區(qu)一名投顾表示，考核应注重长期化，应看重客户的资产保值增值，而(er)不是短(duan)期內(nei)單(dan)純(chun)佣金贡献或产品销售。如此一来，投顾不必(bi)为了完成短期任务进行短期操(cao)作或者配(pei)置(zhi)。

机构謹(jin)慎(shen)探路(lu)新业态

随着互(hu)聯(lian)網(wang)平(ping)臺(tai)高速(su)发展，新媒体传播(bo)環(huan)境(jing)已(yi)发生劇(ju)烈(lie)变化。对于投顾而言(yan)，服务场景、营销场景也在快(kuai)速演变，他(ta)們(men)可以依托(tuo)互联网平台“上线”真人投顾，拓(tuo)展服务邊(bian)界(jie)。

近年来，投顾机构允(yun)許(xu)投顾人员在外部互联网平台上展业。根据调研结果，有高达41.67%的受访机构表示，“仅允许投顾人员在外部互联网平台进行直(zhi)播等(deng)内容(rong)輸(shu)出，且(qie)不涉(she)及收费”。有27.78%的受访机构表示，投顾策(ce)略(lve)在外部互联网平台上线，收费与互联网平台有分成，该互联网平台有投资咨(zi)詢(xun)牌照(zhao)。

一线投顾对线上運(yun)营十(shi)分感興(xing)趣(qu)，主要因为可以跟(gen)业务有效结合，实现活(huo)躍(yue)老(lao)客户、获取新客户，从而提高转化变现。在此次调研中，有超过65%的受访投顾表示希(xi)望(wang)學(xue)习新媒体运营、新媒体的内容表达。考慮(lv)到監(jian)管对投顾新媒体展业的合规要求越(yue)来越嚴(yan)，相应的有66%的投顾表示希望学习“新媒体传播如何与合规相结合”。

不过，多名投顾表示，机构对投顾在新媒体展业的支持力度不大，与合规限(xian)制有关。一名工作15年以上的湖(hu)北(bei)投顾表示，应统一打造个人IP流量，每(mei)个投顾都(dou)是公司名片(pian)。江(jiang)蘇(su)一名年輕(qing)的投顾談(tan)到，希望公司能幫(bang)助(zhu)投顾建立(li)个人視(shi)频号，对新媒体展业方式能提供培(pei)訓(xun)支持。多名投顾均表示，想要学习网絡(luo)直播的技(ji)巧(qiao)、短视频的拍(pai)攝(she)和剪(jian)辑。

如果說(shuo)一线投顾嘗(chang)試(shi)走(zou)大V路线以运营客群(qun)，那(na)麽(me)亦(yi)有机构通过引入外部大V为业务錦(jin)上添(tian)花(hua)。

近年来陸(lu)续有持牌机构引入互联网大V，備(bei)受市(shi)场关注。根据此次调研，受访机构对于“引入外部大V”有较大分歧(qi)。有33.33%的机构表示確(que)有考虑引入；有30.56%表示不考虑；另(ling)有30.56%尚未想清(qing)楚(chu)。

谈及引进外部大V模式的可行性，有受访机构称，外部大V有较好(hao)的自(zi)有垂(chui)直流量，持牌机构可以借(jie)助外部大V引流和客群运营。

而持否定态度的机构认为，“投顾业务的核心在于顾问服务、体系(xi)建设、改善(shan)客户体驗(yan)，产品主理人只(zhi)是其(qi)中的一环，大V不是投顾业务的核心竞争力。”另有受访机构指出，大V的合规性太(tai)差，且外部大V的真实投资能力存疑(yi)，机构自行培育(yu)或许可以更好地管控(kong)风险。

记者觀(guan)察(cha)：提高投顾戰(zhan)略定位(wei)一舉(ju)多得

从管理架构、人员配置、考核体系等各方面来看，投顾业务在券商业务体系中的战略定位亟(ji)待(dai)提升(sheng)。

目前，不少机构仍將(jiang)投顾业务定位为服务或者輔(fu)助部门。在本(ben)次调查中，有63.89%的机构认为，投顾服务的核心在于通过提供投顾产品服务客户，从而帶(dai)来投顾收入；75%的机构将投顾团队定位为财富管理辅助部门，通过培養(yang)投顾人员的投顾能力，提升面向客户的服务能力，从而带动产品销售等；66.67%的机构将投顾团队定位为服务部门，提供經(jing)紀(ji)业务附(fu)带的投资咨询服务，为客户开发与服务、线上引流、渠(qu)道拓展等提供支持。

人员配置方面，参与本次调查活动的36家机构中，投顾部门或团队的人数在5-10人之间的占比25%，10-20人之间的占比27.78%，人数在20人以上的也仅占比30.56%。在庞大的券商总部体系中，不足(zu)20人的团队配置显得单薄(bo)。

无論(lun)是从现状来看，还是从行业发展的角度来看，投顾在券商的战略定位中都有必要进一步提高。

首(shou)先，提升投顾业务战略地位是推动业务发展的内在需求。从调查情况来看，只有38.89%的机构对投顾业务设有单獨(du)的KPI，并且投顾业务相关权重占比在10%以上，超过20%的机构甚(shen)至(zhi)未对投顾业务设有单独的KPI，这意味(wei)着大多数投顾的工作重心必須(xu)放(fang)在其它(ta)综合业务上，难以对客户进行深(shen)度服务。

以基(ji)金投顾为例(li)，定位偏(pian)低(di)極(ji)大影响基金投顾的发展。由(you)于部门定位偏低，大多数机构的投顾总部没有直屬(shu)的基金投顾业务团队，无法(fa)深入貫(guan)徹(che)管理意圖(tu)，导致业务发展緩(huan)慢(man)。

其次，发展投顾业务可以帮助券商应对越来越大的降(jiang)费壓(ya)力。从海(hai)外市场来看，券商交易佣金持续下降趋势明显，特(te)别是互联网券商的快速发展，使得一些券商单客的边际成本不断降低，部分券商具备了更大的降费沖(chong)动。投顾业务可以在现有交易佣金的基礎(chu)上，进一步挖(wa)掘(jue)单客價(jia)值，提高券商风险应对能力。

此外，投顾业务实现投资者利益和机构利益统一，是券商适应中国资本市场转型，服务百(bai)姓(xing)投资需求、满足百姓财产保值增值的重要业务模式。无论是证券投顾还是基金投顾，通过增加(jia)AUM收费模式占比、调整一线投顾考核模式等，可以減(jian)少券商对交易量、金融产品代销规模等数据的依賴(lai)，进一步推动投资者向价值投资、长期投资等转型，既可以推动中国资本市场良(liang)性发展，也可以在实现共(gong)同富裕(yu)、满足百姓理财需求等方面作出更大贡献。

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